先進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具的操作辦法

1、銷售管理先進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具的操作辦法41 / 41的,往往會(huì)ft現(xiàn)道德危機(jī)（即契約后代理人利用信息不對(duì)稱而不為委托人的最大利益努力工作）和逆向選擇（即契約前代理人利用信息不對(duì)稱有意選擇有利于其自身利益而有損于委托人利益的決策行為）,導(dǎo)致代理成本增加。因此,契約的有效執(zhí)行一定程度上必須依賴于代理人的”道德自律”,如何減少信息不對(duì)稱,以及如何使得代理人與委托人的目標(biāo)一致起來(lái),成為委托代理關(guān)系順利發(fā)展的關(guān)鍵。組織內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)被看作委托代理關(guān)系中降低代理成本的有效工具。一方面科學(xué)嚴(yán)密的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)可以及時(shí)反饋代理人的工作狀況,降低信息不對(duì)稱的程度,從而阻止代理人的道德危機(jī)和逆向選擇行為。另一方面通過(guò)

2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng),可以傳遞組織戰(zhàn)略目標(biāo)與具體任務(wù),引導(dǎo)代理人的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為與委托人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,從而降低代理成本, 提高管理效率。同時(shí)以此為基礎(chǔ)建立激勵(lì)機(jī)制,按照利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則鼓勵(lì)管理者既為自己也為組織謀取最大利益。二、激勵(lì)理論在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中,勞動(dòng)分工與交易的ft現(xiàn)帶來(lái)了激勵(lì)問(wèn)題。激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。行為科學(xué)認(rèn)為,人的動(dòng)機(jī)來(lái)自需要,由需要確定人們的行為目標(biāo),激勵(lì)則作用于人內(nèi)心活動(dòng),激發(fā)、驅(qū)動(dòng)和強(qiáng)化人的行為。激勵(lì)理論是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論的重要依據(jù),它說(shuō)明了為什么業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織業(yè)績(jī)的提高,以及什么樣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)業(yè)績(jī)的提高

3、。早期的激勵(lì)理論研究是對(duì)于”需要”的研究,回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起工作積極性的問(wèn)題,包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論,和麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提ft人類的需要是有等級(jí)層次的,從最低級(jí)的需要逐級(jí)向最高級(jí)的需要發(fā)展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。并且提ft當(dāng)某一級(jí)的需要獲得滿足以后,這種需要便中止了它的激勵(lì)作用。激勵(lì)理論中的過(guò)程學(xué)派認(rèn)為,通過(guò)滿足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個(gè)過(guò)程,即需要 通過(guò)制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要,從而激發(fā)人的行動(dòng),包括弗洛姆的期望理論、洛克 和休斯的“目標(biāo)設(shè)

4、置理論”、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的 強(qiáng)化理論等等。最具代表性的弗洛姆（V.H.）的“期望理論”認(rèn)為,一個(gè)目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì) 程度受兩個(gè)因素影響：一是目標(biāo)效價(jià),指人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)有多大價(jià)值的主觀判斷。如果實(shí) 現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)人來(lái)說(shuō),很有價(jià)值,人的積極性就高；反之,積極性則低。二是期望值,指人 對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀預(yù)計(jì)。只有人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大,才會(huì)去努力 爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn),從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用；如果人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小, 甚至完全沒(méi)有可能,目標(biāo)激勵(lì)作用則小,以至完全沒(méi)有。在弗洛姆之后,美國(guó)管理學(xué)家洛 克（E.A.）和休斯（C.L.）等人又提ft了“目

5、標(biāo)設(shè)置理論”。概括起來(lái),主要有三個(gè)因素：（1）目標(biāo)難度。目標(biāo)應(yīng)該具有較高難度,那種輕而易舉就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性,不能調(diào)動(dòng)起人的奮發(fā)精神,因而激勵(lì)作用不大。當(dāng)然,高不可攀的目標(biāo)也會(huì)使人望而生畏,從而失去激勵(lì)作用。因此,應(yīng)把目標(biāo)控制在就有較大難度,又不超ft人的承受能力這一水平上。（2）目標(biāo)的明確性。目標(biāo)應(yīng)明確、具體,諸如”盡量干好”、”努力工作”等籠統(tǒng)空泛、抽象性的目標(biāo),對(duì)人的激勵(lì)作用不大。而能夠觀察和測(cè)量的具體目標(biāo),可以使人明確奮斗方向,并明確了自己的差距,這樣才能有較好的激勵(lì)作用。（3）目標(biāo)的可接受性。只有當(dāng)職工接受了組織目標(biāo),并與個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)時(shí),目標(biāo)才能發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)效用。為此,應(yīng)

6、該讓職工參與組織目標(biāo)的制定,這比由管理者將目標(biāo)強(qiáng)加于職工更能提高目標(biāo)的可接受性,可以使職工把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)看成自己的事情,從而提高目標(biāo)的激勵(lì)作用。這些關(guān)于需要和目標(biāo)的研究,都成為設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系必須考慮的因素,特別是激勵(lì)的過(guò)程理論中提ft的若干要求,對(duì)于設(shè)計(jì)有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系具有指導(dǎo)意義。三、控制理論控制作為一項(xiàng)重要的管理活動(dòng)很早就為管理學(xué)家和企業(yè)家所重視,法約爾提ft的五項(xiàng)管理職能即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。到了現(xiàn)代,哈羅德孔茨認(rèn)為管理的職能為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人事和控制。這些學(xué)者都認(rèn)為控制作為一種重要的手段對(duì)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著根本性的保障作用?？刂评碚撜J(rèn)為,任何系統(tǒng)的控制過(guò)程都包括以下三個(gè)基

7、本環(huán)節(jié)（見(jiàn)圖 10-1）：1.確定系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)；2.根據(jù)目標(biāo)衡量系統(tǒng)運(yùn)行情況；3.分析偏離目標(biāo)的差距并在約定時(shí)機(jī)以約定方式進(jìn)行矯正。這可以概括地表述為控制的事前準(zhǔn)備、事中反映和事后判斷。這里說(shuō)的事前事后是針對(duì)控制循環(huán)中一小段運(yùn)行過(guò)程而言,對(duì)一個(gè)持續(xù)運(yùn)行的系統(tǒng)而言,所有的控制環(huán)節(jié)都在事中循環(huán)不斷地進(jìn)行。圖 10-1 控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)在控制系統(tǒng)中,依施控系統(tǒng)作用于被控系統(tǒng)的根據(jù)的不同,管理控制的方式可分為反饋控制和前饋控制。反饋控制是施控系統(tǒng)根據(jù)被控系統(tǒng)輸ft的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與給定狀態(tài)間的偏差或偏差信息,調(diào)整和改變被控系統(tǒng)的未來(lái)活動(dòng)或過(guò)程。正是由于它是根據(jù)過(guò)去來(lái)調(diào)整未來(lái),所以反饋控制帶有本身不可能消除的局限

8、性即延遲性和滯后性。前饋控制是施控系統(tǒng)根據(jù)被控系統(tǒng)在未來(lái)的運(yùn)行過(guò)程中可能ft現(xiàn)的偏差,提前調(diào)整被控系統(tǒng)的輸入,以使被控系統(tǒng)在未來(lái)的運(yùn)行過(guò)程中避免對(duì)于給定狀態(tài)的偏離和偏差的形成。前饋控制的實(shí)施是以進(jìn)行多方面的科學(xué)預(yù)測(cè)為前提的,相應(yīng)的,前饋控制的局限性也就突ft地表現(xiàn)在它的可靠性差和風(fēng)險(xiǎn)性大上。在控制系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中,要克服和避免反饋控制的延遲性和滯后性,靠反饋控制是辦不到的,它需要借助于前饋控制。正是從這種意義上說(shuō),前饋控制是對(duì)于反饋控制局限性的補(bǔ)充。而前饋控制一旦失誤,則會(huì)使被控系統(tǒng)的運(yùn)行期間偏離給定狀態(tài),ft現(xiàn)偏差,這就需要通過(guò)及時(shí)、適度、有效的反饋控制消除已ft現(xiàn)的偏差。也正是從這種意義上說(shuō)

9、,反饋控制是對(duì)于前饋控制的失誤和局限性的補(bǔ)充。因此,反饋控制與前饋控制的關(guān)系恰恰是一種互補(bǔ)的關(guān)系。因此,在實(shí)際的控制工作中必須將反饋控制和前饋控制這兩種控制方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。四、企業(yè)管理理論組織內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的發(fā)展深受組織管理思想的影響,并隨著經(jīng)濟(jì)和管理的發(fā)展逐步發(fā)展和完善。早在 20 世紀(jì)初,泰羅的科學(xué)管理原理影響了整個(gè)企業(yè)管理界。他強(qiáng)調(diào)通過(guò)為工藝流程的計(jì)劃提供標(biāo)準(zhǔn)的信息,使原材料和時(shí)間的浪費(fèi)限制在一個(gè)最低的程度。企業(yè)管理中ft現(xiàn) 了利用原材料和人工標(biāo)準(zhǔn)方面信息控制實(shí)際成本的一種方法,即利用實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本 之間差異控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。這種管理思想影響了隨后幾十年的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上,

10、標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算控制和差異分析等方法被廣泛使用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和資本市場(chǎng)的發(fā)展,投資者對(duì)于企業(yè)投資回報(bào)能力的要求受到了越來(lái)越多的重視。為此,大多數(shù)企業(yè)采用銷售利潤(rùn)率作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),而后逐漸發(fā)展成為投資報(bào)酬率（）和剩余收益等評(píng)價(jià)指標(biāo)。隨后逐步形成了預(yù)算與實(shí)際利潤(rùn)比較、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法體系。隨著行為研究的發(fā)展,人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到業(yè)績(jī)計(jì)量指標(biāo)不僅能夠衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果, 而且不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)類型會(huì)對(duì)組織人員的行為產(chǎn)生不同的影響,以至于對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響。在這方面,最初始的研究始于 20 世紀(jì) 70 年代,當(dāng)時(shí)組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)注的重點(diǎn)是預(yù)算和成本利潤(rùn)指標(biāo)。有研究人員發(fā)現(xiàn),相對(duì)于

11、以利潤(rùn)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的企業(yè),基于預(yù)算進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的企業(yè)中觀察到更多的與工作相聯(lián)系的壓力和效用失調(diào)行為。這樣的研究結(jié)論引起學(xué)術(shù)界關(guān)注,同時(shí),因?yàn)樽畛醯难芯凯h(huán)境、計(jì)量方法上都有不完善的地方,也引起了很多的爭(zhēng)議。所以,近 30 年來(lái),不斷有學(xué)者以此研究為基礎(chǔ),延伸與發(fā)展。同時(shí),20 世紀(jì)中后期,由于日本和歐洲對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)和經(jīng)濟(jì)全球化影響,ft現(xiàn)了許多新的管理理念：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力、扁平化組織、虛擬公司、集成制造、價(jià)值鏈 分析、適時(shí)制、質(zhì)量成本分析、作業(yè)管理等等。這些管理思想對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)都產(chǎn)生了影響。 作為傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)核心的會(huì)計(jì)指標(biāo),在組織控制實(shí)踐的變化中受到人們的懷疑。實(shí)踐中, 制造過(guò)程的控

12、制似乎越來(lái)越少依靠預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)指標(biāo),隨著戰(zhàn)略管理對(duì)客戶、競(jìng)爭(zhēng)和 其他外部因素的強(qiáng)調(diào),面向內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系也受到了沖擊。許多公司已經(jīng)注意到非財(cái) 務(wù)指標(biāo)對(duì)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的作用,生產(chǎn)率、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、企業(yè)學(xué)習(xí)和生長(zhǎng)能力、與 政府的關(guān)系等非財(cái)務(wù)指標(biāo)開(kāi)始受到重視。五、美國(guó)企業(yè)績(jī)效衡量制度美國(guó)會(huì)計(jì)人員協(xié)會(huì)（,簡(jiǎn)稱）于 1986 年發(fā)布管理會(huì)計(jì)公報(bào)第四號(hào),主要目的是為了規(guī)范管理會(huì)計(jì)衡量績(jī)效行為。認(rèn)為績(jī)效衡量的方法要視不同環(huán)境而定,不能千篇一律。在公報(bào)中討論的重點(diǎn),在于管理人員如何才能正確衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。（一）計(jì)量指標(biāo)選擇根據(jù)實(shí)務(wù)操作的要求,分別提ft了下述指標(biāo)作為衡量一個(gè)企業(yè)績(jī)效的綜合指標(biāo)。1

13、凈利與每股盈余該指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：依據(jù)計(jì)算而得,具有客觀性；指標(biāo)計(jì)算簡(jiǎn)單,便于使用缺點(diǎn)為：未考慮資產(chǎn)貶值因素；忽視無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值；作為向?qū)е笜?biāo),容易使企業(yè)ft現(xiàn)行為短期化傾向。2現(xiàn)金流量該指標(biāo)有兩大明顯的優(yōu)點(diǎn)：可用以衡量企業(yè)績(jī)效,以及評(píng)估償債能力及流動(dòng)性； 可幫助企業(yè)了解經(jīng)營(yíng)、投資及理財(cái)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)層面情況?，F(xiàn)金流量指標(biāo)的缺點(diǎn)也非常突ft,僅僅現(xiàn)金流量一個(gè)指標(biāo),不能充分揭示企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的全貌。3投資報(bào)酬率（）該指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)為：可用以綜合反映企業(yè)運(yùn)用資產(chǎn)的效率；可用于衡量企業(yè)資產(chǎn)管理與經(jīng)營(yíng)策略是否有效。缺點(diǎn)是：計(jì)算口徑復(fù)雜,必須前后一貫,但不易做到,結(jié)果計(jì)算容易產(chǎn)生誤解并缺乏前后及橫向的可比性；過(guò)分強(qiáng)調(diào),

14、對(duì)管理當(dāng)局的決策將產(chǎn)生負(fù)面影響。例如,放棄投資高于資金成本卻低于企業(yè)平均報(bào)酬率的投資方案。（二）企業(yè)生長(zhǎng)階段與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇建議在評(píng)估企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效時(shí),管理人員應(yīng)注意企業(yè)所處的不同階段,以選擇比較合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)。1企業(yè)創(chuàng)始階段此時(shí)企業(yè)發(fā)展取決于非財(cái)務(wù)事項(xiàng),例如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā),設(shè)立新的組織,或?qū)ふ倚碌耐顿Y者等,可能都比任何財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)都重要。因此,創(chuàng)始階段的企業(yè),如何以有限的資源獲取市場(chǎng)上的有利地位,通常是最關(guān)鍵的因素,收入的增長(zhǎng)及經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)金流量成為企業(yè)特別關(guān)注的指標(biāo)。2企業(yè)生長(zhǎng)階段此一階段除了仍必須關(guān)注收入增長(zhǎng)外,還應(yīng)同時(shí)考慮獲利率與資產(chǎn)的管理效率,以實(shí)現(xiàn)收入與報(bào)酬的平衡。3企業(yè)成熟階段此一

15、階段的核心指標(biāo)是資產(chǎn)及股東權(quán)益的投資報(bào)酬率。企業(yè)必須有效監(jiān)控所有的財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo),這樣才能使企業(yè)擁有活力,避免衰退。4企業(yè)衰退階段這一時(shí)期,現(xiàn)金流量特別重要,成為衡量企業(yè)績(jī)效的中心指標(biāo),而一些長(zhǎng)期性的績(jī)效指標(biāo)已變得不那么重要了。由此可知,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系因企業(yè)所處環(huán)境及發(fā)展階段不同而調(diào)整。所以,任一單一的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo),如凈利、每股盈余、現(xiàn)金流量或投資報(bào)酬率等,均不足以衡量所有階段的財(cái)務(wù)績(jī)效。恰當(dāng)?shù)淖龇?應(yīng)考慮建立一套整合性的績(jī)效衡量方法,才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展與社會(huì)需求。（三）非財(cái)務(wù)性績(jī)效衡量指標(biāo)長(zhǎng)期以來(lái),財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主宰了整個(gè)對(duì)企業(yè)及其管理當(dāng)局的績(jī)效衡量,但隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化,非財(cái)務(wù)性績(jī)效指

16、標(biāo),如市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力、產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)、生產(chǎn)力及員工培訓(xùn)等,逐漸在企業(yè)的績(jī)效衡量上,扮演著比較重要的角色。非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)相比,具有以下明顯差異：（1）非財(cái)務(wù)性指標(biāo)直接衡量企業(yè)各種創(chuàng)造股東財(cái)富的活動(dòng),因此具有很強(qiáng)的績(jī)效衡量的診斷效用；（2）由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)是直接用以衡量企業(yè)各種生產(chǎn)性活動(dòng)的指標(biāo),因此可以較準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)現(xiàn)金流量的方向。進(jìn)而言之,運(yùn)用非財(cái)務(wù)性績(jī)效衡量指標(biāo),可協(xié)助管理人員改進(jìn)其各部門(mén)的績(jī)效成果與作業(yè)方式。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看,可能會(huì)比短期的歷史性財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)更能反映企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。（四）的建議與匯總認(rèn)為目前很多的績(jī)效衡量方法,不是不夠完整,就是過(guò)于狹隘,未能

17、形成一較全面性的衡量標(biāo)準(zhǔn)；此外,許多衡量方法局限于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)思維及數(shù)據(jù),不能應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境急劇變化的挑戰(zhàn)。而且,僅利用財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)估企業(yè)績(jī)效,將造成僅注意短期經(jīng)營(yíng)績(jī)效, 而無(wú)法揭示企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的全貌。因此,對(duì)于績(jī)效的衡量提ft以下幾點(diǎn)建議：（1）企業(yè)所采用的財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo),應(yīng)具有代表性,并應(yīng)同時(shí)包含收入生長(zhǎng)率、利潤(rùn)、現(xiàn)金流量及投資報(bào)酬率等在內(nèi)。（2）在企業(yè)生命周期的不同階段,各種績(jī)效指標(biāo)各有其不同程度的重要性；在強(qiáng)調(diào)任一指標(biāo)的同時(shí),不應(yīng)排除使用其他有意義的指標(biāo)。（3）在運(yùn)用多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量績(jī)效時(shí),應(yīng)結(jié)合運(yùn)用預(yù)算與實(shí)際的差異,以提高績(jī)效衡量的效用。（4）受到通貨膨脹影響的企業(yè),不應(yīng)完全以歷史

18、成本為基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)數(shù)字來(lái)衡量績(jī)效。（5）企業(yè)應(yīng)同時(shí)考慮采取與各個(gè)經(jīng)營(yíng)層面（如行銷、生產(chǎn)、品管、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及人力資源等）有關(guān)的非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo),以提高評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效的正確性。第二節(jié)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)在第一節(jié)中已經(jīng)研究了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的理論基礎(chǔ),這些研究已經(jīng)充分顯示了企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的必要性。本節(jié)將分析企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體設(shè)計(jì)要點(diǎn),包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則、實(shí)施步驟,以及實(shí)施的模式。一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體指標(biāo)設(shè)計(jì)、模式選擇和實(shí)施過(guò)程起到指導(dǎo)作用,主要有以成果為重、追求遠(yuǎn)大的績(jī)效,以及評(píng)估正確的項(xiàng)目三個(gè)方面。前兩項(xiàng)原則必須成為公司的基本理念,而第三種原則影響如評(píng)估機(jī)制以

19、及如何讓評(píng)估措施有效運(yùn)作。1以成果為重企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和變革的環(huán)境,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)適應(yīng)變革的需要而設(shè)計(jì)。任何變革,無(wú)論是戰(zhàn)略的確定還是制度的革新,首先都應(yīng)設(shè)定績(jī)效目標(biāo),而不是在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)好后,再來(lái)決定評(píng)估措施與績(jī)效目標(biāo)。由于評(píng)估措施既難設(shè)計(jì),又難形成共鳴,所以很多公司遲遲不肯把本身希望得到的結(jié)果化為具體的數(shù)字。但這其實(shí)是錯(cuò)誤的,應(yīng)該在一開(kāi)始讓人們有明確的目標(biāo)可依循。同時(shí),真正的目標(biāo)應(yīng)該要以成果為重,而不要以達(dá)成目標(biāo)的手段為重,即評(píng)估措施應(yīng) 該要告訴被評(píng)估的對(duì)象,他們要完成哪些事,而不是要怎么做。當(dāng)然,如果要讓評(píng)估措施 與成果相聯(lián)系,首先必須徹底了解公司的整體目標(biāo)。假如組織對(duì)于預(yù)期的成果不是

20、很肯定, 就應(yīng)該先停下采取具體措施的腳步加以澄清。企業(yè)再造的效果之所以會(huì)打折扣,有時(shí)候就 是因?yàn)椴涣私猓ɑ蚴侨狈缠Q）組織想要獲得什么樣的成果,或是應(yīng)該以什么樣的策略達(dá) 到這些成果。2追求遠(yuǎn)大的績(jī)效曾經(jīng)主掌通用電氣公司多年的前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇就說(shuō)過(guò)：”評(píng)估多半都有一個(gè)問(wèn)題,那就是你會(huì)把它設(shè)定在你可以做到的程度?！斑h(yuǎn)大的目標(biāo)對(duì)于改善公司的業(yè)績(jī)會(huì)造成很大的影響,這正是行為學(xué)派研究的成果。假如績(jī)效目標(biāo)訂得不好,公司就等于失去了激勵(lì)員工的重要工具。公司往往會(huì)很得意地宣稱,自己已經(jīng)達(dá)到了去年所設(shè)定的目標(biāo)。但要是這些目標(biāo)都要求不高,而且很容易達(dá)到,那又有什么好得意的？遠(yuǎn)大的目標(biāo)所重視的是

21、希望做到什么, 而不是可以完成什么。遠(yuǎn)大的目標(biāo)會(huì)讓人以創(chuàng)新的方式思考,尋求那些以前沒(méi)有注意到的改善業(yè)績(jī)的方法和途徑,并取得成果。當(dāng)然,公司在訂立積極進(jìn)取的目標(biāo)時(shí),應(yīng)該要對(duì)良好的表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì),即使目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成也一樣,因?yàn)檫@總好過(guò)降低標(biāo)準(zhǔn)、只獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到平凡目標(biāo)的人。3評(píng)估正確的項(xiàng)目在企業(yè)的戰(zhàn)略和變革過(guò)程中,必須明確,你所衡量的就是你所得到的,因?yàn)楹饬繕?biāo)準(zhǔn) 驅(qū)動(dòng)行為。因此,衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定必須依據(jù)你想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。一旦選擇了錯(cuò)誤的評(píng)估項(xiàng)目, 將可能導(dǎo)致行動(dòng)的結(jié)果完全背離預(yù)期和規(guī)劃。只有選擇了正確的評(píng)估項(xiàng)目,才能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè) 績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的激勵(lì)和控制目標(biāo)。為了尋求那些正確的評(píng)估項(xiàng)目,很多理論和實(shí)務(wù)界的人士已經(jīng)構(gòu)建了很

22、多評(píng)估框架和方法,例如平衡計(jì)分卡、歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)建立的作為歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的審核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)卓越模式等。但是,有一點(diǎn)需要明確的是,無(wú)論這些方法和框架的支持者聲稱得有多好,在評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效時(shí),絕對(duì)沒(méi)有哪一種方式是所謂“最好”的。其中的原因在于,經(jīng)營(yíng)績(jī)效這個(gè)概念本身就是由許多不同的面拼湊而成,每個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段可能側(cè)重于不同的方面。如果不能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期、選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)體系,那么業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)將難以起到積極的作用。4明確的管理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)雖然業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)以結(jié)果為重,但這并不意味著對(duì)于過(guò)程的忽視。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的中心目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)順利地開(kāi)展,它應(yīng)當(dāng)能夠向業(yè)務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任人表明何時(shí)必須采取

23、糾正措施,而不僅僅是由高級(jí)經(jīng)理評(píng)價(jià)所取得的成績(jī)。在傳統(tǒng)的職能分工組織中,沒(méi)有專門(mén)的職能部門(mén)能夠?qū)σ粋€(gè)完整的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序負(fù)責(zé),各部門(mén)往往也是孤立地設(shè)計(jì)自己的評(píng)價(jià)體系,因而沒(méi)有辦法測(cè)評(píng)整個(gè)企業(yè)的價(jià)值增值程序。目前,人們關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)注越來(lái)越多,為了評(píng)價(jià)流程的效率和效果,促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的順利開(kāi)展,必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,這一業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)就是對(duì)于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)責(zé)任的明確。有些企業(yè)基于流程設(shè)計(jì),創(chuàng)造ft一個(gè)能為整個(gè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程負(fù)責(zé)的組織團(tuán)隊(duì)。從這個(gè)意義上說(shuō),業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)在相互影響中發(fā)展著。二、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的實(shí)施步驟完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系決不是指簡(jiǎn)單的考評(píng)一項(xiàng)工作,相

24、反,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是一個(gè)完整的過(guò)程。它應(yīng)當(dāng)包括如圖 10-2 所示的五個(gè)步驟的活動(dòng)：0-2 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的五步驟1戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)首先是為了測(cè)量戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃完成的情況，因此，作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)點(diǎn)的必然是戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)，它建立在徹底理解以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)上。戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)程序中，不僅應(yīng)當(dāng)計(jì)算追求的未來(lái)財(cái)務(wù)結(jié)果，而且應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)對(duì)價(jià)做具體計(jì)劃；不僅應(yīng)當(dāng)向內(nèi)看，注重內(nèi)部的改善和提高，而且應(yīng)當(dāng)考慮到環(huán)境視與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)的變化情況。2制定預(yù)算這一程序?qū)?zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和過(guò)程的目標(biāo)，并通過(guò)預(yù)算的形式分預(yù)算必須考慮經(jīng)營(yíng)環(huán)境的易變性，通過(guò)彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等形式將變化納入圖 1戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)價(jià)計(jì)劃的起因素的基

25、礎(chǔ)活動(dòng)激勵(lì)性獎(jiǎng)重懲制定預(yù)算績(jī)效計(jì)測(cè)值創(chuàng)造發(fā)展,績(jī)效檢查配資源。制訂預(yù)算的范圍內(nèi),從而使得預(yù)算具有更好的可操作性,能夠成為衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。3績(jī)效計(jì)測(cè)這一程序及時(shí)收集、處理和歸集與績(jī)效有關(guān)數(shù)據(jù)和信息,為有效執(zhí)行后續(xù)子程序奠定基礎(chǔ)。信息的相關(guān)性、可靠性、及時(shí)性都影響業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的效果。造成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)無(wú)法順利進(jìn)行的原因之一就是人們對(duì)于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的信息無(wú)法產(chǎn)生一致的認(rèn)識(shí),因此收集的信息應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的軌跡,并按照責(zé)任歸屬進(jìn)行歸集和匯總,以避免在考評(píng)時(shí)發(fā)生不必要的爭(zhēng)執(zhí)。4績(jī)效檢查這一程序及時(shí)檢查實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)的差距,并進(jìn)行必要的預(yù)測(cè),以確保及時(shí)采取更正性和預(yù)防性行動(dòng),保證公司向著預(yù)期目標(biāo)前進(jìn)。在信

26、息技術(shù)尚未充分發(fā)展時(shí),績(jī)效檢查視定期進(jìn)行,不但浪費(fèi)時(shí)間,還不能充分關(guān)注績(jī)效問(wèn)題和困難。同時(shí),預(yù)測(cè)通常依據(jù)經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行,缺乏科學(xué)的方法和技術(shù)支持,因此預(yù)測(cè)很難作為采取預(yù)防性行動(dòng)的基礎(chǔ)。隨著技術(shù)的發(fā)展和人們對(duì)于預(yù)測(cè)和績(jī)效評(píng)估質(zhì)量要求的提高,差異分析可以及時(shí)進(jìn)行,時(shí)效性提高,預(yù)測(cè)也可以科學(xué)的模型和高速的數(shù)據(jù)處理為基礎(chǔ)開(kāi)展,可靠性得到提高。這樣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠更好的實(shí)現(xiàn)控制的作用。5激勵(lì)性報(bào)酬在前四個(gè)環(huán)節(jié)中,任意環(huán)節(jié)的工作缺乏有效性,激勵(lì)性報(bào)酬程序都不能夠?qū)θ藗兊男袨樾纬烧_的引導(dǎo)。但是,如果前面四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都做好了,這一程序沒(méi)有能夠提供相應(yīng)的報(bào)酬或者懲罰措施,那么將降低人們完成戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的積極性。

27、通過(guò)一種報(bào)酬和福利相結(jié)合的平衡政策,激勵(lì)性的報(bào)酬計(jì)劃把具體的運(yùn)營(yíng)行動(dòng)和影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái)。最后應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是,信息技術(shù)是提高業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系運(yùn)行效果的重要工具,它對(duì)于實(shí)現(xiàn)信息透明化、實(shí)時(shí)化、集成化至關(guān)重要,使管理人員能獲得滿意的管理信息。有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)離不開(kāi)有效的信息系統(tǒng)的支持。三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的選擇規(guī)模比較小、層次比較簡(jiǎn)單的公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也相對(duì)比較容易,而規(guī)模大、層次多的公司在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系時(shí)要考慮更多的問(wèn)題,其中最重要的是對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的選擇。根據(jù)權(quán)變理論,公司的組織形式和制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)與環(huán)境相適應(yīng),表現(xiàn)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的選擇上就是,總公司對(duì)于子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式必須與

28、總公司對(duì)子公司的管轄方式相一致, 而管轄模式則應(yīng)當(dāng)與母子公司在的業(yè)務(wù)類型上的特點(diǎn)相適應(yīng)。管轄模式以制度的形式表現(xiàn)ft來(lái),規(guī)定了總公司對(duì)子公司可以在何時(shí)、采取何種形式的干涉,也規(guī)定了總公司可以使用的管理工具,包括對(duì)經(jīng)理們的制裁、激勵(lì)、提拔或降級(jí)。1總公司對(duì)子公司的管轄方式通常,管轄方式依據(jù)總部參與下級(jí)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)程序的頻率和程度分為三種類型（表10-1）表 10-1 三種管轄方式的特點(diǎn) 1項(xiàng)目,戰(zhàn)略計(jì)劃型,戰(zhàn)略控制型,財(cái)務(wù)控制型行業(yè)類型,高速變化、快速增長(zhǎng),或競(jìng)爭(zhēng)激烈。,成熟產(chǎn)業(yè),穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。,多種產(chǎn)業(yè)?？偣救蝿?wù),高度介入業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃和決策的制定,方向明確。,業(yè)務(wù)單位制定計(jì)劃,總公司檢查

29、、評(píng)估和監(jiān)督。,強(qiáng)調(diào)由業(yè)務(wù)單位制定所有決策。業(yè)務(wù)單位的任務(wù),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要征得總公司和其他業(yè)務(wù)單位的同意,以符合戰(zhàn)略目標(biāo)。,有責(zé)任制定決策、計(jì)劃和建議,獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體,有時(shí)相互合作,追求配合利益。組織結(jié)構(gòu),強(qiáng)大的中心效用部門(mén)、共享服務(wù)部門(mén),包括營(yíng)銷、研發(fā)等。,權(quán)力下放,重點(diǎn)在于單個(gè)業(yè)務(wù)單位的表現(xiàn),總公司作為戰(zhàn)略控制者,總公司人員最少,總公司的工作重心是支持和財(cái)務(wù)控制。計(jì)劃程序,按長(zhǎng)期戰(zhàn)略的要求分配資源,總公司對(duì)計(jì)劃的影響很大。,財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合?？偣緦?duì)計(jì) 劃的影響中等。,無(wú)正式戰(zhàn)略計(jì)劃。管理程序注重業(yè)務(wù)單位的年度預(yù)算和財(cái)務(wù)指標(biāo)?？偣緦?duì)計(jì)劃的影響小?？刂瞥绦?不看重對(duì)月財(cái)務(wù)結(jié)果的監(jiān)督,總公司的管

30、理較靈活,依據(jù)計(jì)劃,定期監(jiān)督實(shí)際的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指1英安德烈·A·德瓦爾,汪開(kāi)虎譯,績(jī)效管理魔力世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值,P17,上海交通大學(xué)出版社 2002 年版。標(biāo)?？偣具M(jìn)行戰(zhàn)略控制。,只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和事先約定的成果要求,公司總部的控制僅僅是財(cái)務(wù)上的。 價(jià)值創(chuàng)造重心,為了長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)立新的業(yè)務(wù)單位。,促進(jìn)和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和目標(biāo)。,運(yùn)營(yíng)改善和財(cái)務(wù)控制。（1）戰(zhàn)略計(jì)劃型?？偣痉e極參與分公司和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)、拓展和監(jiān)督,計(jì)劃程序繁重又耗時(shí)。因?yàn)榭偛颗c分公司及其業(yè)務(wù)單位聯(lián)系密切,時(shí)刻掌握著它們的狀況,所以,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的中心主要是完生長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo),總公司只是在

31、運(yùn)營(yíng)結(jié)果ft現(xiàn)較大背離才正式做ft反應(yīng),控制程序比較靈活。（2）戰(zhàn)略控制型?？偣景l(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見(jiàn),并監(jiān)督戰(zhàn)略決策的執(zhí)行。分公司和業(yè)務(wù)單位獨(dú)立制定戰(zhàn)略計(jì)劃,由總公司進(jìn)行評(píng)估,區(qū)分優(yōu)先次序,并且由分公司和業(yè)務(wù)單位自行完成。計(jì)劃的中心是確定短期和長(zhǎng)期財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo),總公司定期對(duì)這些目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。（3）財(cái)務(wù)控制型。戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)的責(zé)任和權(quán)力全部交給分公司和業(yè)務(wù)單位,總公司原則上 不檢查戰(zhàn)略計(jì)劃,只是對(duì)分公司和單位是否完成了計(jì)劃中預(yù)測(cè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)感興趣?？偣?實(shí)際上是實(shí)行資產(chǎn)投資管理,因此,總公司的財(cái)務(wù)部的人員較多,但其他部門(mén)的人數(shù)很少。2與管轄模式相對(duì)應(yīng)的管轄結(jié)構(gòu)公司選定一種管轄模式后,一定要

32、在整個(gè)績(jī)效管理程序中始終應(yīng)用這一模式。如果一家公司在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中運(yùn)營(yíng),又涉及多種行業(yè),就會(huì)ft現(xiàn)幾種管轄方式并存的情況, 此時(shí),要為不同的管轄方式分別設(shè)計(jì)不同的管轄結(jié)構(gòu),包括：公司不同管理層的任務(wù)和責(zé)任、責(zé)任的期望值、誰(shuí)應(yīng)完成什么戰(zhàn)略目標(biāo)、何時(shí)上級(jí)可以干預(yù)下級(jí)的管理程序等。所有這些都是確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)（表 10-2）。表 10-2 各種管轄結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 2項(xiàng)目,簡(jiǎn)單報(bào)告,分散管轄結(jié)構(gòu),復(fù)式管轄結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)總監(jiān),現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)和總體發(fā)展,分擔(dān)責(zé)任,矩陣,組織結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)單位之上只有一個(gè)層次。,單一管轄層次,單項(xiàng)業(yè)務(wù)。,兩個(gè)母公司層次：一個(gè)主管公司發(fā)展, 一個(gè)主管分類業(yè)務(wù)。,兩個(gè)母公司層次,兩個(gè)都影響經(jīng)

33、營(yíng)活動(dòng)。,兩方面管轄層次：區(qū)域性和產(chǎn)品/品牌/服 務(wù)組合。,多管轄層次公司大小,小公司,業(yè)務(wù)單位很少,多數(shù)是大、中型公司,多數(shù)是大、中型公司,多數(shù)是大公司,大公司,管轄層次大型公司業(yè)務(wù)單位和總公司的關(guān)系,與總公司進(jìn)行正式接觸,與總公司正式接觸；經(jīng)常性與業(yè)務(wù)總監(jiān)接觸,與二級(jí)管理層保持正式和非正式接觸,在戰(zhàn)略控制和預(yù)算管理方面與總公司正式接觸；與分公司定期接觸,ft于不同的管理組直接接觸,不同的集中層重復(fù)基本任務(wù)有利因素,簡(jiǎn)明,單一管理層,管理層貼近重要業(yè)務(wù),分公司和總公司任務(wù)明確,專業(yè)管理,無(wú)不利因素,難以擴(kuò)展,業(yè)務(wù)總監(jiān)的職位不明確,雙風(fēng)險(xiǎn),對(duì)業(yè)務(wù)單位的影響重復(fù),缺乏清晰度/過(guò)度重復(fù),多創(chuàng)造ft

34、的價(jià)值并不能抵消重復(fù)造成的金錢或時(shí)間消耗（1）簡(jiǎn)單報(bào)告結(jié)構(gòu)?？偣局苯犹幱跇I(yè)務(wù)單位之上,所以兩個(gè)管理層之間存在直接和2安德烈·A·德瓦爾,汪開(kāi)虎譯,績(jī)效管理魔力世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值,P20,上海交通大學(xué)出版社 2002 年版。經(jīng)常性接觸。（2）分散的管轄結(jié)構(gòu)。這種模式下,總公司設(shè)有專家組對(duì)公司業(yè)務(wù)的不同方面進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制,增強(qiáng)了總公司的管理能力。有 4 種子結(jié)構(gòu)：業(yè)務(wù)總監(jiān)?？偣救蚊?主管公司某一方面、某一領(lǐng)域或某一部分業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃和預(yù)算仍需總公司批準(zhǔn)。然而,在日常工作中,他們要經(jīng)常和總監(jiān)保持正式或非正式接觸?，F(xiàn)有經(jīng)營(yíng)和總體發(fā)展。公司管理層被分開(kāi),以便

35、處理價(jià)值創(chuàng)造的不同方面,總公司處理總體發(fā)展和對(duì)外關(guān)系,下一級(jí)管理層負(fù)責(zé)管理分類業(yè)務(wù)。分擔(dān)責(zé)任。公司管理層也被分開(kāi),以便處理價(jià)值創(chuàng)造的不同方面。但是,總公司不僅僅處理總體發(fā)展和對(duì)外關(guān)系,它還大量介入分類業(yè)務(wù)中的業(yè)務(wù)單位,下一級(jí)管理則管理和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位。矩陣。業(yè)務(wù)單位沿兩條線向分公司報(bào)告區(qū)域地理線和產(chǎn)品或服務(wù)線,前者是常用的匯報(bào)路線?？偣咎幚砭仃噧蛇吤?同時(shí)處理總體發(fā)展和對(duì)外關(guān)系。（3）復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)。在這種模式里,不同管理層設(shè)置相對(duì)應(yīng)的歸口管理職能,重復(fù)基本任務(wù)。一級(jí)管一級(jí),每一級(jí)對(duì)其以下層次發(fā)生影響。總公司和分公司都直接管理業(yè)務(wù)單位。3與管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式選定了管轄方式,

36、建立了管轄結(jié)構(gòu),并讓公司所有部門(mén)都統(tǒng)一在該方式和結(jié)構(gòu)之后, 就可以建立與之相適應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)了。管轄方式和結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)、預(yù)算、預(yù)測(cè)、報(bào)告和檢查等子程序都要產(chǎn)生影響,這些都成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。從管轄模式到管轄結(jié)構(gòu),再到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的一致性設(shè)計(jì),具有重要的行為學(xué)意義。如果業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式不能夠恰當(dāng)?shù)淖裾者@條一致性的主線,那么從組織結(jié)構(gòu)到管轄結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的意圖都難以實(shí)現(xiàn), 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也難以真正得到貫徹和執(zhí)行,更無(wú)法起到積極的管理控制和激勵(lì)作用。在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中,管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)都會(huì)更加復(fù)雜,而不是這里概括的集中簡(jiǎn)單模式,各公司的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)根據(jù)自己的偏好進(jìn)行不同的創(chuàng)新和選擇。但是,無(wú)論如何,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)

37、價(jià)系統(tǒng)必須與這些既定的管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。第三節(jié)戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)在介紹具體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方式之前,有必要對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的關(guān)系進(jìn)行闡述,這個(gè)問(wèn)題在公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法設(shè)計(jì)和執(zhí)行過(guò)程中具有非常重要的意義。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一般以已經(jīng)發(fā)生了的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及其成果作為衡量的依據(jù),因此往往具有短期性和滯后性。如何將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目光投向公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和未來(lái)的發(fā)展,成為決定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)本身價(jià)值的因素。一、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)管理的戰(zhàn)略理論已經(jīng)為所有實(shí)務(wù)界和理論界的人士所熟悉,但是戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度如何衡量,也就是與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)如何實(shí)施,理論與實(shí)務(wù)界至今尚未形成行之有效的方法。在此過(guò)程中,有兩個(gè)必須考慮

38、的問(wèn)題。1如何將戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)為具體活動(dòng)將戰(zhàn)略計(jì)劃分解為短期行動(dòng)計(jì)劃似乎是公司的主要難點(diǎn)。最常見(jiàn)的情況是戰(zhàn)略計(jì)劃程 序過(guò)分強(qiáng)調(diào)計(jì)算將來(lái)詳細(xì)的財(cái)務(wù)指標(biāo),而不是計(jì)劃價(jià)值創(chuàng)造,忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)公司的 作用；戰(zhàn)略部署目標(biāo)通常不明確,不可計(jì)測(cè),與短期活動(dòng)的連接通常模模糊糊；預(yù)算程序 通常只不過(guò)是翻翻去年的預(yù)算數(shù)據(jù),而不是真正將戰(zhàn)略和預(yù)算結(jié)合起來(lái)。總之,有效的業(yè) 績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)是,將長(zhǎng)期計(jì)劃分解為短期的切合實(shí)際的行動(dòng),執(zhí)行可付諸行動(dòng)的戰(zhàn)略計(jì)劃。通常,戰(zhàn)略計(jì)劃同時(shí)關(guān)注新發(fā)展機(jī)會(huì)和現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)的改善機(jī)會(huì)?！爆F(xiàn)有經(jīng)營(yíng)”指公司目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。但是,為實(shí)現(xiàn)兩種愿望所采取的戰(zhàn)略行動(dòng)有本質(zhì)差別,所需要的時(shí)間跨度和資源也不同。

39、經(jīng)理們常常因?yàn)椴桓疫h(yuǎn)離日常運(yùn)營(yíng)管理,使得戰(zhàn)略計(jì)劃有關(guān)創(chuàng)新的部分無(wú)法兌現(xiàn)。為了兩方面都做好,戰(zhàn)略計(jì)劃程序應(yīng)分為兩個(gè)不同的程序,分別處理兩個(gè)目標(biāo)（如圖 10-3 所示）。圖 10-3 戰(zhàn)略發(fā)展程序?qū)е聝蓚€(gè)不同的計(jì)劃:發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃和營(yíng)運(yùn)行動(dòng)計(jì)劃如圖所示,把戰(zhàn)略計(jì)劃程序一分為二,一個(gè)以發(fā)展為中心,一個(gè)以利潤(rùn)為中心。戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃程序落實(shí)突破性發(fā)展的行動(dòng),發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃包括新市場(chǎng)、新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品、新分銷渠道等方面的內(nèi)容,發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃將為公司在未來(lái) 15 年內(nèi)創(chuàng)造新的收入來(lái)源。戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)計(jì)劃程序落實(shí)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)的行動(dòng),營(yíng)運(yùn)行動(dòng)計(jì)劃專門(mén)處理在現(xiàn)有的產(chǎn)品和現(xiàn)有分銷渠道基礎(chǔ)上減少成本、增加銷售。營(yíng)運(yùn)行動(dòng)計(jì)劃在未來(lái) 12

40、 年內(nèi)提高公司業(yè)績(jī)。這樣,戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算的關(guān)系就可以加以調(diào)整和改善。2如何將戰(zhàn)略目標(biāo)變成可供考評(píng)的指標(biāo)將戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)為具體活動(dòng)之后,業(yè)績(jī)考評(píng)體系也應(yīng)據(jù)此做ft區(qū)別的設(shè)計(jì)。此時(shí),此前令人困惑的畫(huà)面得以陳清。在做ft這樣的劃分之前,一方面,公司希望朝著以價(jià)值為基礎(chǔ)的、非財(cái)務(wù)的先導(dǎo)性指 標(biāo)和更好的績(jī)效管理方向前進(jìn)。另一方面,他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系依然著重財(cái)務(wù)的預(yù)算指標(biāo)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可能告訴您,采用的戰(zhàn)略活動(dòng)獲得了成功,創(chuàng)造了價(jià)值。但是它無(wú)法告訴您將來(lái) 怎樣,依靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)和管理公司就像依靠后視鏡開(kāi)車。0-4 關(guān)鍵成功要素及相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)舉例作為對(duì)表現(xiàn)過(guò)去發(fā)生了什么的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也就是滯后指標(biāo)的補(bǔ)充，公司

41、需要預(yù)的先導(dǎo)指標(biāo)。先導(dǎo)指標(biāo)以關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)表示（如圖 10-4 所示） 成功因素（）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述效指標(biāo)（）進(jìn)行定量，從而產(chǎn)生了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。使用關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效而使得對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的評(píng)價(jià)成為可能。、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)戰(zhàn)略定性的戰(zhàn)略目標(biāo)加 強(qiáng) 以客戶為中心的工作定性的戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素()定性的圖 1戰(zhàn)略關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)()測(cè)未來(lái)為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)客戶滿意度滿意的客戶結(jié)果。一個(gè)投訴處理時(shí)間關(guān)鍵。由關(guān)重復(fù)購(gòu)買鍵績(jī)指標(biāo),從二定量的評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí),有一個(gè)問(wèn)題始終困擾著人們,那就是應(yīng)當(dāng)從誰(shuí)的角度來(lái)考慮這一問(wèn)題。較為普遍接受的觀點(diǎn)是以股東

42、的利益來(lái)衡量公司的業(yè)績(jī),現(xiàn)在利益相關(guān)人的學(xué)說(shuō)也受到了越來(lái)越多的重視。但是,企業(yè)內(nèi)部關(guān)注的具體問(wèn)題和外部關(guān)注的問(wèn)題往往存在很多差異,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)究竟應(yīng)該從哪個(gè)角度f(wàn)t發(fā)呢？企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)關(guān)注較多的戰(zhàn)略問(wèn)題是：產(chǎn)品或服務(wù)的獲利能力得到充分的理解和利用了嗎？商業(yè)過(guò)程的執(zhí)行是最好或者最高效率的嗎？為了變得更有效率、有效益,該從哪里著手改變商業(yè)過(guò)程呢？在選定的“最佳實(shí)施”的商業(yè)運(yùn)作方式的范圍內(nèi),資源是否得以最有效的方式進(jìn)行配置了？為了確保得到預(yù)期的結(jié)果,業(yè)績(jī)得以準(zhǔn)確地衡量、監(jiān)督或控制了嗎？業(yè)績(jī)水平能夠令人信服的得到解釋嗎？當(dāng)業(yè)績(jī)偏離了計(jì)劃和預(yù)期時(shí)能夠有效的控制嗎？也就是如本章開(kāi)始時(shí)所說(shuō)的,在評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略

43、實(shí)現(xiàn)程度時(shí),所關(guān)注的問(wèn)題往往不限于財(cái)務(wù)指標(biāo),還有很多關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素的衡量。而企業(yè)外部關(guān)注和最經(jīng)常使用衡量標(biāo)準(zhǔn)似乎只是利潤(rùn)、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)。那么投資者如何評(píng)價(jià)諸如客戶滿意度、員工信念或者其他的非財(cái)務(wù)指標(biāo),任何一種非財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)或其他因素在多大程度上影響股東的購(gòu)買決策或者評(píng)價(jià),這在很大程度上決定了公司內(nèi)部對(duì)于那些影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的積極性和必要性。美國(guó)波士頓安永商業(yè)創(chuàng)新中心的研究人員展開(kāi)了一項(xiàng)研究,調(diào)查投資者和分析家對(duì)各 種非財(cái)務(wù)性的戰(zhàn)略指標(biāo)的應(yīng)用以及衡量他們對(duì)于股票價(jià)值的影響。項(xiàng)目的具體目標(biāo)是：（1） 有關(guān)投資者指定決策的方式和對(duì)信息的需求；（2）調(diào)查投資者及

44、其建議者對(duì)非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的 使用情況；（2）衡量非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)股票購(gòu)買決策的影響。研究結(jié)論給ft了非財(cái)務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 的財(cái)務(wù)價(jià)值（表 10-3）,以每個(gè)非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)提高一個(gè)百分點(diǎn)導(dǎo)致公司的相應(yīng)增加的比率來(lái)衡量。表 10-3 非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的財(cái)務(wù)價(jià)值 3非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo),相當(dāng)值管理的質(zhì)量,2.6產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,0.9 客戶滿意度,0公司文化的力量,0投資者交流的質(zhì)量,0.5 管理激勵(lì)政策的效果,0.6 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效果,5.3 市場(chǎng)地位,0.3調(diào)查結(jié)論有力的證明關(guān)于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的非財(cái)務(wù)績(jī)效因素與股東評(píng)價(jià)有關(guān)。基于對(duì)來(lái) 自于 300 位資產(chǎn)組合管理經(jīng)歷的數(shù)據(jù)分析表明,典型的“機(jī)構(gòu)投資者”卻是對(duì)于非財(cái)務(wù)績(jī)效

45、問(wèn)題予以重要的關(guān)注,投資者會(huì)積極地運(yùn)用自己關(guān)于非財(cái)務(wù)績(jī)效因素的知識(shí)。與戰(zhàn)略執(zhí) 行相關(guān)的非財(cái)務(wù)因素、管理信譽(yù)、戰(zhàn)略的質(zhì)量、創(chuàng)新、市場(chǎng)份額以及公司“吸引和留住人 才”的能力比其他因素更具有持久的作用。相比較而言,客戶的不滿意度、質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、員工的培訓(xùn)計(jì)劃以及環(huán)境和社會(huì)政策因素的重要性就相對(duì)弱一些。研究以醫(yī)藥行業(yè)的大型企業(yè)為對(duì)象進(jìn)行了深入地調(diào)查,結(jié)果發(fā)現(xiàn)：股東對(duì)于管理質(zhì)量3 英加里·阿什沃思著,李克成譯,整合績(jī)效管理,P28,電子工業(yè)出版社,2002 年 1 月版。的評(píng)價(jià)每提高 10%,就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的股票市值增長(zhǎng)一三億美元；幾乎 35%的投資決策是根據(jù)投資者對(duì)于非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析,換句話說(shuō)

46、,如果一個(gè)公司無(wú)法滿足非財(cái)務(wù)預(yù)期,則其股票交易僅為其潛在市值的 65%,在理論上,這表示了在不改變企業(yè)基本結(jié)構(gòu)的情況下,企業(yè)仍有 50%提高股票市值的機(jī)會(huì)。三、整合績(jī)效管理戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)1整合績(jī)效管理如何結(jié)合價(jià)值、戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)無(wú)論關(guān)于某一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具和方法技巧的宣傳是如何地天花亂墜,仍然沒(méi)有任何一個(gè)單一的、完善的方法得以清晰的論證并被一致的毫無(wú)疑義的、全面的加以接受,不管它是作業(yè)成本法（）、平衡計(jì)分卡（）、看板管理、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)分析、經(jīng)濟(jì)/市場(chǎng)價(jià)值分析（）、股東價(jià)值分析（）、總股東匯報(bào)分析,以及以上方法的結(jié)合,或者其他方法,如全面質(zhì)量管理（）。大多數(shù)企業(yè)經(jīng)過(guò)實(shí)施這些新項(xiàng)目發(fā)現(xiàn),一個(gè)新的內(nèi)部衡量

47、體系的發(fā)展,對(duì)于一流的績(jī)效管理僅僅是第一步,接下來(lái)更為重要的一步是要理解這個(gè)內(nèi)部體系如何與創(chuàng)造價(jià)值相聯(lián)系。整合績(jī)效管理（）是一個(gè)連貫的、整體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng),通過(guò)戰(zhàn)略的形成和有效戰(zhàn)略執(zhí)行支持和推動(dòng)公司對(duì)價(jià)值的追求。的設(shè)計(jì)是專門(mén)用來(lái)幫助理解對(duì)于一個(gè)特定的商業(yè)組織來(lái)說(shuō),股東價(jià)值究竟意味著什么,以及用來(lái)表示股東的利益、價(jià)值是如何創(chuàng)造的,它還用來(lái)闡明在一個(gè)企業(yè)中如何管理價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程（圖 10-5）。圖 10-5 整合績(jī)效管理整合績(jī)效管理通過(guò)以下幾個(gè)方面去驅(qū)動(dòng)股東價(jià)值：為保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行而創(chuàng)造衡量框架和管理過(guò)程；能夠使管理令人置信的解釋如何執(zhí)行戰(zhàn)略以及為什么要那樣去做；支持對(duì)戰(zhàn)略質(zhì)量進(jìn)行連續(xù)的重新確認(rèn)

48、。同時(shí),整合績(jī)效管理還有助于保證外部感知這些活動(dòng)正在被執(zhí)行,并通過(guò)長(zhǎng)期的增長(zhǎng)的價(jià)值把感知變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)?；趦r(jià)值的衡量方法有助于評(píng)估何為最佳戰(zhàn)略,而整合績(jī)效管理有助于通過(guò)一系列關(guān)鍵評(píng)價(jià)信息和指標(biāo)的運(yùn)用,以及一系列的管理和控制過(guò)程實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。它們兩者結(jié)合一起組成基于價(jià)值的管理（,）。需要一系列的方法,營(yíng)造一個(gè)信息豐富的環(huán)境,這需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)符合邏輯的、連貫一致的和集中的方式來(lái)傳達(dá)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。圖 10-6 說(shuō)明了在整合績(jī)效管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中,需要建立什么樣的信息框架,也就是具體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程所需要的信息內(nèi)容。圖 10-6 的衡量和信息框架和整合一這個(gè)框架有助于界定如何最好的利用實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略系列主要的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工

49、具和方法技巧。例如：算和優(yōu)先制定決策對(duì)“真實(shí)”獲利能力來(lái)源及在何處創(chuàng)造價(jià)值的理解依賴于作業(yè)成本核算和股東/經(jīng)濟(jì)/市場(chǎng)評(píng)估和建模方法技巧；有效規(guī)劃收益和資本的管使理用過(guò)依程賴于作業(yè)預(yù) 衡量進(jìn)度 預(yù)算方法技巧、規(guī)劃、建項(xiàng)目/創(chuàng)新；將目標(biāo)系起來(lái)已使業(yè)單位熟模系統(tǒng)以及理解真正的獲利能力優(yōu)先方法技巧有效規(guī)劃資源和行動(dòng)聯(lián)聯(lián)系目標(biāo)和行動(dòng)得整個(gè)商輕 松 共享信息知必須做什為什么要依賴于“· 假定推測(cè)· 部門(mén)盈利能力· 貢獻(xiàn)分析· 客戶成本· 產(chǎn)品成本· 收益分析；么以及平· 基準(zhǔn)的數(shù)據(jù)衡計(jì)分卡”方法· 現(xiàn)金管理· 資產(chǎn)利

50、用· 能力規(guī)劃· 資本成本· 過(guò)程導(dǎo)向合適的理解商業(yè)過(guò)程借助技術(shù)共享信息、在合適的實(shí)踐向· 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)· 績(jī)效衡量· 關(guān)鍵行動(dòng)· 關(guān)鍵的成功因素· 利益相關(guān)者· 設(shè)想· 企業(yè)整體解決方案· （電子信息系統(tǒng)）· 建模· 規(guī)范化的表格· (管理信息系統(tǒng))· 收益分析核心財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)人傳遞合適的信息需要依賴于商業(yè)智囊以及決策支持系統(tǒng)。2整合績(jī)效管理的內(nèi)容整合績(jī)效管理包括四個(gè)過(guò)程,即：（1）闡述戰(zhàn)略。實(shí)際上是將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)模型的過(guò)程。

51、在這一過(guò)程中,董事會(huì)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)一致的意見(jiàn),識(shí)別商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程和環(huán)節(jié),并以此為基礎(chǔ)界定公司高層的績(jī)效衡量指標(biāo),這時(shí)平衡計(jì)分卡是一個(gè)有用的工具,它用于明確各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)。（2）形成收益和資本計(jì)劃。在這個(gè)過(guò)程中公司高層與業(yè)務(wù)層面的人員進(jìn)行大量的互動(dòng),將在上一過(guò)程的結(jié)果轉(zhuǎn)化成具體的和實(shí)實(shí)在在的預(yù)期績(jī)效的行動(dòng)計(jì)劃。這些預(yù)期績(jī)效將會(huì)在有關(guān)收益和資本支ft的業(yè)務(wù)計(jì)劃中加以確定。（3）考評(píng)績(jī)效。這一過(guò)程根據(jù)具體的績(jī)效期望來(lái)考評(píng)、控制或調(diào)整收益與資本規(guī)劃。因此,考評(píng)必須基于已經(jīng)建立起來(lái)的或明確的管理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)。在這一過(guò)程中要同時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略選擇是否明智以及計(jì)劃執(zhí)行是否有效。（4）

52、調(diào)整行動(dòng)或戰(zhàn)略。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果,應(yīng)當(dāng)決定是采取改進(jìn)的措施以更有效的執(zhí)行戰(zhàn)略,還是應(yīng)當(dāng)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整,從而使得成為一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng),在信息反饋過(guò)程中逐漸向前推進(jìn)。雖然其中只有一個(gè)過(guò)程被稱為“考評(píng)績(jī)效”,但是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的觀點(diǎn)貫穿于始終,前兩個(gè)步驟其實(shí)是將為股東創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略逐步細(xì)化為可供考評(píng)的業(yè)績(jī)指標(biāo),而最后一個(gè)過(guò)程是業(yè)績(jī)考評(píng)的實(shí)踐意義,如果業(yè)績(jī)考評(píng)不能帶來(lái)公司在行動(dòng)中的改進(jìn),那么考評(píng)也失去了價(jià)值。第四節(jié)效用系數(shù)法與綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)效用系數(shù)法又叫效用函數(shù)法,它是根據(jù)多目標(biāo)規(guī)劃原理,對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)確定一個(gè) 滿意值和不允許值,以滿意值為上限,以不允許值為下限計(jì)算各指標(biāo)實(shí)現(xiàn)滿意值的程度, 并以此確定各指標(biāo)

53、的分?jǐn)?shù),再經(jīng)過(guò)加權(quán)平均進(jìn)行綜合,從而評(píng)價(jià)被研究對(duì)象的綜合狀況。 運(yùn)用效用系數(shù)法進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),企業(yè)中不同的業(yè)績(jī)因素得以綜合,包括財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的、定向的和非定量的。利用效用系數(shù)法進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體做法有很多種,每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì),也可以參照一些較為通用的模型。在這一節(jié)中,將介紹三種可供企業(yè)參考的具體方法。一、國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)1999 年與 2000 年財(cái)政部、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國(guó)家計(jì)委先后聯(lián)合發(fā)布了國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則及其操作細(xì)則,決定在中國(guó)建立資本金績(jī)效評(píng)價(jià)制度,用以考評(píng)企業(yè)的綜合業(yè)績(jī)。評(píng)價(jià)的對(duì)象是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)、國(guó)家控股企業(yè),評(píng)價(jià)主體主要是政府,其他評(píng)價(jià)主體在對(duì)其

54、投資對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),也可參照該辦法進(jìn)行。評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系分為工商企業(yè)和金融企業(yè)兩類,工商企業(yè)又分為競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)和非競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)。具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類,其中的定量指標(biāo)又分為基本指標(biāo)和修正指標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)性工商業(yè)企業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系見(jiàn)表 10-4。表 10-4 競(jìng)爭(zhēng)性工商企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系定量指標(biāo)（權(quán)重 80%）,定性指標(biāo)（權(quán)重 20%）指標(biāo)類別（100 分）,基本指標(biāo)（100 分）,修正指標(biāo)（100 分）,評(píng)斷指標(biāo)（100 分） 一、財(cái)務(wù)效益狀況（38 分）,凈資產(chǎn)收益率（25 分）總資產(chǎn)報(bào)酬率（一三分）,資本保值增值率（12 分） 主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率（8 分）盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)（8 分）1成本費(fèi)

55、用利潤(rùn)率（10 分）,經(jīng)營(yíng)者基本素質(zhì)（一八分）2 產(chǎn)品市場(chǎng)占有率（16 分）3 基礎(chǔ)管理水平（12 分）4 在崗員工素質(zhì)（10 分）5 技術(shù)裝備更新水平服務(wù)硬環(huán)境（10 分）6 經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略（12 分）7 發(fā)展創(chuàng)新能力（14 分）8 綜合社會(huì)貢獻(xiàn)（8 分） 二、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況（一八分）,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（9 分）流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（9 分）,存貨周轉(zhuǎn)率（5 分） 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（5 分）不良資產(chǎn)比率（8 分）, 三、償債能力狀況（20 分）,資產(chǎn)負(fù)債率（12 分）已獲利息倍數(shù)（8 分）,速動(dòng)比率（10 分） 現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率（10 分）,四、發(fā)展能力狀況（24 分）,銷售增長(zhǎng)率（12 分）資本積累率（1

56、2 分）,三年銷售平均增長(zhǎng)率（8 分） 三年資本平均增長(zhǎng)率（9 分）技術(shù)投資比率（7 分）,評(píng)價(jià)的過(guò)程可以分為 5 個(gè)步驟：（1）基本指標(biāo)的評(píng)價(jià)?；局笜?biāo)反映企業(yè)的基本情況,是對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的初步評(píng)價(jià)?；局笜?biāo)評(píng)價(jià)的參照水平 及標(biāo)準(zhǔn)值由財(cái)政部定期頒布,分為五檔,分別為優(yōu)秀（標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為 1）、良好（0.8）、平均值（0.6）、較低值（0.4）、較差值（0.2）。不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)值,例如大型普通機(jī)械制造業(yè)的凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)為：優(yōu)秀16.5；良好9.5；平均值1.7；較低值-3.6；價(jià)差值-20.0。 單項(xiàng)基本指標(biāo)得分=本檔基本分+本檔調(diào)整分其中：本檔基礎(chǔ)分=指標(biāo)權(quán)數(shù)×本檔標(biāo)

57、準(zhǔn)系數(shù)調(diào)整分=（實(shí)際值本檔標(biāo)準(zhǔn)值）/（上檔標(biāo)準(zhǔn)值本檔標(biāo)準(zhǔn)值）×（上檔基礎(chǔ)分本 檔基礎(chǔ)分）上檔基礎(chǔ)分=該指數(shù)權(quán)數(shù)×上檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)基本指標(biāo)總分=各類基本指標(biāo)得分=（類內(nèi)各項(xiàng)指標(biāo)得分）如 A 公司為一大型普通機(jī)械制造企業(yè),凈資產(chǎn)收益率為 8%,則計(jì)算過(guò)程為： 本檔基礎(chǔ)分=25×0.6=一五,上檔標(biāo)準(zhǔn)分=25×0.8=20調(diào)整分=（8%1.7%）÷（9.5%1.7%）×（20一五）=4.04 凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)得分=一五+4.04=19.04（2）修正系數(shù)的計(jì)算?；局笜?biāo)具有較強(qiáng)的概括性,但是不夠全面。為了更全面的評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效,需要根據(jù)修正指標(biāo)的高低計(jì)算修正系數(shù),修正基本指標(biāo)得分。修正指標(biāo)分為五個(gè)區(qū)段,每個(gè)區(qū)段對(duì)應(yīng)一個(gè)基本指標(biāo)的得分區(qū)間,即 510080 分；48060 分；36040 分；24020 分；12010 分。對(duì)于每一個(gè)修正指標(biāo),在 5 個(gè)區(qū)段中分別的得分標(biāo)準(zhǔn)也由財(cái)政部定期頒布。對(duì)基本指標(biāo)得分的修正,按照四類型指標(biāo)的類得分分別進(jìn)行?；拘拚禂?shù)=1+（實(shí)際值所處區(qū)段修正指標(biāo)應(yīng)處區(qū)段）×0.1“實(shí)際值所處區(qū)段”為該