2企業(yè)預算管理案例

1、 一、A公司簡介 ( (一一) ) 基本情況基本情況 A A股份公司是一家國有控股特大型上市公司，主股份公司是一家國有控股特大型上市公司，主要經營燒結、煉鐵、煉鋼及其副產品的銷售，鋼要經營燒結、煉鐵、煉鋼及其副產品的銷售，鋼材軋制、加工及其副產品的銷售。材軋制、加工及其副產品的銷售。20092009年年1212月月3131日，公司注冊資本日，公司注冊資本2 2億元，資產總額億元，資產總額5050億元，凈資億元，凈資產產2828億元，職工億元，職工8 0008 000人；人；20042004年實現銷售收入年實現銷售收入8080億元，凈利潤億元，凈利潤8 8億元，利稅總額億元，利稅總額1313億元

2、。億元。 公司實行董事會領導下的總經理負責制，股東大會是公司公司實行董事會領導下的總經理負責制，股東大會是公司的最高權力機構。設置的最高權力機構。設置1212個職能部室和個職能部室和8 8個分廠。公司領個分廠。公司領導班子由導班子由5 5人組成，其中總經理人組成，其中總經理1 1名，副總經理名，副總經理2 2名，總會名，總會計師計師1 1名，總工程師名，總工程師1 1名?？偨浝砣鎱f(xié)調、負責公司生產名?？偨浝砣鎱f(xié)調、負責公司生產經營等事務，具體分管公司辦公室、企劃部、人力資源部、經營等事務，具體分管公司辦公室、企劃部、人力資源部、審計監(jiān)察部，并向董事會負總責；總工程師分管技術部、審計監(jiān)察部，

3、并向董事會負總責；總工程師分管技術部、質量管理部、計控所；主管生產的副總經理分管生產部、質量管理部、計控所；主管生產的副總經理分管生產部、后勤保障部及下屬各分廠；主管營銷、投資的副總經理分后勤保障部及下屬各分廠；主管營銷、投資的副總經理分管銷售部、物資采購部；總會計師分管財務部。管銷售部、物資采購部；總會計師分管財務部。原原材材料料科科燃燃料料科科輔輔助助材材料料科科A公司公司辦辦公公室室企企劃劃部部采采購購部部質質量量管管理理部部銷銷售售部部人人力力資資源源部部后后勤勤保保障障部部財財務務部部技技術術部部生生產產部部審審計計監(jiān)監(jiān)察察部部計計控控所所計劃科計劃科貫標科貫標科調度室調度室會計科會

4、計科財務科財務科焦化廠焦化廠燒結廠燒結廠煉鐵廠煉鐵廠轉爐廠轉爐廠中板廠中板廠中軋廠中軋廠棒線廠棒線廠動力廠動力廠工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段工段班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組 二、公司預算管理現狀分析 目前實行的是計劃管理制度，每年都制定各種生目前實行的是計劃管理制度，每年都制定各種生產經營計劃和財務計劃。雖然生產經營計劃和財產經營計劃和財務計劃。雖然生產經營計劃和財務計劃也包含了一些預算的成分，但其協(xié)調性、務計劃也包含了一些預算的成分，但其協(xié)調性、整合性、可控性和科學性卻明顯不足。總的說來，整合性、可控性和科學性卻明顯不足?？?/p>

5、的說來，存在以下幾個方面有待改進的地方：存在以下幾個方面有待改進的地方： (一)預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的銜接性不強 預算只重視短期活動，忽視長期目標，公司短期預算只重視短期活動，忽視長期目標，公司短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，各的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，各期編制的預算銜接性差。從長遠看，各年度、季期編制的預算銜接性差。從長遠看，各年度、季度和月份預算的推行無助于公司長期發(fā)展目標的度和月份預算的推行無助于公司長期發(fā)展目標的實現。實現。 (二)尚未設置預算管理的專門機構 各部門各自編制自己的工作計劃，部門間的計劃各部門各自編制自己的工作計劃，部門間的計劃銜接性較差。把預算管

6、理工作的職權賦予財務部，銜接性較差。把預算管理工作的職權賦予財務部，但財務部門只是一個職能部門，不能跨越其他部但財務部門只是一個職能部門，不能跨越其他部門的職權，無法做好門的職權，無法做好“全員、全方位、全過程、全員、全方位、全過程、全量化全量化”的的預算管理。的的預算管理。 ( (三三) )缺乏完整、科學的預算指標體系缺乏完整、科學的預算指標體系 雖然已通過雖然已通過ISO9000ISO9000質量體系認證，有標準的生產質量體系認證，有標準的生產工藝流程、崗位操作和標準操作規(guī)程。但由于對工藝流程、崗位操作和標準操作規(guī)程。但由于對預算工作的宣傳與溝通不夠，職工對自己的行為預算工作的宣傳與溝通不

7、夠，職工對自己的行為與計劃指標的關系、完成指標與獲得獎懲的認識與計劃指標的關系、完成指標與獲得獎懲的認識很不明確，缺乏有效反饋體系，預算指標的科學很不明確，缺乏有效反饋體系，預算指標的科學性、合理性不足。性、合理性不足。( (四四) )只是局部預算，未采用先進的編制方法只是局部預算，未采用先進的編制方法 重視生產預算、采購預算、銷售預算和投資預算，重視生產預算、采購預算、銷售預算和投資預算，而對籌資預算、現金預算、資產負債表預算和利而對籌資預算、現金預算、資產負債表預算和利潤表預算則不夠重視。預算編制方法采用固定預潤表預算則不夠重視。預算編制方法采用固定預算法，尚未采用滾動預算法、彈性預算法和

8、零基算法，尚未采用滾動預算法、彈性預算法和零基預算法等先進的編制方法。預算法等先進的編制方法。 ( (五五) )采取集權式的預算編制程序，不能發(fā)采取集權式的預算編制程序，不能發(fā)揮各部門參與預算編制的積極性揮各部門參與預算編制的積極性 預算目標的確定主要是由總經理辦公會確定，各預算目標的確定主要是由總經理辦公會確定，各下屬單位沒有自主權，造成公司下屬單位和各職下屬單位沒有自主權，造成公司下屬單位和各職能部門缺乏預算主動性和創(chuàng)造性。能部門缺乏預算主動性和創(chuàng)造性。(六)對預算執(zhí)行和控制缺乏足夠的重視 在進行預算執(zhí)行、監(jiān)控和預算調整時各部在進行預算執(zhí)行、監(jiān)控和預算調整時各部門隨意性較大，沒有規(guī)范的操作

9、流程，架門隨意性較大，沒有規(guī)范的操作流程，架空了預算執(zhí)行控制的職能，也嚴重削弱了空了預算執(zhí)行控制的職能，也嚴重削弱了預算的激勵作用。預算的激勵作用。 ( (七七) ) 缺乏有效的考評與激勵措施缺乏有效的考評與激勵措施 沒有形成完善的、科學的預算考評體系，各預算沒有形成完善的、科學的預算考評體系，各預算執(zhí)行單位只是被動地執(zhí)行預算和調整預算，責任執(zhí)行單位只是被動地執(zhí)行預算和調整預算，責任單位的積極性和主動性沒有得到發(fā)揮，對于預算單位的積極性和主動性沒有得到發(fā)揮，對于預算執(zhí)行過程中出現的問題也只能進行事后控制。當執(zhí)行過程中出現的問題也只能進行事后控制。當以預算目標考核責任單位和責任人時，被考核方以預

10、算目標考核責任單位和責任人時，被考核方又過多地強調了客觀因素對績效的不利影響，故又過多地強調了客觀因素對績效的不利影響，故意回避主觀方面的原因。意回避主觀方面的原因。 三、三、A A公司預算管理方案公司預算管理方案 ( (一一) )基本理念基本理念 1以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎，使日常的預算管理以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎，使日常的預算管理成為實現長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石成為實現長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石 企業(yè)在實施預算管理之前，應該認真進行市場調企業(yè)在實施預算管理之前，應該認真進行市場調研和企業(yè)資源分析，明確長期發(fā)展目標，以此為研和企業(yè)資源分析，明確長期發(fā)展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業(yè)各期的預算前后銜基礎編制各期的預

11、算，使企業(yè)各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。接起來，避免預算工作的盲目性。 2 2“面向未來和基于活動分解做預算面向未來和基于活動分解做預算”的的理念，使預算指標客觀公正理念，使預算指標客觀公正 以企業(yè)未來活動的預測為基礎，并將這些以企業(yè)未來活動的預測為基礎，并將這些活動在各部門之間進行合理的分解，使企活動在各部門之間進行合理的分解，使企業(yè)的預算指標接近實際。業(yè)的預算指標接近實際。 3 3“面向市場面向市場”的理念，使預算指標經得的理念，使預算指標經得起市場的檢驗起市場的檢驗 企業(yè)總預算的基礎是銷售預算，只有預計的銷售企業(yè)總預算的基礎是銷售預算，只有預計的銷售額確定了，一定時期的生

12、產預算、采購預算、直額確定了，一定時期的生產預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接制造費用預算、接材料預算、直接人工預算、間接制造費用預算、期間費用預算才能最終確定下來。而且，為了應期間費用預算才能最終確定下來。而且，為了應對市場的變化，預算指標應該留有余地，減少預對市場的變化，預算指標應該留有余地，減少預算過大所帶來的風險。算過大所帶來的風險。 4 4“基于企業(yè)價值鏈分析作預算基于企業(yè)價值鏈分析作預算”的理念，的理念，使預算成為協(xié)調企業(yè)內部各部門之間經濟使預算成為協(xié)調企業(yè)內部各部門之間經濟活動和利益沖突的有效手段活動和利益沖突的有效手段 價值鏈是能夠創(chuàng)造和交付給顧客有價值的產品或價

13、值鏈是能夠創(chuàng)造和交付給顧客有價值的產品或勞務的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。企業(yè)通過勞務的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。企業(yè)通過商品和勞務向顧客傳遞價值的過程中需要各部門商品和勞務向顧客傳遞價值的過程中需要各部門的密切配合，部門之間發(fā)生利益沖突時應以顧客的密切配合，部門之間發(fā)生利益沖突時應以顧客利益為最高準繩來協(xié)調矛盾和安排活動，這樣才利益為最高準繩來協(xié)調矛盾和安排活動，這樣才能確保企業(yè)在市場中的競爭力。能確保企業(yè)在市場中的競爭力。 5 5 “ “恰當的假定是預算的基礎恰當的假定是預算的基礎”的理念，使預的理念，使預算指標建立在一些未確定而又合理的假定因素之算指標建立在一些未確定而又合理的假定因素

14、之上上 預算管理中最令人頭痛的問題是，預算管理者不預算管理中最令人頭痛的問題是，預算管理者不得不面對一些不確定的因素，也不得不預計一些得不面對一些不確定的因素，也不得不預計一些預算指標之間的關系。例如，在確定采購預算的預算指標之間的關系。例如，在確定采購預算的現金支出時，必須先預定各種原料、輔料、包裝現金支出時，必須先預定各種原料、輔料、包裝物材價格的未來走向；在確定銷售費用時，一般物材價格的未來走向；在確定銷售費用時，一般是通過其占銷售收入的比重來決定；在確定利息是通過其占銷售收入的比重來決定；在確定利息費用時，又得假定未來的借款金額和利率水平，費用時，又得假定未來的借款金額和利率水平，沒有

15、這些合理的假定，預算是無法制定的，預算沒有這些合理的假定，預算是無法制定的，預算工作也無法展開。工作也無法展開。 6 6“考核與獎懲是生命線考核與獎懲是生命線”的理念，確保的理念，確保預算管理落實到位預算管理落實到位 嚴格考核是為了將預算指標與實際執(zhí)行結果進行嚴格考核是為了將預算指標與實際執(zhí)行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進工比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進工作；也是為了對員工實施公正的獎懲，以激勵員作；也是為了對員工實施公正的獎懲，以激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現。工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現。 7 7“以人為本，關注道德以人為本，關注道德”的

16、理念，的理念，提高預算管理的效率提高預算管理的效率 預算影響到很多人的經濟利益，不可避免地涉及預算影響到很多人的經濟利益，不可避免地涉及道德問題。有的部門為了小團體的利益，經常作道德問題。有的部門為了小團體的利益，經常作出較為寬松的預算。缺乏道德意識的預算管理必出較為寬松的預算。缺乏道德意識的預算管理必然影響預算工作的質量。在預算執(zhí)行過程中還應然影響預算工作的質量。在預算執(zhí)行過程中還應注意發(fā)揮員工的主觀能動性，培養(yǎng)主人翁的意識。注意發(fā)揮員工的主觀能動性，培養(yǎng)主人翁的意識。 ( (二二) )總體設計思路總體設計思路 1.1.預算管理的實施范圍預算管理的實施范圍 (1)從內容范圍來看：從內容范圍來

17、看：應該包括營業(yè)活動預算、投應該包括營業(yè)活動預算、投資活動預算、籌資活動預算、現金流量預算、財資活動預算、籌資活動預算、現金流量預算、財務狀況預算和經營成果預算六個部分。其中營業(yè)務狀況預算和經營成果預算六個部分。其中營業(yè)活動預算主要包括銷售預算、生產預算、采購預活動預算主要包括銷售預算、生產預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、經營費用預算、管理費用預算、產品成本預算、經營費用預算、管理費用預算等。算等。 2)從管理環(huán)節(jié)范圍來看：從管理環(huán)節(jié)范圍來看：應該包括預算編制、預應該包括預算編制、預算執(zhí)行、預算調整、預算監(jiān)控、預

18、算考評和預算算執(zhí)行、預算調整、預算監(jiān)控、預算考評和預算獎懲等環(huán)節(jié)。獎懲等環(huán)節(jié)。 (3)從部門單位范圍看：從部門單位范圍看：應該包括所有職能部門和應該包括所有職能部門和單位。包括辦公室、企劃部、物資采購部、質量單位。包括辦公室、企劃部、物資采購部、質量管理部、銷售部、人力資源部、后勤保障部、財管理部、銷售部、人力資源部、后勤保障部、財務部、技術部、生產部、審計部、計控所、焦化務部、技術部、生產部、審計部、計控所、焦化廠、燒結廠、煉鐵廠、轉爐廠、中板廠、中軋廠、廠、燒結廠、煉鐵廠、轉爐廠、中板廠、中軋廠、棒線廠、動力廠等。棒線廠、動力廠等。 2 2完善財務預算管理流程完善財務預算管理流程 預算管理

19、流程由預算編制、預算執(zhí)行、預算調整、預算管理流程由預算編制、預算執(zhí)行、預算調整、預算監(jiān)控、預算考評和預算獎懲等環(huán)節(jié)構成具體預算監(jiān)控、預算考評和預算獎懲等環(huán)節(jié)構成具體流程如下圖所示。流程如下圖所示。 預算管理委員會制定預算編制綱要預算管理委員會制定預算編制綱要 預算管理辦公室下發(fā)預算編制綱要并布置預算編制任務預算管理辦公室下發(fā)預算編制綱要并布置預算編制任務 預算歸口部門預算歸口部門 預算責任部門預算責任部門 編制專業(yè)預算編制專業(yè)預算 編制部門責任預算編制部門責任預算 預算管理辦公室審查專業(yè)預算和部門責任預算并匯總編制總預算預算管理辦公室審查專業(yè)預算和部門責任預算并匯總編制總預算 總預算提交總預算

20、提交 預算管理委員會審批總預算預算管理委員會審批總預算 預算管理辦公室分解下達經審批后的總預算預算管理辦公室分解下達經審批后的總預算 預算歸口部門預算歸口部門 預算責任部門預算責任部門 執(zhí)行各自的預算執(zhí)行各自的預算 預算調整和追加預算調整和追加 預算管理辦公室對預算進行監(jiān)控、考評和獎懲預算管理辦公室對預算進行監(jiān)控、考評和獎懲 預算管理流程圖預算管理流程圖 3 3預算方案中應該體現價值鏈的管理預算方案中應該體現價值鏈的管理 (1)價值鏈的概念。價值鏈的概念。價值鏈是從原材料的選取到最價值鏈是從原材料的選取到最終產品送至消費者手中的一系列價值創(chuàng)造的過程。終產品送至消費者手中的一系列價值創(chuàng)造的過程。

21、外部價值鏈包括供應鏈分析和顧客鏈分析；內部外部價值鏈包括供應鏈分析和顧客鏈分析；內部價值鏈包括研發(fā)生產和營銷等業(yè)務單元分析。價值鏈包括研發(fā)生產和營銷等業(yè)務單元分析。 (2)(2)價值鏈分析在預算管理中的運用。價值鏈分析在預算管理中的運用。 基于價值鏈分析的預算管理體系，是運用價值鏈基于價值鏈分析的預算管理體系，是運用價值鏈方法對企業(yè)的價值鏈和價值活動進行分析，以確方法對企業(yè)的價值鏈和價值活動進行分析，以確定預算管理的重點和流程改進的重點，在經過流定預算管理的重點和流程改進的重點，在經過流程化整合的組織結構基礎上，按照預算管理過程程化整合的組織結構基礎上，按照預算管理過程的循環(huán)進行預算管理體系的

22、設計。的循環(huán)進行預算管理體系的設計。 (3)A(3)A公司價值鏈描述。公司價值鏈描述。 基本活動包括：物資采購、生產經營、外部后勤、基本活動包括：物資采購、生產經營、外部后勤、市場銷售、服務等；市場銷售、服務等； 輔助活動包括：企業(yè)基礎設施、行政人力資源輔助活動包括：企業(yè)基礎設施、行政人力資源管理、技術開發(fā)、財務管理等。管理、技術開發(fā)、財務管理等。 輔輔助助活活動動企業(yè)基礎設施企業(yè)基礎設施 利利潤潤 行政行政/人力資源管理人力資源管理 技術開發(fā)技術開發(fā)財務管理財務管理物資采購物資采購生產經營生產經營外部后勤外部后勤市場銷售市場銷售服務服務利利潤潤基基 本本 活活 動動A公司價值鏈圖示 (4)A

23、(4)A股份公司的價值鏈分析。股份公司的價值鏈分析。 各價值活動所占總成本比例。原材料物資采購各價值活動所占總成本比例。原材料物資采購費用占費用占75757878，生產經營占，生產經營占12121515，外，外部后勤占部后勤占3%3%6%6%，產品銷售占，產品銷售占1 13 3，輔助活，輔助活動占動占2%2%3%3%。可以看出，采購活動在總成本中所。可以看出，采購活動在總成本中所占的比重最大，其次是生產活動，這些是需要重占的比重最大，其次是生產活動，這些是需要重點關注的價值活動。點關注的價值活動。 成本增長趨勢。隨著國際鐵礦石價格的上漲，成本增長趨勢。隨著國際鐵礦石價格的上漲，原材料采購成本占

24、鋼鐵總成本有上升的趨勢。原材料采購成本占鋼鐵總成本有上升的趨勢。 (5)A(5)A公司流程的改進。公司流程的改進。 經過對經過對A A公司的價值鏈分析，在進行預算管理方案公司的價值鏈分析，在進行預算管理方案設計時，首先應對公司的采購流程、生產流程、設計時，首先應對公司的采購流程、生產流程、成本管理流程、資金管理流程、銷售管理流程等，成本管理流程、資金管理流程、銷售管理流程等，進行流程改進和優(yōu)化。特別是對占總成本比率較進行流程改進和優(yōu)化。特別是對占總成本比率較大的采購流程和生產流程改進須加以關注，盡量大的采購流程和生產流程改進須加以關注，盡量減少流程環(huán)節(jié)的不可控成本的影響因素。減少流程環(huán)節(jié)的不可

25、控成本的影響因素。 (6)(6)通過以上分析，明確重點控制的項目包括：通過以上分析，明確重點控制的項目包括： 原材料采購預算。原材料采購預算。原材料采購成本增長趨勢及對產原材料采購成本增長趨勢及對產品成本和利潤目標的影響較大，因此，對采購活動應給予品成本和利潤目標的影響較大，因此，對采購活動應給予足夠的重視，這部分預算屬不完全可控的。足夠的重視，這部分預算屬不完全可控的。 生產預算。生產預算。在原材料采購成本上漲的同時，企業(yè)應盡在原材料采購成本上漲的同時，企業(yè)應盡量消化原材料上漲帶來的成本增加，加強生產預算，挖掘量消化原材料上漲帶來的成本增加，加強生產預算，挖掘成本潛力。成本潛力。 現金流量預

26、算?，F金流量預算。原材料的采購需要支付大量的現金，原材料的采購需要支付大量的現金，銷售產品涉及資金的及時回籠與費用支出等，因此，現金銷售產品涉及資金的及時回籠與費用支出等，因此，現金流量預算應該成為公司預算的核心。流量預算應該成為公司預算的核心。 五、預算管理目標體系的構建五、預算管理目標體系的構建 (一一)預算管理目標體系預算管理目標體系 分為預算總目標和責任預算目標，所編制的預算分為預算總目標和責任預算目標，所編制的預算也應包括總預算和責任預算。也應包括總預算和責任預算。 預算目標體系包括四個部分：基本指標、輔助指預算目標體系包括四個部分：基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標。標、修正指

27、標和否決指標。 目目 標標 指指 標標 體體 系系 基本指標基本指標 輔助指標輔助指標 修正指標修正指標 否決指標否決指標營營 營營 營營 資資 成成 存存 資資 其其 市市 預預 特特業(yè)業(yè) 業(yè)業(yè) 業(yè)業(yè) 產產 本本 貨貨 產產 他他 場場 算算 別別利利 收收 利利 報報 費費 周周 周周 指指 占占 準準 責責潤潤 入入 潤潤 酬酬 用用 轉轉 轉轉 標標 有有 確確 任任 凈凈 率率 收收 率率 率率 率率 率率 事事 現現 益益 項項 金金 率率 率率 (二二)預算管理目標的確定和分解預算管理目標的確定和分解 1目標的確定目標的確定 在確定公司目標利潤和各部門主要經濟指標時，在確定公司目

28、標利潤和各部門主要經濟指標時，要與要與“標桿標桿”相比，以本企業(yè)已達到的實際水平、相比，以本企業(yè)已達到的實際水平、歷史最好水平和同行業(yè)先進水平為基數，進行綜歷史最好水平和同行業(yè)先進水平為基數，進行綜合測算，對每一項指標都要求進入行業(yè)同規(guī)模企合測算，對每一項指標都要求進入行業(yè)同規(guī)模企業(yè)前列，并且規(guī)定公司和各責任單位年年都要上業(yè)前列，并且規(guī)定公司和各責任單位年年都要上一個新臺階，爭先創(chuàng)優(yōu)，在此框架下再進行指標一個新臺階，爭先創(chuàng)優(yōu)，在此框架下再進行指標間的微調間的微調 。 在確定預算目標時，公司貫徹三種理念：在確定預算目標時，公司貫徹三種理念： (1)面對現實、克服困難的理念。面對現實、克服困難的理

29、念。 (2)省錢比掙錢容易的理念。省錢比掙錢容易的理念。 (3)全員參與的理念。全員參與的理念。 2 2目標的分解目標的分解 在分解指標預算時，主要按照兩條線展開，由上在分解指標預算時，主要按照兩條線展開，由上到下逐級分解。到下逐級分解。第一條線：第一條線：單位間的逐級分解。具體順序是：公司單位間的逐級分解。具體順序是：公司 分廠分廠 工段工段 班組班組 崗位。其中，公司向各分崗位。其中，公司向各分廠分解的指標主要包括：變動費用、固定費用、廠分解的指標主要包括：變動費用、固定費用、可控費用、計劃收入、計劃利潤等。變動費用包可控費用、計劃收入、計劃利潤等。變動費用包括原材料費、燃料費、動力費等；

30、固定費用包括括原材料費、燃料費、動力費等；固定費用包括工資及附加費、折舊費等；可控費用包括物料消工資及附加費、折舊費等；可控費用包括物料消耗、修理費、差旅費、辦公費、水電費等。耗、修理費、差旅費、辦公費、水電費等。 第二條線：第二條線：員工間的逐級分解。具體順序是：公員工間的逐級分解。具體順序是：公司領導司領導 分廠領導分廠領導 工段領導工段領導 班組長班組長 崗崗位工。對員工分解的要求是：辦什么事、花多少位工。對員工分解的要求是：辦什么事、花多少錢、花到什么程度、達到什么效果、誰負責、誰錢、花到什么程度、達到什么效果、誰負責、誰考核，都要清清楚楚、明明白白?？己?，都要清清楚楚、明明白白。 在

31、預算指標分解的過程中，要注意適當地增加預在預算指標分解的過程中，要注意適當地增加預算分解指標的考核壓力，使分解之和略大于預算算分解指標的考核壓力，使分解之和略大于預算總指標，從而增加了預算總指標的可實現程度?？傊笜?，從而增加了預算總指標的可實現程度。 七、公司預算的編制七、公司預算的編制 (一一)預算編制程序預算編制程序 預算的編制采取自上而下和自下而上相結合的程預算的編制采取自上而下和自下而上相結合的程序，即：預算目標采取自上而下的方式分解下達，序，即：預算目標采取自上而下的方式分解下達，預算編制采取自下而上的編制程序。具體程序如預算編制采取自下而上的編制程序。具體程序如下：下： (1)(1

32、)每年每年9 9月份，總公司預算管理委員會下達編制月份，總公司預算管理委員會下達編制第二年預算通知，各分廠開始著手準備資料，分第二年預算通知，各分廠開始著手準備資料，分廠根據前三個季度的資料統(tǒng)計，結合對第四季度廠根據前三個季度的資料統(tǒng)計，結合對第四季度生產情況預計，核算出財務成本的固定部分，總生產情況預計，核算出財務成本的固定部分，總結當年的情況。結當年的情況。 (2)10(2)10月份開始編制第二年預算?？偣菊偌淮卧路蓍_始編制第二年預算。總公司召集一次大會討論下年預算編制的問題，總經理傳達董事大會討論下年預算編制的問題，總經理傳達董事會的預算目標，闡述預算編制的精神。敲定下兩會的預算目標

33、，闡述預算編制的精神。敲定下兩個指標：公司總利潤，各分廠利潤；公司產量、個指標：公司總利潤，各分廠利潤；公司產量、各分廠產量。各分廠產量。 (3)(3)分廠商定預算年度目標。分廠根據總公司給本分廠商定預算年度目標。分廠根據總公司給本廠的產量、利潤指標，并結合自身的實際情況，廠的產量、利潤指標，并結合自身的實際情況，定出預算年度目標。定出預算年度目標。 (4)(4)通過預算管理委員會與各分廠進行反復協(xié)商，通過預算管理委員會與各分廠進行反復協(xié)商，經多次磨合，確定分廠的預算目標。最后確定的經多次磨合，確定分廠的預算目標。最后確定的預算目標指標分為基本指標和增效指標兩類，鼓預算目標指標分為基本指標和增

34、效指標兩類，鼓勵各部門完成更高指標的任務，并與各部門的工勵各部門完成更高指標的任務，并與各部門的工資總額掛鉤。資總額掛鉤。 (5)(5)分廠目標確定后，開始分解指標。先由分廠分分廠目標確定后，開始分解指標。先由分廠分解至工段，工段分解至班組，班組分解至個人。解至工段，工段分解至班組，班組分解至個人。 (6)11(6)11月份編制計劃預算書，計劃預算書的內容主月份編制計劃預算書，計劃預算書的內容主要包括：編制說明、主要經濟效益指標計劃、財要包括：編制說明、主要經濟效益指標計劃、財務預算、資金預算、費用預算、生產計劃及計劃務預算、資金預算、費用預算、生產計劃及計劃預算責任分解及保證措施。預算責任分

35、解及保證措施。 (7)12(7)12月份按新預算試運行，出現問題及時反饋，月份按新預算試運行，出現問題及時反饋，修改預算，最終確定并執(zhí)行預算。修改預算，最終確定并執(zhí)行預算。 ( (二二) )預算編制內容預算編制內容 預算體系包括營業(yè)活動預算、投資活動預算、籌資活動預預算體系包括營業(yè)活動預算、投資活動預算、籌資活動預算、現金流量預算、財務狀況預算和經營成果預算。其中，算、現金流量預算、財務狀況預算和經營成果預算。其中，營業(yè)活動預算主要包括銷售預算、生產預算、采購預算、營業(yè)活動預算主要包括銷售預算、生產預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本直接材料預算、直接人工預算、制

36、造費用預算、產品成本預算、經營費用預算、管理費用預算等。投資活動預算主預算、經營費用預算、管理費用預算等。投資活動預算主要包括對外投資預算、對內投資預算、股權投資預算、債要包括對外投資預算、對內投資預算、股權投資預算、債權投資預算等?，F金流量預算主要是指預計現金流量表。權投資預算等?，F金流量預算主要是指預計現金流量表。財務狀況預算主要是指預計資產負債表。經營成果預算主財務狀況預算主要是指預計資產負債表。經營成果預算主要是指預計利潤表。要是指預計利潤表。 1銷售預算的編制銷售預算的編制 公司的銷售預算包括銷售品種、銷售數量、銷售公司的銷售預算包括銷售品種、銷售數量、銷售收入、銷售稅金、銷售成本、

37、銷售利潤、應收賬收入、銷售稅金、銷售成本、銷售利潤、應收賬款或現金收人等內容?？罨颥F金收人等內容。 2生產預算編制生產預算編制 生產預算是圍繞銷售預算編制的，在確定了預算生產預算是圍繞銷售預算編制的，在確定了預算銷售品種、銷售數量后即可編制生產預算。公司銷售品種、銷售數量后即可編制生產預算。公司的生產預算可以包括生產品種、生產數量、產品的生產預算可以包括生產品種、生產數量、產品庫存、生產設備的能力、生產設備的投資等內容。庫存、生產設備的能力、生產設備的投資等內容。 3直接材料預算直接材料預算 直接材料預算以生產預算為基礎，同時要考慮原直接材料預算以生產預算為基礎，同時要考慮原材料存貨水平。主要

38、內容有直接材料的單位產品材料存貨水平。主要內容有直接材料的單位產品用量、生產需用量、期初和期末存量等。用量、生產需用量、期初和期末存量等。“預計預計生產量生產量”的數據來自生產預算，的數據來自生產預算，“單位產品材料單位產品材料用量用量”的數據來自標準成本資料和消耗定額資料，的數據來自標準成本資料和消耗定額資料，“生產需用量生產需用量”是上述兩項的乘積。年初和年末是上述兩項的乘積。年初和年末的材料庫存量，是根據當前情況和長期銷售預測的材料庫存量，是根據當前情況和長期銷售預測估計的。各季度估計的。各季度“期末材料存量期末材料存量”根據下季度生根據下季度生產量的一定百分比確定，各季度產量的一定百分

39、比確定，各季度“期初材料存量期初材料存量”是上季度的期末存貨。是上季度的期末存貨。 在做此預算時，本著重要性原則，將價值較大的在做此預算時，本著重要性原則，將價值較大的或用量較多的原料、燃料，如鐵礦石、礦粉、焦或用量較多的原料、燃料，如鐵礦石、礦粉、焦炭等物資材料作重點考慮，而將一些價值低、用炭等物資材料作重點考慮，而將一些價值低、用量小的材料打包計算。量小的材料打包計算。 采購預算是圍繞生產預算編制，在確定了生產品采購預算是圍繞生產預算編制，在確定了生產品種、數量后即可編制采購預算。采購預算包括采種、數量后即可編制采購預算。采購預算包括采購品種、采購數量、采購成本、應付賬款、采購購品種、采購

40、數量、采購成本、應付賬款、采購費用、庫存成本、采購人員數量及薪金等內容。費用、庫存成本、采購人員數量及薪金等內容。 4直接人工預算直接人工預算 直接人工預算的責任歸于生產部門，以公司生產直接人工預算的責任歸于生產部門，以公司生產預算為基礎編制。主要內容有預計產量、單位產預算為基礎編制。主要內容有預計產量、單位產品工時、人工總工時、每小時人工成本和人工總品工時、人工總工時、每小時人工成本和人工總成本。成本?！邦A計產量預計產量”數據來自生產預算，單位產數據來自生產預算，單位產品人工工時和每小時人工成本數據，來自標準成品人工工時和每小時人工成本數據，來自標準成本資料和結合本地區(qū)整體工資水平綜合折算。

41、本資料和結合本地區(qū)整體工資水平綜合折算。 5制造費用預算制造費用預算 制造費用通常分為變動制造費用和固定制造費用兩制造費用通常分為變動制造費用和固定制造費用兩部分。變動制造費用以生產預算為基礎來編制，需部分。變動制造費用以生產預算為基礎來編制，需要逐項預計計劃產量需要的各項制造費用。固定制要逐項預計計劃產量需要的各項制造費用。固定制造費用，需要逐項進行預計，通常與本期產量無關。造費用，需要逐項進行預計，通常與本期產量無關。制造費用預算的責任歸屬于公司財務部。制造費用預算的責任歸屬于公司財務部。 6產品成本預算產品成本預算 產品成本預算是生產預算、直接人工預算、直接產品成本預算是生產預算、直接人

42、工預算、直接材料預算、制造費用預算的匯總。其主要內容是材料預算、制造費用預算的匯總。其主要內容是產品的單位成本、生產數量和總成本。產品的單位成本、生產數量和總成本。 7銷售費用、管理費用與財務費用的預算銷售費用、管理費用與財務費用的預算 銷售、管理及財務費用預算的依據是銷售和生產銷售、管理及財務費用預算的依據是銷售和生產預算。預算。 銷售費用預算銷售費用預算以銷售預算為基礎，在草擬銷售費以銷售預算為基礎，在草擬銷售費用預算時，要對公司過去的銷售費用進行分析，用預算時，要對公司過去的銷售費用進行分析，考察過去銷售費用支出的必要性和效果。并且，考察過去銷售費用支出的必要性和效果。并且，銷售費用預算

43、應和銷售預算相配合，按品種、按銷售費用預算應和銷售預算相配合，按品種、按用途做出具體預算數額。用途做出具體預算數額。 管理費用管理費用在編制時要分析公司預算年度的業(yè)務成在編制時要分析公司預算年度的業(yè)務成績和經濟狀況，必須充分考察費用是否必要，務績和經濟狀況，必須充分考察費用是否必要，務必做到費用合理化。必做到費用合理化。 財務費用財務費用的編制主要考慮銀行借貸的資金成本，的編制主要考慮銀行借貸的資金成本，在滿足整個公司資金需求量及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基在滿足整個公司資金需求量及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，采取多渠道籌集資金，以降低資金綜合成礎上，采取多渠道籌集資金，以降低資金綜合成本，從而降低財務費用。本

44、，從而降低財務費用。 編制費用預算時，本案例采取零基預算的編制方編制費用預算時，本案例采取零基預算的編制方法，力爭壓縮經費開支，切實做到將有限的經費法，力爭壓縮經費開支，切實做到將有限的經費用在最需要的地方。用在最需要的地方。 8投資活動預算投資活動預算 由于投資規(guī)模巨大，要求財務部根據企劃部下達由于投資規(guī)模巨大，要求財務部根據企劃部下達的預算年度工程項目認真地做好投資支出預算。的預算年度工程項目認真地做好投資支出預算。 投資支出主要涉及固定資產，包括固定資產的購投資支出主要涉及固定資產，包括固定資產的購入、工程物資的購置、工程人工費的支出、增值入、工程物資的購置、工程人工費的支出、增值稅稅金

45、、運輸成本以及其他費用支出等。稅稅金、運輸成本以及其他費用支出等。 9籌資活動預算籌資活動預算 在進行投資活動預算后，應在此基礎上確定各期在進行投資活動預算后，應在此基礎上確定各期的籌資預算，主要解決在何時籌資、籌資額有多的籌資預算，主要解決在何時籌資、籌資額有多大、籌資方式如何確定、籌資成本與投資收益如大、籌資方式如何確定、籌資成本與投資收益如何配比等問題。何配比等問題。 10現金流量預算現金流量預算 以各項營業(yè)活動預算、投資活動和籌資活動預算以各項營業(yè)活動預算、投資活動和籌資活動預算為基礎，采用零基預算法，按照收付實現制原則為基礎，采用零基預算法，按照收付實現制原則來進行編制。采取自上而下

46、的方式，先由公司財來進行編制。采取自上而下的方式，先由公司財務部制定統(tǒng)一格式、要求，并對各部門預算的子務部制定統(tǒng)一格式、要求，并對各部門預算的子項目進行細化，對所有數據均要求提供計算公式項目進行細化，對所有數據均要求提供計算公式及對應的業(yè)務量，由各責任單位根據成本、費用及對應的業(yè)務量，由各責任單位根據成本、費用編制現金流量預算；再由公司財務部匯總、平衡，編制現金流量預算；再由公司財務部匯總、平衡，并與公司的經營目標相對應，最終形成年度公司并與公司的經營目標相對應，最終形成年度公司現金流量預算?，F金流量預算。 在現金流量預算表中，在現金流量預算表中，“現金收入現金收入”部分包括期部分包括期初現金

47、余額和預算期現金收入，銷貨取得的現金初現金余額和預算期現金收入，銷貨取得的現金收入是其主要來源；收入是其主要來源；“現金支出現金支出”部分包括預算部分包括預算期的各項現金支出；期的各項現金支出；“現金余額或不足現金余額或不足”部分列部分列示現金收人合計與現金支出合計的差額。差額為示現金收人合計與現金支出合計的差額。差額為正，說明收大于支，現金有多余，可用于償還向正，說明收大于支，現金有多余，可用于償還向銀行取得的借款，或者用于短期投資；差額為負，銀行取得的借款，或者用于短期投資；差額為負，說明支大于收，現金不足，要向銀行取得新的借說明支大于收，現金不足，要向銀行取得新的借款或從其他渠道籌資?？?/p>

48、或從其他渠道籌資。 1111預計利潤表的編制預計利潤表的編制 預計利潤表的格式與會計報表中的利潤表格式相預計利潤表的格式與會計報表中的利潤表格式相同。它是在匯總公司的銷售預算、直接材料預算、同。它是在匯總公司的銷售預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算及銷售費用、管理直接人工預算、制造費用預算及銷售費用、管理費用預算的基礎上加以編制的。如果預算利潤與費用預算的基礎上加以編制的。如果預算利潤與最初編制的方針中的目標利潤有較大的不一致，最初編制的方針中的目標利潤有較大的不一致，就需要調整部門預算，設法達到目標預算，或者就需要調整部門預算，設法達到目標預算，或者經領導同意后修改目標利潤。經領

49、導同意后修改目標利潤。 12預計資產負債表的編制（略）預計資產負債表的編制（略） 八、預算的執(zhí)行與監(jiān)控八、預算的執(zhí)行與監(jiān)控 （一）預算執(zhí)行（一）預算執(zhí)行 預算一經批復下達，分廠及各職能部門等預算執(zhí)行預算一經批復下達，分廠及各職能部門等預算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。 財務部應當強化現金流量的預算管理，按時組織預算資金財務部應當強化現金流量的預算管理，按時組織預算資金

50、的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節(jié)資金收付平衡，的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節(jié)資金收付平衡，控制支付風險；銷售、生產、物資采購部及控制支付風險；銷售、生產、物資采購部及8 8大分廠應當大分廠應當嚴格執(zhí)行銷售預算、生產預算和采購預算等。各預算執(zhí)行嚴格執(zhí)行銷售預算、生產預算和采購預算等。各預算執(zhí)行單位應將年度預算細分為季度預算和月份預算，以便分期單位應將年度預算細分為季度預算和月份預算，以便分期控制預算的執(zhí)行。并實行按月滾動的辦法來執(zhí)行預算，在控制預算的執(zhí)行。并實行按月滾動的辦法來執(zhí)行預算，在年度預算的基礎上，將年度預算目標一次分解到月。實行年度預算的基礎上，將年度預算目標一次分解到月。實

51、行按月份滾動的預算管理制度，按月編制月份執(zhí)行預算，更按月份滾動的預算管理制度，按月編制月份執(zhí)行預算，更好地發(fā)揮預算作為生產經營控制的目標導向作用。好地發(fā)揮預算作為生產經營控制的目標導向作用。 ( (二二) )預算調整、追加預算調整、追加 在預算執(zhí)行過程中，當遇到預算前提發(fā)生重大變化、公司在預算執(zhí)行過程中，當遇到預算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務體制劃轉、機構設置變化、核算方式改變等情況時，業(yè)務體制劃轉、機構設置變化、核算方式改變等情況時，應將某些預算指標在預算項目間進行重新分配、歸并或修應將某些預算指標在預算項目間進行重新分配、歸并或修正預算指標；當遇到由于公司生產經營規(guī)模擴大導致業(yè)務正預算指標；

52、當遇到由于公司生產經營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現新業(yè)務的情況下，對已有的預算指標進行追量增加或出現新業(yè)務的情況下，對已有的預算指標進行追加或新增預算項目和指標。在預算調整、追加過程中，應加或新增預算項目和指標。在預算調整、追加過程中，應實行逐項審批、逐級審批制度，由預算辦公室辦理。其預實行逐項審批、逐級審批制度，由預算辦公室辦理。其預算調整、追加分為年度預算調整、追加流程和月度預算調算調整、追加分為年度預算調整、追加流程和月度預算調整、追加流程兩種情況。整、追加流程兩種情況。 1 1年度預算調整、追加流程年度預算調整、追加流程 首先，由預算申請單位向預算辦公室提出預算調整和追加首先，由預算申

53、請單位向預算辦公室提出預算調整和追加申請，上報預算辦公室；然后，由預算辦公室根據申請項申請，上報預算辦公室；然后，由預算辦公室根據申請項目的性質向預算歸口管理部門發(fā)送預算調整、追加審核表，目的性質向預算歸口管理部門發(fā)送預算調整、追加審核表，由歸口管理部門審核；接著，預算辦公室再根據歸口管理由歸口管理部門審核；接著，預算辦公室再根據歸口管理部門的審核意見，結合調查情況進行綜合平衡并提出審核部門的審核意見，結合調查情況進行綜合平衡并提出審核意見，填報預算調整、追加審批表，根據審批權限報審；意見，填報預算調整、追加審批表，根據審批權限報審；審批完畢后由預算辦公室下發(fā)預算調整、追加通知書，通審批完畢后

54、由預算辦公室下發(fā)預算調整、追加通知書，通知相關部門執(zhí)行。知相關部門執(zhí)行。 2 2月度預算調整、追加流程月度預算調整、追加流程 對不影響年度預算目標完成的預算調整、追加項目由預算對不影響年度預算目標完成的預算調整、追加項目由預算申請單位提出申請，報預算辦公室；由預算辦公室根據項申請單位提出申請，報預算辦公室；由預算辦公室根據項目的性質提請預算歸口部門審核，預算辦公室再根據審核目的性質提請預算歸口部門審核，預算辦公室再根據審核意見和綜合平衡情況，決定是否同意該項預算調整、追加意見和綜合平衡情況，決定是否同意該項預算調整、追加申請，并書面通知各相關部門執(zhí)行，并納入申請，并書面通知各相關部門執(zhí)行，并納

55、入“否決否決”考核考核體系。如果月度執(zhí)行預算調整、追加項目對年度預算目標體系。如果月度執(zhí)行預算調整、追加項目對年度預算目標產生了重大的影響，必須報請公司領導審批后，才能執(zhí)行。產生了重大的影響，必須報請公司領導審批后，才能執(zhí)行。 ( (三三) )預算控制預算控制 應牢牢掌握兩條原則：有效控制和信息反饋。根應牢牢掌握兩條原則：有效控制和信息反饋。根據公司價值鏈分析結果，遵循重點控制和有效控據公司價值鏈分析結果，遵循重點控制和有效控制的原則，對制的原則，對A A主要業(yè)務流程進行控制和改進。主要業(yè)務流程進行控制和改進。 1 1銷售業(yè)務的控制銷售業(yè)務的控制 對銷售業(yè)務流程進行重新整合，強化銷售部門的對銷

56、售業(yè)務流程進行重新整合，強化銷售部門的信用管理職能，嚴格公司銷售合同管理，讓公司信用管理職能，嚴格公司銷售合同管理，讓公司的銷售業(yè)務形成一個閉環(huán)，做到誰做的業(yè)務誰負的銷售業(yè)務形成一個閉環(huán)，做到誰做的業(yè)務誰負責。同時，財務部要參與到銷售預算的編制和控責。同時，財務部要參與到銷售預算的編制和控制環(huán)節(jié)，每月應對應收款占用、收回情況進行綜制環(huán)節(jié)，每月應對應收款占用、收回情況進行綜合分析，及時采取恰當行動收回過期應收賬款。合分析，及時采取恰當行動收回過期應收賬款。 2 2采購過程控制采購過程控制 應對采購的程序、手續(xù)、審批作嚴格的規(guī)定：應對采購的程序、手續(xù)、審批作嚴格的規(guī)定： (1)(1)實行采購預算。

57、實行采購預算。采購部門必須依各部門上報的采購部門必須依各部門上報的經過審批的采購預算進行采購，各部門需要材料經過審批的采購預算進行采購，各部門需要材料時必須按預算要求進行編制計劃，由部門負責人時必須按預算要求進行編制計劃，由部門負責人審批，超預算的部分，由使用部門編制計劃，經審批，超預算的部分，由使用部門編制計劃，經過總經理批準后方可采購；沒有計劃的采購造成過總經理批準后方可采購；沒有計劃的采購造成產品積壓的，由采購部負責；有計劃的采購造成產品積壓的，由采購部負責；有計劃的采購造成產品積壓的，由公司企劃部負責。產品積壓的，由公司企劃部負責。 (2)(2)努力拓寬原材料采購市場，降低綜合采購成本

58、。努力拓寬原材料采購市場，降低綜合采購成本。 (3)(3)控制采購資金，控制采購資金，采購貨款必須經過審核、核對采購貨款必須經過審核、核對合同，方可付款結算。合同，方可付款結算。 (4)(4)嚴格采購程序。嚴格采購程序。不得擅自改變采購內容，只能不得擅自改變采購內容，只能按批準的品種、規(guī)格、數量進行采購，并嚴格驗按批準的品種、規(guī)格、數量進行采購，并嚴格驗收制度，確保采購物資質量、技術性能符合要求。收制度，確保采購物資質量、技術性能符合要求。 (5)(5)對部分采購實行零庫存。對部分采購實行零庫存。 (6)(6)對不實行零庫存的材料采用數量控制。對不實行零庫存的材料采用數量控制。對價格對價格較低

59、、消耗數量不大的材料采用經濟批量法對采較低、消耗數量不大的材料采用經濟批量法對采購數量進行控制。購數量進行控制。 3 3生產成本控制生產成本控制 (1)(1)定崗定編，優(yōu)化勞動力資源配置。定崗定編，優(yōu)化勞動力資源配置。 (2)(2)對產品質量指標進行嚴格的考核，節(jié)約成本。對產品質量指標進行嚴格的考核，節(jié)約成本。 (3)(3)各崗位預算執(zhí)行情況必須及時反饋，突出以過各崗位預算執(zhí)行情況必須及時反饋，突出以過程控制為重心，適時改善過程管理。程控制為重心，適時改善過程管理。 4費用控制 為了在預算執(zhí)行過程中對費用進行控制，建立健為了在預算執(zhí)行過程中對費用進行控制，建立健全審批手續(xù)。將資金運行的項目分為

60、投資性、生全審批手續(xù)。將資金運行的項目分為投資性、生產性、經營性和福利性四大類，并按照經營預算產性、經營性和福利性四大類，并按照經營預算內項目和經營預算外項目兩個口徑進行審批。內項目和經營預算外項目兩個口徑進行審批。 （1 1）列入預算的項目）列入預算的項目，由主辦部門辦理審批簽報，由主辦部門辦理審批簽報，經財務部會簽，并經下述程序審批后實施：所有投資性經財務部會簽，并經下述程序審批后實施：所有投資性項目，無論規(guī)模大小，均須由主辦部門提交可行性研究報項目，無論規(guī)模大小，均須由主辦部門提交可行性研究報告，報財務部提出審核意見后，上報公司總經理辦公會專告，報財務部提出審核意見后，上報公司總經理辦公