某咨詢小天鵝_關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估體系

1、V. V. 關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估體系關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估體系 Andersen Consulting 20002 n績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析n績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則n細(xì)部績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)細(xì)部績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)l績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程l關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)l關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵部門角色與職能目錄目錄 Andersen Consulting 20003績(jī)效管理體系是有機(jī)整合的一套流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。它能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，并通過一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)的策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃績(jī)效管理體系的定義績(jī)效管理體系的定義績(jī)效管理體系怎樣幫助

2、企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)？績(jī)效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)？n能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)n能提供一條紐帶，把員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接n能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績(jī)效變化n能為有根據(jù)的決策提供支持信息n能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵(lì)持續(xù)的改進(jìn)n對(duì)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)，分析原因n對(duì)公司的關(guān)鍵能力和需要改進(jìn)的地方做到一目了然n能評(píng)估流程改進(jìn)的有效性n能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和協(xié)作精神n能代表一個(gè)企業(yè)怎樣評(píng)價(jià)它的員工n能為制定新的以績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制提供工具n使管理人員和員工了解各自的工作怎樣為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)為什么績(jī)效管理體系是重要的？為什么績(jī)效管理體系是重要的？作為組織結(jié)

3、構(gòu)調(diào)整重要的一環(huán)，績(jī)效管理體系為小天鵝達(dá)到此次組織調(diào)整的預(yù)作為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重要的一環(huán)，績(jī)效管理體系為小天鵝達(dá)到此次組織調(diào)整的預(yù)期效果，實(shí)現(xiàn)其策略目標(biāo)提供一個(gè)重要的工具。期效果，實(shí)現(xiàn)其策略目標(biāo)提供一個(gè)重要的工具?？?jī)效管理體系現(xiàn)況分析 Andersen Consulting 20004小天鵝股份公司在績(jī)效管理體系方面現(xiàn)存的一些問題與不足。小天鵝股份公司在績(jī)效管理體系方面現(xiàn)存的一些問題與不足。l企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與各部門之短期計(jì)劃有差距，部門的日常行動(dòng)尚未與策略目標(biāo)緊密連結(jié)l重視短期營(yíng)運(yùn)成效，缺乏對(duì)成敗因素，策略檢討，資源管理及流程成效的回饋機(jī)制l傳統(tǒng)管理控制所建立的財(cái)務(wù)評(píng)估，仍然左右著部門的績(jī)效，對(duì)於非

4、財(cái)務(wù)性的表現(xiàn)缺乏明確的評(píng)估依據(jù)與方法l缺乏明確的員工績(jī)效評(píng)估制度，多依高層主管個(gè)人主觀印象決定升遷或調(diào)薪，重視個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)甚於團(tuán)隊(duì)績(jī)效表現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)制度及員工發(fā)展制度未與績(jī)效掛鉤 小天鵝績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析小天鵝績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析 Andersen Consulting 20005企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與各階段行動(dòng)計(jì)劃有差距，部門的日常行動(dòng)未與策略目標(biāo)緊密企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與各階段行動(dòng)計(jì)劃有差距，部門的日常行動(dòng)未與策略目標(biāo)緊密 連結(jié)。連結(jié)。對(duì)公司發(fā)展帶來的影響n缺乏足夠的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃支持2005企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)n年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中提出七大功能性發(fā)展目標(biāo)，對(duì)於非財(cái)務(wù)性目標(biāo)(如新產(chǎn)品開發(fā))與財(cái)務(wù)性

5、目標(biāo)(如銷售收入)間缺乏彼此支持的整合性交點(diǎn)n七大措施中明確規(guī)劃十三項(xiàng)管理指標(biāo)，但仍缺乏針對(duì)內(nèi)部流程改善的指標(biāo)設(shè)計(jì)n部門日常行動(dòng)未完全依照年度計(jì)劃及指標(biāo)進(jìn)行管 理，如非財(cái)務(wù)性目標(biāo)(如人力資源、品牌提升指標(biāo))缺乏明確的計(jì)劃與行動(dòng)n各部門的行動(dòng)缺乏關(guān)聯(lián)，同時(shí)也未緊密結(jié)合在一個(gè)整體的策略上，分散管理焦點(diǎn)與資源 n整體而言，部門及個(gè)人缺乏落實(shí)年度目標(biāo)的細(xì)部執(zhí)行方案n由于國營(yíng)企業(yè)的特性，有關(guān)政府部門對(duì)於經(jīng)營(yíng)投資有政策性干預(yù)之可能部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)未能與公司策略銜接部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)未能與公司策略銜接n企業(yè)策略難以轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)方 案，部門與個(gè)人行動(dòng)無法校準(zhǔn)企業(yè)目標(biāo)，目標(biāo)很容易流于口號(hào)而難以

6、真正得到落實(shí)n企業(yè)的資源是有限的，因此行動(dòng)方案應(yīng)依長(zhǎng)期策略規(guī)劃優(yōu)先順序，否則各部門可能會(huì)依各自的理解選擇自認(rèn)為重要的任務(wù)，造成企業(yè)力量難以集中的困難n不同的部門各憑已見而采取不同的行動(dòng)， 既無法整合，也不可能累積效果n部門中的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人把自己的目標(biāo)鎖定在達(dá)成部門短期目標(biāo)上，以至忽略了為長(zhǎng)期策略目標(biāo)培植必要的能力n政策性干預(yù)使企業(yè)無法放手進(jìn)行長(zhǎng)期目標(biāo)經(jīng)營(yíng)，和臨時(shí)性調(diào)整資源分配績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析 Andersen Consulting 20006重視短期營(yíng)運(yùn)成效，缺乏對(duì)成敗因素、策略檢討、資源管理、及流程成效的回重視短期營(yíng)運(yùn)成效，缺乏對(duì)成敗因素、策略檢討、資源管理、及流程成效的回饋機(jī)制。饋機(jī)制。

7、對(duì)公司發(fā)展帶來的影響n績(jī)效評(píng)估回饋體系仍以單向控制的型態(tài) 運(yùn)作，降低組織學(xué)習(xí)與策略學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)n經(jīng)營(yíng)者缺乏必要資訊的回饋，無法保持對(duì)環(huán)境的警覺，適時(shí)調(diào)整策略以適應(yīng)新的趨勢(shì)和問題，對(duì)於一個(gè)快速成長(zhǎng)中的企業(yè)而言，有不利的影響n單向式績(jī)效管理，使基層管理人員缺乏參與感，難以體現(xiàn)基層單位(部門或個(gè)人)的活動(dòng)對(duì)整體策略的貢獻(xiàn)n財(cái)務(wù)目標(biāo)改善必須透過市場(chǎng)劃分、內(nèi)部流程、及人力資源的具體改善而得到改善，反之，則僅流於表面問題的處理，治標(biāo)不治本 n從資料中我們發(fā)現(xiàn)，公司的定期工作計(jì)劃會(huì)議中主要評(píng)估最近財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)統(tǒng)計(jì)數(shù)字，檢討短期的結(jié)果與流程，對(duì)於策略性議題，如策略的進(jìn)展、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)、和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)等議題較少

8、涉及n議程安排完全圍繞著功能部門的責(zé)任，而非以需要數(shù)個(gè)部門集思廣益的策略議題為中心n工作計(jì)劃中沒有把現(xiàn)況與績(jī)效目標(biāo)之間的差距分 析，資源分配檢討，以及改善行動(dòng)作為績(jī)效管理的工作重點(diǎn)n較少質(zhì)疑計(jì)劃的基本假設(shè)或追求目標(biāo)的方法是否 恰當(dāng)n著重於短期資源分配，對(duì)於長(zhǎng)期目標(biāo)與能力發(fā)展所需的資源規(guī)劃尚未開始進(jìn)行n績(jī)效評(píng)估數(shù)據(jù)的追蹤，收集，分析的管理工作以手動(dòng)為主，但這項(xiàng)工作較為繁瑣，需要即時(shí)性，正確性高的的信息管理工具支持n績(jī)效管理技能以數(shù)據(jù)收集與傳遞為主，分析與預(yù)警的技能尚未建立非戰(zhàn)略性的資源分配與策略回饋非戰(zhàn)略性的資源分配與策略回饋績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析 Andersen Consulting 2000

9、7傳統(tǒng)管理控制所建立的財(cái)務(wù)評(píng)估，仍然左右著部門的績(jī)效，對(duì)於非財(cái)務(wù)性的表傳統(tǒng)管理控制所建立的財(cái)務(wù)評(píng)估，仍然左右著部門的績(jī)效，對(duì)於非財(cái)務(wù)性的表現(xiàn)缺乏明確的評(píng)估依據(jù)與方法?，F(xiàn)缺乏明確的評(píng)估依據(jù)與方法。 對(duì)公司發(fā)展帶來的影響n年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常作業(yè)連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃，也未納入定期檢討內(nèi)容n月計(jì)劃管理重點(diǎn)仍以財(cái)務(wù)性量度實(shí)現(xiàn)情況做為檢討重點(diǎn)n定期收集并統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)，對(duì)於數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，并不做深入的分析與檢討n對(duì)於長(zhǎng)期性財(cái)務(wù)成敗因素未加以分析探討n生產(chǎn)及銷售部門雖有部分非財(cái)務(wù)性指標(biāo)之設(shè)計(jì)，但與整個(gè)評(píng)估體系并未做很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為

10、主的績(jī)效管理客戶面客戶面內(nèi)部流程內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)n以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評(píng)估未來的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向n當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過分注重短期盈余報(bào)表，在相當(dāng)程度上，也使經(jīng)營(yíng)者有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，較不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利於短期盈余的 表現(xiàn)n由於不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化n片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善 銷售收入銷售收入利潤(rùn)總額利潤(rùn)總額資金回籠資金回籠現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量成本支成本支出出

11、全自動(dòng)全自動(dòng)雙缸雙缸單缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析 Andersen Consulting 20008缺乏明確的員工績(jī)效評(píng)估制度，多依高層主管個(gè)人主觀印象決定升遷或調(diào)薪，缺乏明確的員工績(jī)效評(píng)估制度，多依高層主管個(gè)人主觀印象決定升遷或調(diào)薪，重視個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)甚於團(tuán)隊(duì)績(jī)效表現(xiàn)。重視個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)甚於團(tuán)隊(duì)績(jī)效表現(xiàn)。對(duì)公司發(fā)展帶來的影響n缺乏有效的績(jī)效評(píng)估工具無法掌握資源現(xiàn)狀與環(huán)境的差距，容易使企業(yè)發(fā)展失去有效的導(dǎo)航機(jī)

12、 制，造成盲目預(yù)測(cè)發(fā)展目標(biāo)的情況n無法有效預(yù)期新的能力需求，對(duì)於企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展有不利的影響n員工對(duì)於工作目標(biāo)的達(dá)成缺乏具體的感受，進(jìn)而影響工作品質(zhì)與整體生產(chǎn)力n高階主管依個(gè)人主觀標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估員工表現(xiàn)，不但影響中層主管的管理權(quán)威，同時(shí)也誤導(dǎo)員工將工作努力的重點(diǎn)放在取悅少數(shù)主管，而非致力於份內(nèi)工作的完成n重視個(gè)人工作表現(xiàn)的績(jī)效評(píng)估方式，使得員工專注於個(gè)人目標(biāo)的追求，團(tuán)隊(duì)凝聚力與力量可能難以發(fā)展n缺乏正式的對(duì)員工績(jī)效預(yù)期制度做為員工工作的追求目標(biāo)，核心能力難以養(yǎng)成或提升n員工難以建立對(duì)企業(yè)的使命感與責(zé)任感，尤其在固定薪比例高的情況下，員工認(rèn)為多做少做都拿一樣的薪水，容易有逃避工作任務(wù)的心態(tài)n每年所

13、舉行的民主評(píng)議為形式上全員參與的績(jī)效評(píng)估活動(dòng)，但其結(jié)果并未與薪酬或激勵(lì)制度連結(jié)n民主評(píng)議表內(nèi)容以質(zhì)化指標(biāo)為主，內(nèi)容缺乏明確的定義，指標(biāo)本身也難以確切地反應(yīng)其與策略目標(biāo)的關(guān) 聯(lián)性n員工績(jī)效評(píng)估事實(shí)上是由高層主管個(gè)人對(duì)其主觀印象為主，直接管理員工的中層主管少有參與n無論是正式(民主評(píng)議)或非正式(高層主管印象式評(píng)估) 的績(jī)效評(píng)估模式，都以員工個(gè)人工作表現(xiàn)為評(píng)估基 礎(chǔ)，而忽略了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的重要性n績(jī)效評(píng)估結(jié)果尚未透過正式的溝通管道回饋給員工，以致員工并不知道未來需要改善或加強(qiáng)的地方n受國營(yíng)企業(yè)政策的制約，獎(jiǎng)酬制度的變化彈性不大n績(jī)效評(píng)估與企業(yè)人力資源發(fā)展計(jì)劃尚未建立明確的 接口個(gè)人印象式的主觀評(píng)估個(gè)人

14、印象式的主觀評(píng)估績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析 Andersen Consulting 20009 n績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析n績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則n細(xì)部績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)細(xì)部績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)l績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程l關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)l關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵部門角色與職能目錄目錄 Andersen Consulting 200010績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)需緊緊圍繞小天鵝的策略目標(biāo)，確保各部門的績(jī)效評(píng)估標(biāo)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)需緊緊圍繞小天鵝的策略目標(biāo)，確保各部門的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與公司總的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，準(zhǔn)與公司總的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。

15、使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。l提升績(jī)效管理的策略重要性，強(qiáng)化績(jī)效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時(shí)整合績(jī)效管理的重要流程與機(jī)制，使績(jī)效目標(biāo)能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)l建立全面平衡的績(jī)效指標(biāo)，除評(píng)估財(cái)務(wù)績(jī)效的財(cái)務(wù)性指標(biāo)外，對(duì)于企業(yè)在創(chuàng)造財(cái)務(wù)績(jī)效過程中的“過程性”指標(biāo)，如內(nèi)部營(yíng)運(yùn)，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價(jià)值l掌握達(dá)到策略目標(biāo)的各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并了解各關(guān)鍵指標(biāo)與策略目標(biāo)間的因果關(guān)系，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標(biāo)而達(dá)到最終的策略目標(biāo)小天鵝績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則小天鵝績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則 Ande

16、rsen Consulting 200011一個(gè)成功的績(jī)效管理體系必須要能整合績(jī)效管理的策略面、流程面、組織文化一個(gè)成功的績(jī)效管理體系必須要能整合績(jī)效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術(shù)面。面和信息技術(shù)面。整合性的績(jī)效管理體系整合性的績(jī)效管理體系策略面策略面n企業(yè)必須能透過績(jī)效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績(jī)效指標(biāo)與策略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)策略規(guī)劃和提高績(jī)效管理的 效率流程面流程面n建立自策略目標(biāo)由上而下績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的流程(cascading goal setting)n績(jī)效目標(biāo)的考核和跟蹤機(jī)制與流程設(shè)計(jì)緊密聯(lián)系，使績(jī)效成果透明化，增加企業(yè)對(duì)績(jī)效的掌握度和後續(xù)的改

17、善行動(dòng)能力n整合資源分配流程，如預(yù)算計(jì)劃、人力規(guī)劃，使績(jī)效目標(biāo)有足夠的財(cái)務(wù)、人力資源來完成目標(biāo)n完備獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并將績(jī)效成果與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤來激勵(lì)員工績(jī)效n強(qiáng)化組織間溝通，增加企業(yè)上下對(duì)績(jī)效目標(biāo)與成果的了解，以期增強(qiáng)向心力并創(chuàng)造更好的績(jī)效組織文化面組織文化面n確認(rèn)與績(jī)效管理有關(guān)的重要技能n清晰定義績(jī)效管理的重要單位及其角色n創(chuàng)造企業(yè)以績(jī)效為導(dǎo)向的新文化與行為信息技術(shù)面信息技術(shù)面n信息技術(shù)必須能有效地儲(chǔ)存，分析，分發(fā)績(jī)效數(shù)據(jù)，使績(jī)效結(jié)果更即時(shí)化與透明化績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則 Andersen Consulting 200012績(jī)效指標(biāo)除了要能有效地評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)成果外，還必須能夠評(píng)估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)績(jī)效指標(biāo)除

18、了要能有效地評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)成果外，還必須能夠評(píng)估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)所需的客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力。務(wù)目標(biāo)時(shí)所需的客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力。結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡( (Badland Scorecard)Badland Scorecard)n財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤(rùn)。典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)和盈利、成長(zhǎng)及股東價(jià)值有關(guān)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)n但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利n企業(yè)應(yīng)利用其對(duì)外部世界的獨(dú)特認(rèn)識(shí)和對(duì)成功關(guān)鍵因素的理解來幫

19、助自己對(duì)客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。這些最終在財(cái)務(wù)指標(biāo)得到反映n企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面n平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)n客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。要使平衡計(jì)分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)n發(fā)展平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程n以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客

20、戶的需求則對(duì)公司的內(nèi)部營(yíng)運(yùn)提出要求。在這方面應(yīng)以對(duì)客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心n應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項(xiàng)指標(biāo)n關(guān)于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力n平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)投資未來的重要性。為增強(qiáng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時(shí)必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的三個(gè)主要范疇：1) 員工的能力 ；2) 信息系統(tǒng)的能力；3) 激勵(lì)、授權(quán)與配合度。一個(gè)公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價(jià)值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價(jià)值及不斷提高

21、業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場(chǎng)，提高股東收益績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則傳統(tǒng)的績(jī)傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績(jī)新增的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo) Andersen Consulting 200013學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度資訊環(huán)境建立結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面 供應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導(dǎo)導(dǎo)向向( + )( + )正面影響更進(jìn)一步而言，平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，更進(jìn)一步而言，平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后

22、的因果關(guān)系，借借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 ( + )( + )( + )( + )( + )( + )指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián) 範(fàn)例說明範(fàn)例說明績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則 Andersen Consulting 200014總而言之，從策略發(fā)展而來的平衡評(píng)分卡能為小天鵝提供一套從公司到部門、再總而言之，從策略發(fā)展而來的平衡評(píng)分卡能為小天鵝提供一套從公司到部門、再到個(gè)人的、清晰定義的績(jī)效目標(biāo)到個(gè)人的、清晰定義的績(jī)效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致確保各組織之間的目標(biāo)

23、協(xié)調(diào)一致。企業(yè)負(fù)責(zé)人企業(yè)負(fù)責(zé)人分管副總分管副總/ /洗衣機(jī)廠洗衣機(jī)廠/ /銷售公司負(fù)責(zé)人銷售公司負(fù)責(zé)人部門層級(jí)部門層級(jí)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組層級(jí)小組層級(jí)股東報(bào)酬最大值股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提昇對(duì)股東的提昇對(duì)股東的附加價(jià)值附加價(jià)值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)占有率)先行指標(biāo)完成率先行指標(biāo)完成率(如:

24、作業(yè)、行銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)執(zhí)行，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)由上而下的績(jī)效目標(biāo)建立由上而下的績(jī)效目標(biāo)建立績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則 範(fàn)例說明範(fàn)例說明 Andersen Consulting 200015找出那些對(duì)小天鵝實(shí)現(xiàn)其策略目標(biāo)起關(guān)鍵作用的績(jī)效指標(biāo)至關(guān)重要。找出

25、那些對(duì)小天鵝實(shí)現(xiàn)其策略目標(biāo)起關(guān)鍵作用的績(jī)效指標(biāo)至關(guān)重要。n并非所有的績(jī)效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎(jiǎng)勵(lì)n要發(fā)現(xiàn)績(jī)效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些對(duì)策略目標(biāo)起重要作用的考核指標(biāo)n對(duì)每一項(xiàng)考核因素而言，績(jī)效指標(biāo)不應(yīng)過多n在選擇績(jī)效指標(biāo)時(shí)，要平衡下面這些關(guān)系：l“顧眼前“ 和 ”看長(zhǎng)遠(yuǎn)“，看”結(jié)果的”和“看過程的”l“小范圍的績(jī)效” 和 “全局的績(jī)效”n績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該簡(jiǎn)明，與策略相關(guān)，以及能夠度量: l專注於目標(biāo)的: 與企業(yè)目標(biāo)與策略緊緊相連l具競(jìng)爭(zhēng)性的: 能與過去的績(jī)效表現(xiàn)連結(jié)，同時(shí)具同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力l可度量的: 績(jī)效指標(biāo)可以量化的方式計(jì)算l整合的:每一個(gè)指標(biāo)都明確的定義與評(píng)估目的l可溝通的: 能夠很容易

26、地對(duì)內(nèi)部/外部溝通或解釋指標(biāo)意義與內(nèi)容l有影響力的: 無論是個(gè)人或是組織都受到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的引導(dǎo)，努力一致地為目標(biāo)效力l可定期收集結(jié)果: 可依規(guī)范的周期收集并統(tǒng)計(jì)進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)的制定原則績(jī)效指標(biāo)的制定原則績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則 Andersen Consulting 200016 n績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析n績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則n細(xì)部績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)細(xì)部績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)l績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程l關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)l關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵部門角色與職能目錄目錄 Andersen Consulting 200017績(jī)效管理子流程之間的關(guān)系績(jī)效管理子流程

27、之間的關(guān)系按不同的目的和功能，績(jī)效管理流程由四個(gè)部分所組成。按不同的目的和功能，績(jī)效管理流程由四個(gè)部分所組成。1.3.1建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測(cè)評(píng)的績(jī)效管理系統(tǒng)1.3.3定期績(jī)效分析與改進(jìn)為績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)定期收集績(jī)效數(shù)據(jù)，分析評(píng)估，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的原因，修改績(jī)效目標(biāo)或制定新的行動(dòng)方案1.3.4績(jī)效總結(jié)與激勵(lì)將績(jī)效考核的結(jié)果與薪資、獎(jiǎng)金掛鉤，鼓勵(lì)員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績(jī)效表現(xiàn)1.3.2資源配置和人力資源發(fā)展為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展發(fā)展評(píng)估評(píng)估激勵(lì)

28、激勵(lì)1.3 績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程和目的1.3.1.1 建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)1.3.1.2 確立關(guān)鍵成功因素和績(jī)效指標(biāo)1.3.1.3 設(shè)定績(jī)效目標(biāo)值1.3.1.4 改變關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1.3.1.5 增加關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1.3.3.1 收集績(jī)效數(shù)據(jù)1.3.3.2 部門績(jī)效分析與改進(jìn)1.3.3.3 個(gè)人績(jī)效分析與改進(jìn)所包括的子流程績(jī)效管理流程 Andersen Consulting 200018小天鵝績(jī)效管理體系的總流程圖小天鵝績(jī)效管理體系的總流程圖平衡計(jì)分卡是一套清晰界定的績(jī)效管理流程，每個(gè)流程階段有清楚的相互聯(lián)系與平衡計(jì)分卡是一套清晰界定的績(jī)效管理流程，每個(gè)流程階段有清楚的相互聯(lián)系與 目

29、的。目的。建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)定期績(jī)效分析與改進(jìn)績(jī)效總結(jié)與激勵(lì)資源配置和人力資源發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展發(fā)展評(píng)估評(píng)估激勵(lì)激勵(lì)流程信息輸入輸出結(jié)果n公司使命/遠(yuǎn)景目標(biāo)n公司業(yè)務(wù)目標(biāo)n公司行動(dòng)方案n績(jī)效管理理念n產(chǎn)業(yè)績(jī)效分析n關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)n確認(rèn)的策略目標(biāo)n行動(dòng)方案n各部門的預(yù)算計(jì)劃n各部門的人力資源計(jì)劃n關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)n績(jī)效數(shù)據(jù)收集匯報(bào)機(jī)制n績(jī)效評(píng)分卡格式n產(chǎn)業(yè)績(jī)效分析n激勵(lì)機(jī)制的方針和原則n績(jī)效考核結(jié)論n清晰定義的，得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)的策略目標(biāo)n全面的，有助于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效管理體系，包括：l績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定l關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)l績(jī)效數(shù)據(jù)收集匯報(bào)機(jī)制l績(jī)效分析與改進(jìn)機(jī)制l激勵(lì)機(jī)

30、制n溝通文件n確定的預(yù)算計(jì)劃n人力資源發(fā)展規(guī)劃，包括招聘，培訓(xùn)n溝通文件n定期的績(jī)效分析報(bào)告n對(duì)部門和個(gè)人的定期績(jī)效考核結(jié)論n達(dá)不到的績(jī)效指標(biāo)的原因分析和改進(jìn)行動(dòng)方案n溝通文件n策略議題n公平的，能調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)員工歸屬感的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果，包括：年度調(diào)薪，獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金，晉升n培訓(xùn)，招募計(jì)劃n溝通文件績(jī)效管理流程 Andersen Consulting 200019績(jī)效管理流程與其他管理流程的關(guān)系績(jī)效管理流程與其他管理流程的關(guān)系績(jī)效管理流程的各子流程與其他管理流程有密切的聯(lián)系?？?jī)效管理流程的各子流程與其他管理流程有密切的聯(lián)系。1.3.1建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)1.3.3定期績(jī)效分析與改進(jìn)1.3

31、.4績(jī)效總結(jié)與激勵(lì)1.3.2資源配置和人力資源發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展發(fā)展評(píng)估評(píng)估激勵(lì)激勵(lì)1.3 績(jī)效管理流程其他相關(guān)管理流程主要涉及部門績(jī)效管理流程1.1 企業(yè)策略規(guī)劃流程6.1 產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃制定流程6.2 產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃調(diào)控流程2.1 預(yù)算規(guī)劃流程3.1 人力規(guī)劃流程3.2 招聘流程3.3 培訓(xùn)流程3.4 薪資規(guī)劃流程2.1 預(yù)算規(guī)劃流程3.1 人力規(guī)劃流程3.2 招聘流程3.3 培訓(xùn)流程3.4 薪資規(guī)劃流程3.5 晉升管理流程企業(yè)發(fā)展部銷售公司綜合計(jì)劃部生產(chǎn)廠財(cái)務(wù)部人力資源部銷售公司生產(chǎn)廠財(cái)務(wù)部人力資源部銷售公司生產(chǎn)廠財(cái)務(wù)部人力資源部銷售公司生產(chǎn)廠績(jī)效管理流程 Andersen Consulting

32、200020規(guī)劃規(guī)劃企業(yè)策略目標(biāo)n制定或檢查績(jī)效管理體系n制定或檢查績(jī)效部門和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)n界定或修改關(guān)鍵成功因素和績(jī)效指標(biāo)n制定或檢查績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估的表格n向執(zhí)行委員會(huì)匯報(bào)績(jī)效管理體系制定或修改的情況一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月績(jī)效管理流程是一個(gè)不斷發(fā)展和完善的過程?？?jī)效管理流程是一個(gè)不斷發(fā)展和完善的過程。績(jī)效管理流程的時(shí)間軌跡績(jī)效管理流程的時(shí)間軌跡發(fā)展發(fā)展評(píng)估評(píng)估激勵(lì)激勵(lì)部/處、組目標(biāo)中期評(píng)估中期評(píng)估 評(píng)估結(jié)果討論n編制公司預(yù)算n編制部門預(yù)算n制定人力資源發(fā)展規(guī)劃n編制人力資源發(fā)展預(yù)算n將人力資源發(fā)展計(jì)劃納入績(jī)效管理體系n將人力資源發(fā)展預(yù)算需求納入公司預(yù)算體系

33、十二月n制作財(cái)務(wù)報(bào)表n向各部門提供財(cái)務(wù)報(bào)告n填寫部門和個(gè)人績(jī)效考核表n匯總績(jī)效數(shù)據(jù)n準(zhǔn)備績(jī)效考核報(bào)告n對(duì)照績(jī)效目標(biāo)作差異分析n與被考核的部門負(fù)責(zé)人或被考核的個(gè)人討論溝通，給予績(jī)效表現(xiàn)的反饋n查找達(dá)不到目標(biāo)的原因n修訂績(jī)效目標(biāo)或制定新的行動(dòng)方案n發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求/制定新的培訓(xùn)計(jì)劃n將部門和個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果歸檔n部門和個(gè)人年終績(jī)效總結(jié)n對(duì)照績(jī)效目標(biāo)，作差異分析n部門和個(gè)人自我總結(jié)績(jī)效表現(xiàn)情況n與部門負(fù)責(zé)人和個(gè)人討論績(jī)效目標(biāo)完成情況n對(duì)績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行打分n決定培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃n根據(jù)預(yù)算決定獎(jiǎng)勵(lì)額n將獎(jiǎng)勵(lì)方案報(bào)執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)n進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估結(jié)果討論年終總結(jié)績(jī)效管理流程 範(fàn)例說明範(fàn)例說明 Andersen

34、 Consulting 2000211.3.1.1 1.3.1.1 建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)流程一：建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)流程一：部門/角色企業(yè)發(fā)展部績(jī)效管理組相關(guān)部門負(fù)責(zé)人/績(jī)效管理員執(zhí)行委員會(huì)董事會(huì)公司策略目標(biāo)制定處/組和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)協(xié)助各部門制定各自的績(jī)效目標(biāo)將與績(jī)效管理有關(guān)的文件、表格送往各部門定期向執(zhí)行委員會(huì)匯報(bào)績(jī)效考核情況制定各種績(jī)效匯報(bào)的表格建議全公司的績(jī)效考核體系審核裁決審核建議公司的績(jī)效目標(biāo)審核，更新績(jī)效管理系統(tǒng)審核1.3.4激勵(lì)1.3.3評(píng)估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程6.1產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃制定流程6.2產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃調(diào)控流程制定關(guān)鍵成功因素和關(guān)

35、鍵績(jī)效指標(biāo)參見流程1.3.1.2-1.3.1.5建立績(jī)效數(shù)據(jù)收集匯報(bào)機(jī)制參見流程1.3.3建立與績(jī)效考核掛鉤的激勵(lì)機(jī)制參見流程1.3.4修改制定績(jī)效管理體系文件是否績(jī)效管理流程 Andersen Consulting 2000221.3.1.2 1.3.1.2 建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)流程二：確立關(guān)鍵建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)流程二：確立關(guān)鍵成功因素成功因素( (KRA)KRA)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)( (KPI)KPI)部門/角色企業(yè)發(fā)展部績(jī)效管理組相關(guān)部門負(fù)責(zé)人/績(jī)效管理員熟悉公司的策略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)熟悉公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃把策略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為KRA擬定初步的KPI/與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人

36、探討與績(jī)效管理組一起確定本部門的KRA和KPI與本部門成員溝通，使相關(guān)人員都清楚部門的KRA和KPI是否取得共識(shí)?將各部門的KRA和KPI匯總，納入績(jī)效管理系統(tǒng)是提出不同方案在上級(jí)主管和績(jī)效管理組參與的情況下召開會(huì)議，最后確定KRA和KPI憇是否取得共識(shí)?為每個(gè)部門制作一份用于填報(bào)KPI考核情況的表格將績(jī)效考核表格發(fā)給各部門負(fù)責(zé)人否參考標(biāo)準(zhǔn)：1. 部門業(yè)務(wù)規(guī)劃2. 績(jī)效管理表格將全部KRA和KPI匯總，報(bào)企業(yè)發(fā)展部部長(zhǎng)審核開始 執(zhí)行委員會(huì)審核否是1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.3.1.1設(shè)定目標(biāo)和績(jī)效管理體系流程1.3.4激勵(lì)1.3.3評(píng)估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展月度產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃分析業(yè)務(wù)流程制定初

37、步績(jī)效目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)大綱與各部門負(fù)責(zé)人和績(jī)效管理員溝通制定行動(dòng)方案簽定績(jī)效目標(biāo)協(xié)議將協(xié)議送績(jī)效管理組參見流程1.3.1.3績(jī)效管理流程 Andersen Consulting 2000231.3.1.3 1.3.1.3 建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)流程三：設(shè)定績(jī)效建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)流程三：設(shè)定績(jī)效目標(biāo)值目標(biāo)值部門/角色企業(yè)發(fā)展部績(jī)效管理組相關(guān)部門負(fù)責(zé)人/績(jī)效管理員為每個(gè)部門制作一份用于填報(bào)KPI考核情況的表格 (見流程1.3.1.2)開始 執(zhí)行委員會(huì)1.1 企業(yè)策略規(guī)劃流程1.3.1.2 關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的最初建立1.3.4激勵(lì)1.3.3評(píng)估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展制

38、定初步績(jī)效目標(biāo)(見流程1.3.1.1)建議公司的績(jī)效目標(biāo)值“十五”規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)大綱月度產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃報(bào)執(zhí)行委員會(huì)審核審核公司績(jī)效目標(biāo)值修訂公司績(jī)效目標(biāo)值確定公司績(jī)效目標(biāo)值/分發(fā)到各相關(guān)部門制定本部門的績(jī)效目標(biāo)值部門規(guī)劃與績(jī)效管理組溝通根據(jù)公司績(jī)效目標(biāo)值審核確認(rèn)部門目標(biāo)值根據(jù)部門績(jī)效目標(biāo)值制定個(gè)人目標(biāo)值/報(bào)績(jī)效管理組備案否是績(jī)效管理流程 Andersen Consulting 2000241.3.1.4 1.3.1.4 建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)流程四：改變關(guān)鍵建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)流程四：改變關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)部門/角色企業(yè)發(fā)展部績(jī)效管理組相關(guān)部門負(fù)責(zé)人/績(jī)效管理員開始 執(zhí)行委員會(huì)是

39、否與當(dāng)事人一起討論KPI的改變否決請(qǐng)求在上一級(jí)主管參與的情況下再協(xié)商向績(jī)效考核組發(fā)出改變KPI的書面要求結(jié)束結(jié)束收到?jīng)Q定收到改變KPI的請(qǐng)求評(píng)估改變KPI對(duì)其他績(jī)效指標(biāo)的影響向企業(yè)發(fā)展部部長(zhǎng)匯報(bào)將改變納入績(jī)效管理體系對(duì)績(jī)效考核表作相應(yīng)的改變改變將改變通知給相關(guān)部門，發(fā)放新的表格接收，審核報(bào)告當(dāng)事人提出改變KPI的請(qǐng)求是否取得共識(shí)？是否取得共識(shí)？是否改變KPI申請(qǐng)表將審核意見下達(dá)給績(jī)效管理組是否是否得到批準(zhǔn)將決定通知部門負(fù)責(zé)人否向執(zhí)行委員會(huì)匯報(bào)改變以后的情況審核1.3.4激勵(lì)1.3.3評(píng)估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展績(jī)效管理流程 Andersen Consulting 2000251.3.1.5

40、 1.3.1.5 建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)流程五：增加新的建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)流程五：增加新的績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)部門/角色企業(yè)發(fā)展部績(jī)效管理組相關(guān)部門負(fù)責(zé)人/績(jī)效管理員提出增加新的KPI的請(qǐng)求收到改變KPI的請(qǐng)求需要增加新的KPI嗎？開始新增KPI的數(shù)量大嗎？與部門負(fù)責(zé)人或績(jī)效管理員會(huì)商結(jié)束參見流程1.3.1.4參見流程1.3.1.2是否是執(zhí)行委員會(huì)報(bào)執(zhí)行委員會(huì)審核審核否1.3.4激勵(lì)1.3.3評(píng)估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展績(jī)效管理流程 Andersen Consulting 2000261.3.2 1.3.2 資源配置和人力資源發(fā)展流程資源配置和人力資源發(fā)展流程部門/角色人力

41、資源部財(cái)務(wù)執(zhí)行委員會(huì)1.3.4激勵(lì)1.3.3評(píng)估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展企業(yè)發(fā)展部績(jī)效管理組決定人力資源發(fā)展的需求編制人力資源發(fā)展預(yù)算，包括滿足培訓(xùn)、招聘獎(jiǎng)勵(lì)的需求將預(yù)算需求報(bào)財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)3.1 人力規(guī)劃流程3.2 招聘流程3.3 培訓(xùn)流程3.4 薪資規(guī)劃流程2.1 預(yù)算規(guī)劃流程開始流程1.3.1.1建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)編制公司年度預(yù)算審核將公司預(yù)算報(bào)執(zhí)行委員會(huì)審核流程1.3.1.2 確立關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 流程1.3.1.3 設(shè)定績(jī)效目標(biāo)值 制定人力發(fā)展規(guī)劃績(jī)效管理流程 Andersen Consulting 2000271.3.3.1 1.3.3.1 定期績(jī)效分析與改進(jìn)流

42、程一：收集績(jī)效數(shù)據(jù)流程定期績(jī)效分析與改進(jìn)流程一：收集績(jī)效數(shù)據(jù)流程部門/角色企業(yè)發(fā)展部績(jī)效管理組財(cái)務(wù)績(jī)效管理員職能部/銷售公司/洗衣機(jī)廠負(fù)責(zé)人處/組負(fù)責(zé)人開始制作財(cái)務(wù)報(bào)表向各部門提供財(cái)務(wù)報(bào)告填報(bào)本單位績(jī)效考核表匯總本部門的績(jī)效數(shù)據(jù)審核績(jī)效數(shù)據(jù)匯總準(zhǔn)備績(jī)效考核報(bào)告績(jī)效考核報(bào)告是否年終？制作年度績(jī)效報(bào)告報(bào)告企業(yè)發(fā)展部長(zhǎng)和執(zhí)行委員會(huì) 參見流程1.3.4年度績(jī)效報(bào)告將績(jī)效報(bào)告分送各部門負(fù)責(zé)人向企業(yè)發(fā)展部部長(zhǎng)和執(zhí)行委員會(huì) 匯報(bào)參見流程1.3.3.2-1.3.3.3對(duì)照預(yù)設(shè)的KPI目標(biāo) 作差異分析是否1.3.4激勵(lì)1.3.3評(píng)估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展績(jī)效管理流程 Andersen Consulting

43、 2000281.3.3.2 1.3.3.2 定期績(jī)效分析與改進(jìn)流程二：部門績(jī)效分析與改進(jìn)定期績(jī)效分析與改進(jìn)流程二：部門績(jī)效分析與改進(jìn)部門/角色執(zhí)行委員會(huì)上一級(jí)主管績(jī)效管理組/員提供績(jī)效報(bào)告獲得績(jī)效報(bào)告對(duì)照上期的行動(dòng)方案對(duì)照表現(xiàn)與目標(biāo)/討論是否有改善和達(dá)到目標(biāo)？是否表彰獎(jiǎng)勵(lì)/探討怎樣做得更好與被考核部門負(fù)責(zé)人討論達(dá)不到目標(biāo)的原因重新設(shè)定目標(biāo)根據(jù)新的目標(biāo)討論結(jié)果制定行動(dòng)方案總結(jié)達(dá)到績(jī)效考核目標(biāo)的經(jīng)驗(yàn) 填寫/歸檔新的績(jī)效鑒定表聽取績(jī)效考核匯報(bào)審核修訂后的績(jī)效目標(biāo)和行動(dòng)方案向績(jī)效管理組通報(bào)否是準(zhǔn)備績(jī)效分析結(jié)論報(bào)告是否需要修訂績(jī)效指標(biāo)或目標(biāo)？定期檢查見流程1.3.1.11.3.4激勵(lì)1.3.3評(píng)估1.

44、3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展流程1.3.3.1歸檔新的績(jī)效鑒定表是否批準(zhǔn)修改目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃結(jié)束結(jié)束否績(jī)效管理流程是 Andersen Consulting 2000291.3.3.3 1.3.3.3 定期績(jī)效分析與改進(jìn)流程三：個(gè)人績(jī)效分析與改進(jìn)定期績(jī)效分析與改進(jìn)流程三：個(gè)人績(jī)效分析與改進(jìn)部門/角色人力資源部所在部門直接領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理組/員獲得績(jī)效報(bào)告與績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照分析填寫個(gè)人績(jī)效考核表與員工個(gè)別討論是否達(dá)到目標(biāo)？是否填寫/歸檔新的績(jī)效鑒定表在本部門公開表彰是否需要培訓(xùn)？安排培訓(xùn)在一段時(shí)間內(nèi)進(jìn)行經(jīng)常性的指導(dǎo)是否有改進(jìn)？逐漸加長(zhǎng)觀察的時(shí)間表現(xiàn)是否持續(xù)久？根據(jù)人力資源政策考慮降職/調(diào)離/解雇與部門負(fù)責(zé)

45、人溝通/決定獎(jiǎng)懲辦法與績(jī)效管理和人力資源部溝通否是否是是否填寫/歸檔新的績(jī)效鑒定表1.3.3.1 收集績(jī)效數(shù)據(jù)流程觀察/收集其他管理人員的反饋1.3.4 績(jī)效總結(jié)與獎(jiǎng)勵(lì)1.3.4激勵(lì)1.3.3評(píng)估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展個(gè)人績(jī)效總結(jié)績(jī)效管理流程 Andersen Consulting 2000301.3.4 1.3.4 績(jī)效總結(jié)與激勵(lì)流程績(jī)效總結(jié)與激勵(lì)流程部門/角色首席運(yùn)營(yíng)官部門負(fù)責(zé)人績(jī)效管理組編制獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算個(gè)人績(jī)效總結(jié) (見流程1.3.3.3)分配各部門的獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算發(fā)放績(jī)效考核文件向各部門發(fā)放預(yù)算收到績(jī)效總結(jié)文件績(jī)效目標(biāo)績(jī)效鑒定表績(jī)效目標(biāo)績(jī)效鑒定表分析績(jī)效結(jié)果/與績(jī)效目標(biāo)對(duì)照進(jìn)行初步評(píng)估分配

46、每個(gè)員工的獎(jiǎng)金額對(duì)照預(yù)算獎(jiǎng)金額是否超過預(yù)算？再評(píng)估1. 審核大的數(shù)額2. 要求追加預(yù)算3. 按比例調(diào)整獎(jiǎng)金額初步評(píng)估定案要求員工自我總結(jié)/訂培訓(xùn)計(jì)劃與員工進(jìn)行個(gè)別績(jī)效評(píng)估會(huì)談決定培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃是否取得共識(shí)？部門負(fù)責(zé)人和員工各自寫出不同意的理由在上一級(jí)主管的參與下再協(xié)商最后決定獎(jiǎng)金簽署獎(jiǎng)金文件將獎(jiǎng)金文件發(fā)給績(jī)效管理組財(cái)務(wù)將各部門獎(jiǎng)金匯總/檢查是否符合預(yù)算向人力資源部通報(bào)向員工發(fā)出獎(jiǎng)金信并通知財(cái)務(wù)接到發(fā)獎(jiǎng)金的通知發(fā)放獎(jiǎng)金上報(bào)首席運(yùn)營(yíng)官審核獎(jiǎng)金發(fā)放計(jì)劃結(jié)束結(jié)束審核預(yù)算1.3.4激勵(lì)1.3.3評(píng)估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展開始績(jī)效管理流程人力資源部將文件裝入員工個(gè)人檔案，以作薪資調(diào)整和晉升的

47、依據(jù)否是否是 Andersen Consulting 200031小天鵝必須將績(jī)效管理的小天鵝必須將績(jī)效管理的過程過程與與結(jié)果結(jié)果透過有效的方式充分在組織各層級(jí)溝通，以透過有效的方式充分在組織各層級(jí)溝通，以增進(jìn)員工對(duì)共同目標(biāo)的認(rèn)知與貢獻(xiàn)。增進(jìn)員工對(duì)共同目標(biāo)的認(rèn)知與貢獻(xiàn)。溝通計(jì)劃溝通計(jì)劃傳達(dá)之訊息傳達(dá)之訊息溝通之對(duì)象溝通之對(duì)象溝通之管道溝通之管道溝通之頻率溝通之頻率績(jī)效管理規(guī)劃績(jī)效管理規(guī)劃營(yíng)運(yùn)面績(jī)效之評(píng)估策略面績(jī)效之評(píng)估績(jī)效表現(xiàn)成果之反饋 n績(jī)效管理規(guī)劃之流程n企業(yè)策略目標(biāo)n績(jī)效管理規(guī)劃之流程n企業(yè)策略目標(biāo)n單位/團(tuán)隊(duì)之績(jī)效目標(biāo)與評(píng)量指標(biāo)n特殊績(jī)效目標(biāo)設(shè)置原由n員工之貢獻(xiàn)與行為模式之要求n績(jī)效表

48、現(xiàn)成果之檢視n績(jī)效表現(xiàn)可改善之部分n策略性議題之探討n績(jī)效表現(xiàn)成果之檢視n績(jī)效表現(xiàn)可改善之部分n策略性議題之探討n績(jī)效表現(xiàn)之成果n成功案例n績(jī)效表現(xiàn)可改善之部分n員工行為模式各級(jí)單位主管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者全體員工各級(jí)單位主管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)成員高階主管各級(jí)單位主管全體員工說明會(huì)啟動(dòng)會(huì)議說明會(huì)/會(huì)議說明會(huì)/會(huì)議公司內(nèi)部通訊公司簡(jiǎn)介E-mail每年一次每年一次每月一次每季一次/半年一次每季一次/半年一次績(jī)效管理流程 Andersen Consulting 200032績(jī)效指標(biāo) 差異化原因分析重要性行動(dòng)方案時(shí)間負(fù)責(zé)人績(jī)效目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)預(yù)定達(dá)成率實(shí)際達(dá)成率 差異化原因分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析o 競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)分析o 趨勢(shì)及風(fēng)險(xiǎn)

49、評(píng)估o 策略議題及策略目標(biāo)會(huì)前資料分發(fā)與會(huì)單位小天鵝應(yīng)仔細(xì)規(guī)劃績(jī)效評(píng)估會(huì)議，對(duì)于會(huì)議中討論小天鵝應(yīng)仔細(xì)規(guī)劃績(jī)效評(píng)估會(huì)議，對(duì)于會(huì)議中討論議題的安排議題的安排、資料的準(zhǔn)備資料的準(zhǔn)備及及決策追蹤決策追蹤都必須詳盡地規(guī)劃。都必須詳盡地規(guī)劃。小天鵝績(jī)效評(píng)估會(huì)議議程小天鵝績(jī)效評(píng)估會(huì)議議程季度會(huì)議會(huì)議議程會(huì)議議程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人時(shí)間時(shí)間季度績(jī)效總報(bào)告競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析審核報(bào)告檢討資源分配與使用策略方向及目標(biāo)部門策略及目標(biāo)策略議題探討 環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)變化? 策略目標(biāo)達(dá)成? 策略目標(biāo)調(diào)整? 策略調(diào)整? 業(yè)務(wù)組合調(diào)整?追蹤議題討論企發(fā)部企發(fā)部企發(fā)部企發(fā)部首席運(yùn)營(yíng)官部門負(fù)責(zé)人全體各部門負(fù)責(zé)人9:009:309:3010:0010:

50、0010:3010:3011:0011:0012:0013:0015:0015:0016:3016:3017:30小天鵝績(jī)效評(píng)估會(huì)議議程小天鵝績(jī)效評(píng)估會(huì)議議程月度會(huì)議月度會(huì)議會(huì)議議程會(huì)議議程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人時(shí)間時(shí)間生產(chǎn)成本績(jī)效差異化分析及行動(dòng)方案原材料消耗率產(chǎn)品品質(zhì)率績(jī)效差異化分析及行動(dòng)方案部門營(yíng)運(yùn)分析與建議追蹤議題討論洗衣機(jī)廠洗衣機(jī)廠制造部質(zhì)量管理部全體全體9:009:209:209:4009:4010:0010:0011:3011:3012:00會(huì)議議程會(huì)議議程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人時(shí)間時(shí)間年度公司績(jī)效總報(bào)告各部門績(jī)效分析報(bào)告年終獎(jiǎng)金發(fā)放方案公司策略檢討 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變 策略是否適應(yīng)市場(chǎng)變化 策略目標(biāo)達(dá)

51、到或達(dá)不到的原因追蹤議題討論企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部人力資源部首席執(zhí)行官全體9:009:209:209:4009:4010:0010:0011:3011:3012:00小天鵝績(jī)效評(píng)估會(huì)議議程小天鵝績(jī)效評(píng)估會(huì)議議程年度會(huì)議年度會(huì)議會(huì)后彙總績(jī)效管理流程 範(fàn)例說明範(fàn)例說明 Andersen Consulting 2000334.1 提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率4.2 持續(xù)提高員工技能水平4.3 創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.4 提高員工滿意度4.5 提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平3.1 提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2 提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力，以市場(chǎng)引導(dǎo)銷售3.3 提高供應(yīng)鏈管理水平3.4 提高客戶關(guān)系管理水平3.5

52、建立并持續(xù)改善小天鵝流程和制度3.6 提高職能管理水平2.1 提高市場(chǎng)份額2.2 提高經(jīng)銷商滿意度2.3 提高最終客戶滿意度2.4 建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5 提高市場(chǎng)盈利1.1 提高企業(yè)盈利水平1.2 提高資產(chǎn)利用率1.3 控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) - 策略與關(guān)鍵成功因素企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略績(jī)效管理體系的建立從企業(yè)發(fā)展策略開始，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成績(jī)效管理體系的建立從企業(yè)發(fā)展策略開始，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面展開，找出這些領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，最終確立每個(gè)關(guān)鍵成功因素的長(zhǎng)四個(gè)方面展開，找出這些領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，最終確立每個(gè)關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵

53、績(jī)效指標(biāo)。從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部營(yíng)運(yùn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)1 12 23 34 4 Andersen Consulting 200034績(jī)效管理體系在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面存在著緊密的因果績(jī)效管理體系在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略。關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額

54、提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善小天鵝流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) - 策略與關(guān)鍵成功因素 Andersen Consulting 200035關(guān)鍵

55、績(jī)效指標(biāo) - 財(cái)務(wù)指標(biāo)提高凈資產(chǎn)回報(bào)率財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系圖。財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系圖。關(guān)鍵成功因素凈資產(chǎn)回報(bào)率關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)銷售凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷售收入降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤(rùn)1.11.11.21.21.31.31.1.11.1.11.1.1.1.2 21 1主營(yíng)業(yè)務(wù)收入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門股份公司股份公司股份公司財(cái)務(wù)部核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo) Andersen Consulting 200036關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) - 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)方

56、面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系圖財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系圖( (續(xù)續(xù)) )。關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)增加來自新客戶的銷售收入主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增加來自原有客戶的銷售收入增加來自大客戶的銷售收入增加來自新產(chǎn)品的銷售收入增加來自原有產(chǎn)品的銷售收入增加來自出口產(chǎn)品的銷售收入增加來自內(nèi)銷產(chǎn)品的銷售收入增加分公司及銷售人員對(duì)銷售收入的貢獻(xiàn)新客戶銷售收入新客戶銷售收入份額增長(zhǎng)比例原有客戶銷售收入原有客戶銷售收入份額增長(zhǎng)比例大客戶銷售收入大客戶銷售收入份額增長(zhǎng)比例新產(chǎn)品銷售收入新產(chǎn)品售收入份額增長(zhǎng)比例原有產(chǎn)品銷售收入原有產(chǎn)品銷售收入份額增長(zhǎng)比例出口產(chǎn)品銷售收入內(nèi)銷產(chǎn)品銷售收入銷

57、售分公司銷售收入每位銷售員的銷售收入增加銷售收入1.1.11.1.1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8主要負(fù)責(zé)部門銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司/技術(shù)中心銷售公司/技術(shù)中心銷售公司銷售公司國際部銷售公司銷售公司銷售公司核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo) Andersen Consulting 200037關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) - 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系圖財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系圖( (續(xù)續(xù)) )。關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)降低各項(xiàng)成本

58、費(fèi)用，提高凈利潤(rùn)高效使用新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)控制與降低采購環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低儲(chǔ)存環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低銷售環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低售后服務(wù)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低其他的成本費(fèi)用新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)預(yù)算達(dá)成率新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)占新產(chǎn)品銷售收入比率新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)占銷售收入比率材料價(jià)格差異采購費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率采購訂單費(fèi)率材料數(shù)量差異制造費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率實(shí)際單位成本主營(yíng)業(yè)務(wù)成本占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比率存貨損失率存貨持有成本率(銷售環(huán)節(jié))銷售費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率(銷售環(huán)節(jié))各類銷售費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率運(yùn)輸費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率廣告、促銷費(fèi)占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率差旅費(fèi)、交際應(yīng)酬費(fèi)占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入

59、比率(每位銷售員)差旅費(fèi)、交際應(yīng)酬費(fèi)比率售后服務(wù)費(fèi)預(yù)算達(dá)成率售后服務(wù)費(fèi)占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率管理費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率財(cái)務(wù)費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率稅收成本占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率其他費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率1.1.1.1.2 21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.51.1.2.61.1.2.7主要負(fù)責(zé)部門技術(shù)中心技術(shù)中心技術(shù)中心物資部物資部物資部洗衣機(jī)廠洗衣機(jī)廠洗衣機(jī)廠洗衣機(jī)廠物資部物資部銷售公司銷售公司銷售公司/營(yíng)銷規(guī)劃物資部銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司各部門各部門財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)部各部門核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo) Anders

60、en Consulting 200038關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) - 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系圖財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系圖( (續(xù)續(xù)) )。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率加速存貨周轉(zhuǎn)率提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率提高資產(chǎn)利用率1.21.21.2.11.2.21.2.3關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司物資部洗衣機(jī)廠銷售公司物資部洗衣機(jī)廠洗衣機(jī)廠銷售公司企業(yè)發(fā)展部股份公司核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般