2012管理學(xué)期末考卷

1、一、一、選擇題（共（共 1515 小題，每小題小題，每小題 2 2 分，共分，共 3030 分）分）二、概念題： （共（共 5 5 小題，每小題小題，每小題 3 3 分，共分，共 1515 分）分）管理概念技能組織文化風(fēng)險性決策滾動計劃法管理幅度事業(yè)部制非正式組織授權(quán)非權(quán)力影響力三、三、簡答題： （共（共 5 5 小題，每小題小題，每小題 5 5 分，共分，共 2525 分）分）任務(wù)環(huán)境因素的構(gòu)成要素是什么？目標(biāo)制定的基本原則有哪些？決策的特點是什么？swot 分析法的優(yōu)點是什么？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則是什么？影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素是什么？人員配備的基本原則是什么？績效考核的作用是什么？管理

2、方格圖理論的五種基本類型是什么？不成熟成熟理論認(rèn)為一個人由不成熟轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒熘饕憩F(xiàn)在幾個方面？改善人際溝通的方法有哪些？溝通的重要性表現(xiàn)在哪里？內(nèi)容型激勵理論有哪些？強(qiáng)化理論提出了幾種行為改造策略？有效控制的基本原則是什么？四、案例分析（共四、案例分析（共 3030 分）分）逐漸鞏固了領(lǐng)導(dǎo)地位的首席執(zhí)行官土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般速度發(fā)展。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著 t 恤衫和牛仔褲上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)公司財務(wù)出現(xiàn)了困境，局面開始大改變。原先那個自由派風(fēng)格的董事會主席雖然留任，但公司聘入一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。 瓊斯

3、來自一家辦事古板的老牌公司， 他照章辦事，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對他的態(tài)度是：看這家伙能呆多久？沖突矛盾已不可避免。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議， 定于上午 8 點半開始，有一人 9 點鐘才跌跌撞撞進(jìn)來。西裝革履的瓊斯瞪著那個遲到的人，對大家說： “我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時開始，你們中間誰做不到，今天下午 5 點之前向我遞交辭職報告。從現(xiàn)在開始，你們應(yīng)該忘掉過去那一套，從今以后，是我和你們一起干了。 ”到下午 5 點，十名高層管理人員只有兩名辭職。此后一個月里， 公司發(fā)生了一些重大變化。 瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦

4、易轍。他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度， 將全體高層管理人員的工資削減 15%，這引起公司一些高管層人員向他提出辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗 ibm 對我來說太有挑戰(zhàn)性了。 ”生產(chǎn)部經(jīng)理也是不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，瓊斯是第一個感謝和表揚(yáng)我們干得棒的人。 ”事

5、態(tài)發(fā)展的另一面，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說： “瓊斯要我把原料成本削減 15%，他還拿一根胡蘿卜引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。這簡直不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。 ”瓊斯對霍普金斯的態(tài)度令人不解。霍普金斯是負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子” 。以前他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室抱怨和指責(zé)其他部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳；見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。不久，霍普金斯開始更多跑基層而不是瓊斯的辦公室了。隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對計算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，瓊斯也

6、漸漸放松了控制，開始讓設(shè)計和研究部門放手去干事。然而對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了。人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領(lǐng)我們上了軌道。1.瓊斯進(jìn)入土星公司時所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式和留任的董事會主席的領(lǐng)導(dǎo)方式(c)a.同是民主式的 b.分別是民主式和放任式的c.分別是專制式和放任式的 d.分別是專制式和民主式的2.土星公司執(zhí)行班子的最高負(fù)責(zé)人應(yīng)該是 (b)a.留任的董事會主席 b.首席執(zhí)行官瓊斯 c.副總經(jīng)理威廉 d.職位尚空缺的總經(jīng)理3.土星公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是 (a)a.職能結(jié)構(gòu) b.簡單結(jié)構(gòu) c.事業(yè)部結(jié)構(gòu) d.子

7、公司結(jié)構(gòu)4.土星公司中經(jīng)過瓊斯審批的重大決策傳遞方式是 ( a)a下行溝通 b.上行溝通 c.橫向溝通 d.斜向溝通5.公司一些高層經(jīng)理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于 (c)a.任務(wù)因素 b.關(guān)系因素 c.保健因素 d.激勵因素6.研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于(c)a.安全需要 b.尊重需要 c.自我實現(xiàn)需要 d.社會需要7.瓊斯肯定生產(chǎn)部工作干得棒，采取這種激勵措施是出于 (c)a.社交方面的需要 b.權(quán)力上的需要c.成就上的需要 d.生理上的需要8.瓊斯對銷售部經(jīng)理霍普金斯采取的激勵方式是(c)a.正強(qiáng)化 b.懲罰 c.自然消退 d.負(fù)強(qiáng)化9.瓊斯以其對各項業(yè)

8、務(wù)的無懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬， 這是來自于哪一方面的影響力？ (d)a.法定權(quán)利 b.獎勵和強(qiáng)制權(quán)利 c.個人影響力 d.專家權(quán)力10.瓊斯對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？(a)a.關(guān)系型和任務(wù)型 b.任務(wù)型和關(guān)系型c.專制式和民主式 d.民主式和放任式11.土星電腦公司各方面走上正軌后，適應(yīng)電腦多變和激烈競爭(c)的形勢，瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)方式將變?yōu)閍.完全關(guān)系型的 b.完全任務(wù)型的c.以關(guān)系型為主，在某些場合也不放棄任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式d.以任務(wù)型為主，在個別場合配之以關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式誰的方式更有效高明是一位空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷售狀況的最新報告：銷售額比去年同期下

9、降了 25、利潤下降了 10，而且顧客的投訴上升。更為糟 糕的是，公司內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負(fù)責(zé)人開會討論解決該問題。會上，高總說：“我認(rèn)為，公司的 銷售額之所以下滑都是因為你們領(lǐng)導(dǎo)不得力。公司現(xiàn)在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對 顧客卻視而不見。他們關(guān)心的是多拿錢少干活。要知道，我們經(jīng)營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的 是對員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認(rèn)為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽裝置，監(jiān)聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給

10、我處理。當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人?”部門主管們對高總的指示都表示贊同。 惟有銷售部經(jīng)理李燕提出反對意見。她認(rèn)為問題 的關(guān)鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機(jī)會讓員工真正發(fā)揮潛力。她認(rèn)為每個人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻(xiàn)的愿望。所 以解決問題的方式應(yīng)該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力 氣對員工進(jìn)行專門培訓(xùn)。然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責(zé)令所有的部門主管在下星期的例會上匯報要采取的具體措施。【問題一】1. 高總是一位（專制

11、型）領(lǐng)導(dǎo)。2. 高總對員工的看法是基于（泰勒制） 。3. 李燕對員工的看法屬于（自我實現(xiàn)人）假設(shè)。4. 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，可以判斷高總的領(lǐng)導(dǎo)類型基本屬于（低關(guān)系，高工作） 。5. 當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請他們走人。這種強(qiáng)化手段屬于（懲罰） 。6. 高總與各部門主管通過開會方式進(jìn)行信息溝通，屬于（口頭溝通） 。7. 根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為高總目前最需要加強(qiáng)的是（人際技能） 。8. 銷售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于（中層）管理人員。9. 你認(rèn)為對高總的方案和李燕的方案作怎樣的評價最合適（李燕的方案更可行，再嚴(yán)格的規(guī)章制度，如果工人不接受

12、和服從也是無效的） 。【問題二】針對該公司已成了“俱樂部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請結(jié)合案例分析說明高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效？答案:分析要點根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,領(lǐng)導(dǎo)方式 s=f(l,f,e),據(jù)此,領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于:(1)領(lǐng)導(dǎo)者的特征;(2)追隨者的特征;(3)領(lǐng)導(dǎo)環(huán) 境.而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為:上下級關(guān)系,職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu).高總裁采取的是專制型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式.根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型,從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的 三個因素(上下級關(guān)系好,任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱 )分析中,該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中度有利或不利,故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效,可見,高總采取的領(lǐng) 導(dǎo)方式不是很

13、有效（三） 李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了 6 年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)， 多次受到公司的表揚(yáng)， 領(lǐng)導(dǎo)很賞識他， 并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個具有創(chuàng)新能力的人才?。”去年 7 月份，公司有申報職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學(xué)歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：“李強(qiáng)，你年輕，機(jī)會有的是?！弊罱顝?qiáng)在和同事們

14、的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少 50 元。盡管李強(qiáng)平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問 題。在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益， 請你理解。 ”李強(qiáng)問能否相應(yīng)提高他的工資。 宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識你，我相信到時會給你提薪的?！崩顝?qiáng)向?qū)m主任說了聲“知道了！ ”便離開了他的辦公室， 開始為自己在公司的前

15、途感到憂慮。問題：問題：（1）用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。參考答案(1)導(dǎo)致李強(qiáng)憂慮,困惑的原因是企業(yè)激勵工作存在一定的問題;激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類 :保健因素和激勵因素.保健因素是指人們對本組織的政策和管理 ,監(jiān)督,工作條件,人際關(guān)系,薪金,地位,職業(yè)安定及個人生活所需等 ,如果得到則沒有不滿,得不到則產(chǎn)生不滿.盡管保健因素不能起到激勵作用 ,但卻是人們有效工作的必要條件 ,能防止職工產(chǎn)生不滿情緒.該公司對李強(qiáng)忽略了保健因素而導(dǎo)致李強(qiáng)的憂慮.激勵因素,包括賞識(認(rèn)可),艱巨的工作,晉升和工作中成長,責(zé)任感等因素,如果得到則感到滿意,得不到則沒有不滿;它能產(chǎn)生

16、使職工滿意的積極效果.但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要,才可以保持人們一定的工作積極性.該公司只注重了激勵因素,而忽略了保健因素.（2）談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵員工。要取得有效的激勵效果,該公司主管人員必須做到:堅持物質(zhì)利益原則;堅持按勞分配;隨機(jī)制宜,創(chuàng)造激勵的條件;以身作則,發(fā)揮榜樣的作用.（四） 、浪濤公司浪濤公司是一家成立于 1990 年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在公司總 裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)

17、外環(huán)境變化的需要。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展 到護(hù)發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。 舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職 能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。因此，在 2000 年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司 分成 8 個獨立經(jīng)營的分公司，每一個分公司對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在營利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司， 沒過多久，公司

18、內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是，總裁董剛又下令收回 分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過 10 萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)被收回后，分 公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職。 總裁意識到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因為他實在 想不出更好的辦法。【問題一。 】1. 浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（職能制）2. 浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（事業(yè)部制）3. 事業(yè)部制的特點為（a.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營 b.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè) c.各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心）4. 對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評價是（他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁）5. 根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（產(chǎn)品部門化）6. 總裁在設(shè)立 8 個獨立的分公司時，你認(rèn)為其最大的失誤是（沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題）7.