SQE供應商管理

1、供應商管理(2003-4-15)第一章供應商管理前言供應商管理的內(nèi)容包括供應商開發(fā)；供應商評估；供應商聯(lián)盟；供應商績效管理等。其中供應商 評選是供應商管理的重中之重。供應商評選是要對現(xiàn)有供應商在過去合作過程中的表現(xiàn)或對新開發(fā)的供應商作全面的資格認定。 評估供應商主要著重于對他們的技術；質量；交貨；服務；成本結構和管理水平等方面的能力進行綜合評 定。供應商評選標準主要從以下圖表所示的五個方面加以一一制定：供應鏈的績效評估從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純，評斷一個公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市 場占有率，于是績效評估的方向也就多半環(huán)繞著這些項目。但是在強調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全

2、 球化經(jīng)濟的年代，公司間的競爭重點已逐漸轉變成各自供應鏈(Supply Chain )體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。以前，公司一般將組織中的各個部門視為獨立的個體，設定其專屬的目標與績效評估衡量標準。 經(jīng)理人則專注于改善所負責部門的績效，以確保其目標的達成。而較少關心到其部門目標的達成對其他部 門或是供應鏈中成員有何影響?，F(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運輸、配銷至顧客手 中的一連串過程視為一個整體來看待。由于市場變動的迅速，公司也不停地修正并改變其供應鏈的結構， 來增加效率，控制成本，并改善顧客的滿意度。因此，公司對于供應

3、鏈管理(Supply Chain Management, SCM) 的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。由于多數(shù)的公司紛紛瞄準全球市場，使得目前的組織管理與評估比以往更加不容易進行，這諸多 的因素導致了績效評估在目前的公司進行得特別艱難。所以，現(xiàn)今的公司需要一個有效的衡量，以全球運 籌的角度來評估公司的績效。另外，在網(wǎng)際網(wǎng)絡 Internet 的世界，公司朝 "" 與 B2B 的方向發(fā)展，使 得供應鏈結構更加復雜多變。在這多變的時代，對于績效評估的指標、標桿比對的對象以及評估的工具與 技術都需要不斷的更新。要有效地評估一個位于全球經(jīng)濟體下的供應鏈的績效，可遵循以下

4、三個基本步驟：了解目前營運的流程現(xiàn)況 確認影響公司生意的重要因素 弄清楚誰使用何種衡量指標以及為什么使用。了解目前營運的流程現(xiàn)況在一個穩(wěn)定的市場，績效評估的衡量指標或許可以一陳不變的年年使用。可是在一個快速變動的 高度競爭市場中，依樣畫葫蘆的結果卻可能導致錯誤的資訊引用而不自知。所以，對供應鏈的何時以及如 何的變化隨時保持高度的警戒，并且了解這些變化對績效評估有那些影響就變得非常的重要。了解目前營運現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關鍵的供應鏈，流程圖 (Flow Chart) 在這里是一個很 有用的工具。從宏觀的角度來看，主要的供應鏈過程都會包括采購(Procurement)、購料(Orderin

5、g)、制造過程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應鏈的結構則有供應商 (Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse) 以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關鍵的供應鏈則有其特色，不是制造過程復雜冗長，便是屬于關鍵原料或零部件交期長且不易控制。透過一般公司內(nèi)部的標準作業(yè)流程，都可以大致找出這些關鍵的供應 鏈。以通用汽車備品零件部門為例， 便是透過策略計劃部門、 設施工程部門以及第三者物流管理 (Third-party Logistics provider, 3PL) 的協(xié)助來完成。只有徹底了解目前營運的過程現(xiàn)況以及關鍵供應鏈，

6、才能從供應鏈中成員彼此間的互動關系來發(fā) 現(xiàn)那些績效評估是真正重要的，并且也同時能發(fā)覺到一些改進的機會。當供應鏈越大越復雜時，就越有必 要了解其運作流程的細節(jié)。確認影響公司生意的重要因素組織的價值可從公司的遠景(Vision)及任務(Mission)的說明中得知。列出現(xiàn)行的績效評估衡量指 標，這包括品質、成本、回應效率等，然后找出與關鍵供應鏈每一成員間的關系。公司的高層必須明確主 要的業(yè)務，并且決定那些部分是必須被衡量的指標，而且是絕對必要的。不過，我們經(jīng)常會犯的錯誤是使 用由下往上的方式搜集了所有現(xiàn)行的報告，便假設這些就是重要的訊息，不然就不會有這些報告了。 但是，往往這卻與公司高層所看的角度

7、有很大的出入，通常會發(fā)現(xiàn)有許多指標是沒有必要存在的。弄清楚誰使用何種衡量指標以及為什么使用好的衡量指標不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個階層人員進行改善與創(chuàng)新思 維，所以衡量指標必須根據(jù)不同的使用者而異。因為當收到衡量指標后，便根據(jù)此一訊息來采取適當?shù)男?動，比方說指標顯示產(chǎn)品運交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進措施來加速運交的速度。否則， 衡量指標便毫無意義可言，衡量指標在不同的階層有其不同的意義。"營運衡量指標(Operational measures)"通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。比方說，生產(chǎn) 力(Productivity)的指標則著重

8、在作業(yè)員每一小時的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場訂單報告則是另一種衡量指標。營運衡量指標所選取的時區(qū)較短，可能是每小時或是每日。主要的使用對象為作業(yè)員、辦事員以及那些直 接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。"戰(zhàn)術衡量指標仃actical measures)"衡量了公司的基本戰(zhàn)術是否能達成所計劃的目標，所選取的衡 量時區(qū)較營運衡量指標長， 在戰(zhàn)術衡量指標下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和， 而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時區(qū)可能是一個班或一周。"策略衡量指標(Strategic measures)"是用來提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時所衡 量

9、的生產(chǎn)力則在整個工廠長期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標所衡量的是一個月、一整年的績效。跟上變動的腳步不斷變動的供應鏈粗要不斷更新的績效評估衡量指標。尤其在全球化運籌的公司，營運指標、戰(zhàn) 術指標與策略指標必須同時被衡量，才能真實的顯現(xiàn)整體供應鏈的績效全貌。所有的指標設計都必須基于 一個基本的觀念，那就是 "滿足最終使用者的需求 "。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應鏈的指標也 必須隨時做適當?shù)恼{(diào)整。而供應鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。建立以客戶為中心的供應鏈 客戶為中心的供應鏈要求企業(yè)在開發(fā)和運用供應鏈管理時重視最終客戶越來越多的供應鏈專家要求企業(yè)

10、在開發(fā)和運用供應鏈管理過程時重視最終客戶。所謂以客戶為中心的供應鏈是指鏈上的所有企業(yè) 齊心協(xié)力為市場提供一共同產(chǎn)品和服務， 這產(chǎn)品和服務是最終客戶期望的， 并愿意為之整個生命周期付 款 的。也就是說，這個跨職能的多公司集團好比是一個擴大化的企業(yè)，它能充分利用共享資源來達到運作目的。但是每一個對供應鏈重視的企業(yè)應該以自己獨有的方法處理最終客戶問題。哈雷(Harley)摩拖車公司的采購物料占產(chǎn)品成本的百分之五十以上，所以它必須認真對待它的供應鏈。公司采用了多種方法 來保持與最終用戶的聯(lián)系。其中最出名的就是它每半年一次的摩拖車拉力賽，全美的哈雷騎手在該賽事上 聚集一堂。哈雷的采供人士和其重要供應商就

11、在賽事的二至三天內(nèi)通過調(diào)查、面對面交談、以及用戶的試 騎中收集信息。每年夏天，公司在全美各城市舉辦經(jīng)銷商產(chǎn)品發(fā)部會，會上除了介紹新型號外，還解答客戶關心 的問題。拉力賽和發(fā)部會上收集的信息都被輸入到公司的資料庫以便對產(chǎn)品開發(fā)做評估測試，供應商們同 時也進行資料和反饋的收集。然后哈雷公司會和供應商、技術部門進行一系列的討論，結果很有可能又是 一部新的哈雷型號。以客戶為中心的供應鏈不應僅僅是微笑服務，它要引入了客戶的看法，了解客互的動機，并要和 他們一起相處。在 1999 年 Fortune 500 強中占第八十三位的 AutoNation 是全美最大的汽車零售商，該公司 的史命就是 "

12、好的服務就是快的服務 "。這就要求有一個快速和可靠的供應鏈。所以公司必須和供應商一起 致力于創(chuàng)造一個公司范圍的交易規(guī)模，同時又要提高其供應鏈的靈活性和響應性?？傊M織的供應鏈必須了解最終客戶及其對供應鏈產(chǎn)生的多米諾效應。恰當?shù)赝顺鑫枧_當合作伙伴關系失敗而決定終止時，我們常常會對對方懷有諷刺乃至敵意，而不是采用適當?shù)膶?家應有的態(tài)度。但當今世界已越來越小，說不定哪天我們又會需要用到其中那個供應商；或者供應商中的 一個 CEO 跳到了其它公司， 而這家公司正是我們目前所依靠的。 所以我們要將轉換供應商這一過程盡量做 得天衣無縫，同時又不損害客戶滿意度，公司的利潤以及我們的名譽。這里我們

13、首先要了解什么情況會導 制與供應商拆伙。拆伙種類從采購方來講，可分自愿與非自愿拆伙兩種。自愿拆伙的原因中最多見的是對供應商表現(xiàn)不滿。 比如當我們連續(xù)向對方派出質量小組幫對方解決重復性的問題，對方卻沒有做出相應的改變，而退貨還在 持續(xù)發(fā)生，最終我們只能放棄它轉而去尋找一家能做出積極響應或更有能力的供應商。非自愿拆伙往往來 自于供應商的破產(chǎn)或無法預測的風險。這種拆伙也可能是供應商被別的企業(yè)收購導致我們所依靠的工廠行 將關閉而我們不得不做出的反應。除了上述原因外，另一導致供應商伙伴關系破裂的普遍原因是相互失去了信任。與供應商失敗的 溝通，盡管雙方都是無意的，但能直接損害雙方的信任。因此，為了公司的利

14、益，為了使破壞最小化，我 們需要盡可能地減小與供應商的敵意，這樣在轉換供應商的過程中才能得到他們的協(xié)作。策略有的企業(yè)會在事先沒有會知對方的前題下突然向供應商提出結束合作； 或以一些含糊的指責， 如 " 你做得不好 "或 "你欠了我們 "，甚至是不光彩的手法來結束與供應商的合作。所有這些都會使供應商充滿敵 意，同時也會使新的供應商覺得以后是否會被同樣對待，而企業(yè)的聲譽也會遭受損害。那什么是友好" 離婚" 的最佳途徑呢？簡單地說，我們可以在供應商的表現(xiàn)，管理，或者成本接近"危險區(qū) " 時，坦率而直接地發(fā)出警告信號，而不

15、是隱瞞你的不滿，這樣供應商就不會感到不合理。這里有三個 "P" 可以幫你在與供應商拆 伙時減小對方的敵對情緒。 Positive attitude （積極的態(tài)度）：于其面對延續(xù)的挫折，不如現(xiàn)在先結束合作，等以后雙方情 況改變后再尋求合作機會。 Pleasant tone （平和的語調(diào)）：不要從專業(yè)的或個人的角度去侮辱對方。這好比離婚，雙方都 會有種失落感，都不要過多地相互指責。 Professional justification （專業(yè)的理由）：這不是個人的問題，你要告訴供應商，你的職責是為 公司創(chuàng)造價值，吸引和留住客戶。轉換過程應先向供應商解釋這次拆伙對雙方可能都有好處，然后再尋求迅速公平的轉換方法以使"痛苦 "降到最小。接著你應清楚地列出供應商該做哪些，列如對方需按指示停止相關工作，同意終止合同，馬上結 束他的分包合約，送回屬于我方的資產(chǎn)，對方應知會我方有關的法律事項，以及如何以雙方最低的成本處 理現(xiàn)有庫存。同樣要認可供應商對你的要求：圍繞拆