人力資源規(guī)劃重點

1、第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略與策略 戰(zhàn)略是指導全局的計劃或規(guī)劃，是事關全局發(fā)展的大致方針； 策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。 二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理 人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。 人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。 三、戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解（選擇題） 1.戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。 2.戰(zhàn)略性

2、人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。 3.戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段，無論是在實踐方面，還是在理論創(chuàng)新方面，都有了很大的進步。 4.戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應當具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準的決策力和執(zhí)行力。 四、戰(zhàn)略性人力資源管理定義P2 戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具

3、有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源管理體系。 5、 戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷的重要發(fā)展時期及其主要思想 1.經(jīng)驗管理時期 主要思想：資本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動者的心理和生理所帶來的傷害是無法彌補的。工廠主把一個人肢解成各種碎片，使其變成機器的附屬物，工人在工作中的活力完全消失，而工作變成了令人厭惡的苦差事。 2.科學管理時期 主要思想：科學管理師對所有公司或企業(yè)員工的一種徹底性的精神革命，即員工對待自己的工作、同事和雇主的態(tài)度，以及企業(yè)對待自己的職責、同事和下屬員工的態(tài)度方面的一種徹底性的精神革命，如果沒有這兩個方面徹底性的精神革命，科學管理也就不復存在了。 3.現(xiàn)代管理時期主要思想：行為科

4、學，即研究與人們的行為有關的社會學、心理學，為人力資源管理的實踐和理論作出了貢獻，人力資源管理的很多知識、應用技能與方法都出自行為科學。 六、1.現(xiàn)代人事管理之父：羅伯特·歐文 2.科學管理之父：泰勒 3.霍桑試驗：梅奧 4.需要層次理論：馬斯洛 5.“激勵-保健”雙因素理論：赫茨伯格 6.X-Y理論：麥格雷戈 七、研究人力資源管理實踐與理論的發(fā)展軌跡，可以看出現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個具體發(fā)展階段及其各階段的特點： 1.傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。從20世紀20年代開始到50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的時期。 特點：(1)人事管理活動被納入了制度化

5、、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善，如建立了人事檔案、員工規(guī)則（手冊）人事統(tǒng)計和員工記錄等；(2)管理工作的范圍不斷擴大和深入，由一般行政性、事務性管理，擴展到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效激勵的薪資福利管理；(3)企業(yè)雇主的認識發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強調(diào)采用動作時間研究的方法，推行生產(chǎn)工作定額；(4)出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。2.現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀60年代開始到70年代，是現(xiàn)代人力資源逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉(zhuǎn)換期。 特點：(1) 人事管理的范圍繼續(xù)擴大，由原有的幾項擴展到幾十項；

6、(2)不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責；(3)企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量；(4)企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當做一種財富的價值觀。 3.現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。 特點；人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。 八、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析 1.將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標，由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃

7、的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。在人力資源規(guī)劃方面，從狹義的人力資源供給與需求的平衡計劃，提升到廣義的人力資源規(guī)劃，即為了提高企業(yè)核心競爭力，增強企業(yè)總體競爭優(yōu)勢，從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，制定企業(yè)總體人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是由多方面多層次的古話組成，它具體可以區(qū)分為：人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃，以及與之配套的組織發(fā)展與變革、人力資源管理制度、人力資源培訓與開發(fā)、薪酬福利保險與員工激勵、各類專門人才補充與選拔、勞動關系與職業(yè)發(fā)展等多種年度計劃或中長期規(guī)劃。 2.集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略

8、性人力資源管理的基本原理和基本方法。 3.人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。 企業(yè)人力資源管理部門由單一的行政性事務管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎w的專業(yè)性職能管理，再轉(zhuǎn)變到綜合的系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理，反映了幾十年來現(xiàn)代人力資源管理實踐和理論，從人事管理、人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理幾個不同發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變過程。 九、戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論 1.一般系統(tǒng)理論：員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”。 2.行為角色理論 3. 人力資本理論：西奧多·舒爾茨 4.交易成本理論 5. 資源基礎理論：組織存在3種基本資源：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。 十、

9、人力資源管理部門在轉(zhuǎn)變過程中具有的特點 1.組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。 2.管理角色的轉(zhuǎn)變。國外專家從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）管理性質(zhì)（戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性）四個維度，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位。 首先，從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性操作的維度上看，人事經(jīng)理是構(gòu)建人力資源各項管理基礎工作，組織績效評估，進行薪酬制度設計，實施員工管理的行政管理專家； 其次，從短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的對象員工的維度上看，人事經(jīng)理是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻的帶頭人即領跑者； 再次，從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)員工培訓與技能開發(fā)的推動者，組織

10、發(fā)展和組織變革的設計師，企業(yè)改革的代理人； 最后，從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運作的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，制定出適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且能夠運用各種工具和手段，對規(guī)劃進行有效的實施、監(jiān)督、控制和反饋，最終保障戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)。 3.管理者職能的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)代人力資源管理之所以能夠不斷演進，其根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能，其中經(jīng)營性職能是基礎和起點，戰(zhàn)略性人力資源管理的擴展，表現(xiàn)在縱向（以經(jīng)營性職能為起點）和橫向（由提升員工職業(yè)生活質(zhì)量，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)的社會性職

11、能即社會責任方面）。 4.管理模式的轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)了從交易性實務管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，強調(diào)“運用正確的方式方法做正確的事情”，突出了：管理的開放性和適應性；管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性；管理的針對性和靈活性。 十一、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量的標準 1.基礎工作的健全程度 2.組織系統(tǒng)的完善程度 3.領導觀念的更新程度 4.綜合管理的創(chuàng)新程度 5.管理活動的精確程度 十二、從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應管理、財務管理等戰(zhàn)略構(gòu)成。在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。P13 十三、戰(zhàn)略的定義 1.戰(zhàn)略是企業(yè)運用它所擁有的技術(shù)和資源，在最有利

12、的情況下達成基本目標的科學與藝術(shù)。McNicholas 2.戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標及其為達成目標所采取的行動方案與配置所需資源的決策。Alfred Chandler 3.戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。Michael Poreter 4.戰(zhàn)略是“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排的，即計劃性，也包括臨時隨機決定采取的戰(zhàn)略，即非計劃性的。H. Mintzberg 十四、企業(yè)戰(zhàn)略特點 一般特點：1. 目標性（第一特點)2. 全局性3.計劃性（企業(yè)戰(zhàn)略管理的計劃過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評價與選擇）戰(zhàn)略方案的實施等內(nèi)容）4.長

13、遠性5.綱領性 6.應變性、競爭性和風險性 除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個鮮明的特點：精神性，可變性和可調(diào)性。 十五、企業(yè)目標是以下六種基本要素綜合平衡的結(jié)果： 獲利程度、產(chǎn)出能力、競爭地位、技術(shù)水平、員工發(fā)展、社會責任。 十六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義：是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。 十七、在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有的重要意義 1.有利于使企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點，即哪一項工作是真正

14、值得投入，需要密切關注的。 2.有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，企業(yè)的管理問題可以分成內(nèi)、外兩個部分，對內(nèi)管理的目的是如何在現(xiàn)有的組織構(gòu)架下，獲得生產(chǎn)和工作活動的高效率化；對外管理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間，與外界機構(gòu)、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關系。 3.有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位。企業(yè)人力資源管理的職能包括吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價和調(diào)整六個方面。 4.有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。 5.有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領導者的天職。 6.有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的斗氣

15、，增強員工的信心，努力進行工作。 十八、企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略：也稱為公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團所制定的最高層次的戰(zhàn)略。 業(yè)務戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。 十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標志可以作出區(qū)分 1.從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）中短期戰(zhàn)略（3-5年內(nèi)），或者稱之為人力資源策略。 2.從層級和內(nèi)容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓

16、開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關系管理策略等。 3.從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型。P19 4.按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導向戰(zhàn)略和內(nèi)部導向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。一般來說，內(nèi)部導向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部導向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個特點：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設備和原材料）的基礎上。 5. 企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以指定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的

17、戰(zhàn)略： 技術(shù)開發(fā)型 人力資源型 長期發(fā)展戰(zhàn)略 中短期發(fā)展戰(zhàn)略 注重機械設備更新 強調(diào)人力資源開發(fā) 依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率 以工作地的人力資源為對象， 注重人的潛在能力的開發(fā) 自上而下推動，外延擴大再生產(chǎn)發(fā)展模式 自下而上推動，采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn) 模式 以職能組織為中心主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師 以團隊為中心，主要依靠作業(yè)小組 長和操縱者 形成有行資產(chǎn)的積累 鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞 動關系 二十、企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略 企業(yè)要在市場競爭中生存發(fā)展，其產(chǎn)品或服務必須就有兩個特點：一是獨特性；二是受到消費者青睞廉價競爭策略：企業(yè)憑借高科

18、技和較為強大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇攧諏嵙Γ蠓忍岣邉趧由a(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)變化不大，或者以擴大市場占有率為競爭目標的企業(yè)。 獨特性競爭策略：以“物美”取勝，1. 創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品； 2.優(yōu)質(zhì)競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其有點為滿足特定需要，降低價格敏感性、溢價補償。 二十一、與兩種競爭策略對應的三種人力資源管理策略：P19，P21， P23表1-1，P24表1-2 當企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學管理模式，如泰羅制。其特點是：中央集權(quán)，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。 當企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時，宜采用

19、IBM公司投資策略模式。其特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。 當企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時，宜采用日本企業(yè)管理模式。其特點是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 企業(yè)競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源管理的計劃性、系統(tǒng)性和有效性。 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)通過兩個基本途徑來影響企業(yè)精神、員工信念和行為：一是物質(zhì)性的管理活動能夠的作用和影響；二是企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸。 企業(yè)人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運行起決定性指導作用，

20、企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)化是員工行為的先決條件。 二十二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素 （1） 企業(yè)外部的環(huán)境和條件 1.勞動力市場的完善程度 2.政府勞動法律法規(guī)的健全程度 3.工會組織的作用 （2） 企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件 1.企業(yè)文化 2.生產(chǎn)技術(shù) 3.財務實力 二十三、企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給與以下因素有關 勞動力參與率 人口的平均壽命 工作時間長度 人員素質(zhì)和技能水平提高的程度 國家經(jīng)濟發(fā)展水平，以及增長率、投資率和消費率的影響 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整 二十四、企業(yè)文化的定義及分類 定義：企業(yè)文化就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。 分類：按照企業(yè)的內(nèi)向性和外向性、靈活性和

21、穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化（強調(diào)人際關系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關心愛護，忠心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)） 發(fā)展式企業(yè)文化（強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新）,市場式企業(yè)文化（強調(diào)市場為導向，以產(chǎn)品為中心，強調(diào)員工按時按質(zhì)完成工作任務和經(jīng)營目標）和官僚式企業(yè)文化四種類型（凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性）。 二十五、企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平、產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等），也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介轉(zhuǎn)

22、化為物質(zhì)文化；最內(nèi)層是企業(yè)精神文化（行為規(guī)范、價值觀念、群體意識、員工素質(zhì)），也稱企業(yè)軟文化。企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨特性，獨特性又包括時代性、地域性、民族性和行業(yè)性。企業(yè)文化有創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過程型、風險型等。企業(yè)文化具有凝聚、規(guī)范、激勵、滲透和革新功能，使現(xiàn)代企業(yè)生存與成功之本。企業(yè)文化實質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸多要素的動態(tài)平衡和最佳組合，精髓是提高員工的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。 二十六、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。 信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精

23、神范疇 遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。 任務是企業(yè)所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾 目標是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位 策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法 二十七、機遇包括經(jīng)濟高速發(fā)展，政府政策更加寬松，勞動力市場機制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破同業(yè)的防御進入新的領域，企業(yè)全員素質(zhì)迅速提高，集團凝聚力明顯增強等。威脅包括經(jīng)濟低迷，發(fā)展速度明顯放慢；不利的政府政策；勞動力市場供求矛盾突出；勞動力成本上漲；競爭對手迅速成長；潛在競爭者進入市場；進攻不利，防御失敗等。 二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策 當外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能

24、力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則采取進攻性戰(zhàn)略；當外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時，則應運用多樣型戰(zhàn)略。二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應從以下五個方面入手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進行有效管理： 1.認真做到組織落實 2.實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置 3.建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng) 4.有效調(diào)動全員的積極因素 5.充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用 三十、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括 確定評價的內(nèi)容 建立評價衡量標準 評估實際績效

25、 根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整。實際上是制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。 企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關系 企業(yè)競爭策略 企業(yè)文化 人力資源策略 廉價策略 官僚式+市場式 吸引策略 優(yōu)質(zhì)策略 家族式+市場式 參與策略 創(chuàng)新策略 發(fā)展式+市場式 投資策略 第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計 一、企業(yè)集團的定義及特征 定義：企業(yè)集團(EGBGIG)是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。 基本特征： 1.企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團本身不是

26、法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔民事責任，既不是統(tǒng)負盈虧的經(jīng)濟實體，也不具備總體法人地位。 2.企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團以母子公司為主體，這是企業(yè)集團區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。 3.企業(yè)集團是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團公司，實質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。 4.企業(yè)集團具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團內(nèi)部，集團公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）職能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三

27、層次企業(yè)是一級子公司、關聯(lián)公司、再投資設立的二級子公司、關聯(lián)公司組成。 絕對控股：持股比例超過50%； 相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過30% 協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關系。 二、企業(yè)聯(lián)合的形式 1.卡特爾即生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體 2.辛迪加即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨立性，供銷業(yè)務則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。 3.托拉斯 組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財務活動。 4.康采

28、恩 參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領導。是現(xiàn)代企業(yè)集團的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團，因為含有自上而下控制的意思，不適用于戰(zhàn)后的企業(yè)集團。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團，是二戰(zhàn)以后，獨具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團模式。 三、企業(yè)集團的主要作用 1.企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導力量2.企業(yè)集團是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體 3.企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭 4.能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權(quán)的戰(zhàn)略作用。 4、 企業(yè)集團的優(yōu)勢 1.規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢 2.分工協(xié)作的

29、優(yōu)勢 3.集團的“艦隊”優(yōu)勢 4.“壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標。 5.無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢 6.戰(zhàn)略上的優(yōu)勢 7.迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢 8.技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢 五、企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu) 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)的總稱。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個層次：法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)，法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設計目的：一是對公司進行控制，二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu).狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安

30、排，這些制度安排決定著公司的目標，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風險和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等一系列重大問題。 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：1. 股東大會（最高的權(quán)力機構(gòu)）、董事會（公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心）、監(jiān)事會和經(jīng)理班子（委托代理關系，包括法定限制和定義限制）的建立及權(quán)力分配的制度安排； 2.股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排； 3.對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法； 4.企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。 以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎的企業(yè)集團，無論是在母公司還是在子公司的治理結(jié)構(gòu)中，董事會與經(jīng)理人員之間都存在著委托代理

31、關系。公司經(jīng)理班子作為董事會的代理人，其權(quán)力受到董事會委托范圍的限制，包括法定限制和定義限制，如果超越公司規(guī)定的經(jīng)理職責范圍和被公司章程或董事會定義為重大的經(jīng)營決策，要通報董事會決定。在現(xiàn)代經(jīng)濟生活中，董事會的主要職能已經(jīng)從過去的常規(guī)管理轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略決策和監(jiān)督作用，而作為董事會委托代理人的經(jīng)理人員的實際權(quán)力要比法律上規(guī)定的大得多。因此，現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的重要課題是加強對經(jīng)理人員的激勵和約束。 6、 企業(yè)集團管理體制的特點 1.管理活動的協(xié)商性 2.管理體制的創(chuàng)新性3.管理內(nèi)容的復雜性 4.管理形式的多樣性 5.管理協(xié)調(diào)的綜合性 6.利益主體多元性與多層次性 經(jīng)濟利益既是集團發(fā)展的動力源泉和最終目

32、標，也是集團中每個成員企業(yè)的動力源泉和最終目標。成員企業(yè)加入集團，其根本動機在于企業(yè)集團可以為它們創(chuàng)造更為有利的經(jīng)營環(huán)境，增強產(chǎn)品競爭能力，擴大市場占有率，期望在聯(lián)合體中能夠獲得比聯(lián)合前更好的經(jīng)濟效益。企業(yè)集團的利益分配是否合理，在很大程度上決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營積極性的高低和集團凝聚力的強弱。同時內(nèi)部利益關系處理得好壞，還涉及企業(yè)集團能夠根據(jù)實際情況采取有效方法實現(xiàn)內(nèi)部利益合理分配，并使各成員企業(yè)所獲收益能與企業(yè)集團整體利益同步增長，必須堅持正確處理集團利益關系的幾個基本原則。 7、 正確處理集團利益關系的四個基本原則 1.堅持等價交換原則 2.堅持共同協(xié)商、適當讓步原則 3.堅持集團整體利益和

33、成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則 4.堅持平等互利的原則 8、 國外企業(yè)集團管理體制的類型： 1.歐美型 歐美型企業(yè)集團實行“母公司（集團本部）子公司（事業(yè)部）工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司子公司工廠”和“集團本部事業(yè)部工廠”兩種變化形式。 在“母公司子公司工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團的決策權(quán)力機構(gòu)，母公司實際上是一個控股公司。母公司的主要職能是：(1)生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制；(2)組織管理與協(xié)調(diào)；(3)財務管理（包括稅后利潤分配）；(4)投資的協(xié)調(diào)與控制；(5)子公司高級職員的聘任。在“集團本部事業(yè)部工廠”形勢下，企業(yè)集團內(nèi)部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位。實質(zhì)

34、上還是一個“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴格意義上的“企業(yè)集團”。集團本部起到企業(yè)集團投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團的生產(chǎn)中心。 2.日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團實行“經(jīng)理會公司工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會是事實上的大股東會，職能主要有：(1)在集團成員公司之間進行調(diào)整組合；(2)決定集團成員公司組成共同投資公司；(3)決定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或?qū)瘓F外企業(yè)的投資；(4)決定成員公司領導層的人事問題。集團成員公司作為獨立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，實行統(tǒng)

35、一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計劃，并只對公司負責。 九、國外企業(yè)集團管理體制的特點 1.組織嚴密性集團組織結(jié)構(gòu)必須包括：(1)職能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工；(2)權(quán)力系統(tǒng)，導致集團成員接受管理者的決定；(3)決策系統(tǒng)，對集團的經(jīng)營管理進行合理決策。 2.因地制宜性 3.重視人的作用十、國外企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán) 1.母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)： 母公司承擔的經(jīng)營責任主要分為三種情況：(1)對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任；(2)對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的

36、利潤后備金彌補，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務；(3)對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟、財務和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨立地位。 2.集團本部事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán) 集團本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制 十一、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式 定義：企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關系形式，或者說企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是指集團內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關系形式。 層次：根據(jù)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的功能特點，

37、可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關系）企業(yè)三個層次加以剖析。(1)核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款 (2)在企業(yè)集團內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關系）企業(yè)的關系而言，可以分為垂直（縱向）水平（橫向）和混合三種形式?？毓勺庸驹诩瘓F核心企業(yè)的決策下履行著完成任務的使命，首先是完成核心企業(yè)下達的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導產(chǎn)品形成配套能力；最后是實現(xiàn)集團多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。 (3)協(xié)作（關系）企業(yè)在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團中尤為明顯，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關系）企

38、業(yè)的素質(zhì)。 聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關系加以聯(lián)結(jié)。 十二、資金借貸型聯(lián)結(jié)方式的定義及優(yōu)勢 定義：資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。 優(yōu)勢：1.資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨立性；2.對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關也能行建立長期穩(wěn)定的融資關系，進而加入相應的財團； 3.債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。 十三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織

39、政策、反壟斷法 變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有 十四、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。 1.橫向結(jié)合型企業(yè)集團 橫向結(jié)合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式.特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標。 2.縱向結(jié)合型企業(yè)集團 縱向結(jié)合型企業(yè)集團是由集團核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)的關系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團

40、又可分為企業(yè)系列和控股系列。 (1)企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級持股。優(yōu)點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。缺點是：使高層管理者陷入日常活動，無法進行長期性的計劃考慮；而且，由于高層管理者各自負責一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設計、評價整個公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反應。 (2)控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)

41、而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設立專門的企業(yè)集團職能部門，負責集團的管理工作，指導和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種類型的企業(yè)集團的主要特點是集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)管理公司，對大型跨國公司非常適應。 十五、企業(yè)集團職能機構(gòu)的形式及優(yōu)缺點 1.依托型的職能機構(gòu)，也稱依附型的職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。 優(yōu)勢： (1)減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率 (2)集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉

42、，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 缺點： (1)集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤 (2)集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題2.獨立型的職能機構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點是各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員

43、企業(yè)的現(xiàn)象。缺點是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。股份制企業(yè)集團也采用為好。 3.智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設立智囊機構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團設立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設立的業(yè)務公司主要有進出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務公司、物資供應公司、運輸公司、財務公司等。 十六、要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好三種重要關系直線主管與參謀人員的關系 組織集權(quán)與分權(quán)

44、的關系 主管與下屬的授權(quán)關系 第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理 1、 人力資本的含義及特征含義：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。首先，人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費用的投入就不會獲得。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實現(xiàn)價值的增加。 特征：(1)人力資本是一種無形資本 (2)人力資本具有時效性 (3)人力資本具有收益遞增性 (4)人力資本具有累積性 (5)人力資本具有無限創(chuàng)造性 (6)人力資本具有能動性 (7)人力資本具有個體差異性 2、 企業(yè)人力資本的定義 根據(jù)人力資本的含義，將企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。 三、人力資本管理與人力資源管理的關