企業(yè)并購(gòu)中的人力資源及企業(yè)文化整合

1、企業(yè)并購(gòu)中的人力資源及企業(yè)文化整合目 錄第一章 人力資源與企業(yè)文化整合第一節(jié) 企業(yè)并購(gòu)第二節(jié) 管理整合第三節(jié) 人力資源與企業(yè)文化整合第二章 企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合第一節(jié) 人力資源整合管理原則第二節(jié) 人力資源整合的具體環(huán)節(jié)及內(nèi)容第三節(jié) 我國(guó)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合管理第三章 企業(yè)并購(gòu)中的企業(yè)文化整合第一節(jié) 并購(gòu)過程的企業(yè)文化沖突及文化評(píng)估第二節(jié) 企業(yè)文化整合原則和模式第三節(jié) 企業(yè)文化整合內(nèi)容及步驟第四章 案例研究第一節(jié) 懷化正好制藥有限公司的整合案例第二節(jié) GE資本投資公司案例 第一章 人力資源與企業(yè)文化整合近幾十年來(lái)，產(chǎn)業(yè)聯(lián)合、全球競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)發(fā)展及其它趨勢(shì)推動(dòng)著一次又一次的企業(yè)并購(gòu)浪潮，

2、而企業(yè)并購(gòu)成功與否在很大程度上決定于并購(gòu)中的整合管理效果。本章在概述企業(yè)并購(gòu)含義與分類方法的基礎(chǔ)上，論述了并購(gòu)中的人力資源及企業(yè)文化整合的目標(biāo)和要點(diǎn)。第一節(jié) 企業(yè)并購(gòu)一、并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)兼并及收購(gòu)的合稱，西方稱之為“M&A”，是Merger和Acquisition的縮寫。企業(yè)并購(gòu)的實(shí)質(zhì)是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的讓渡，它是一種企業(yè)產(chǎn)權(quán)的資產(chǎn)性交易行為，通過這種形式企業(yè)的所有權(quán)和產(chǎn)權(quán)得以按照市場(chǎng)規(guī)則實(shí)現(xiàn)讓渡和轉(zhuǎn)移。企業(yè)并購(gòu)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中一個(gè)極其重要的現(xiàn)象，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)發(fā)展過程中市場(chǎng)高度競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果。兼并兼并（Merger），是指兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)，依照法律規(guī)定的程序，通過訂立合

3、并契約而歸并成一個(gè)企業(yè)，或另設(shè)一個(gè)新的企業(yè)。大不列顛百科全書對(duì)兼并的解釋是“指一兩家或更多的獨(dú)立的企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或更多的公司?！蓖ǔ＜娌⒂袕V義和狹義的兩個(gè)層次的涵義。廣義的兼并是企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更和終止的方式之一，包括收購(gòu)、合并、接管等幾種形式。狹義的兼并則指一個(gè)企業(yè)吸收另一個(gè)企業(yè)或多個(gè)企業(yè)，前者依然保留自己的法人資格和企業(yè)特征，后者則失去法人資格或改變法人實(shí)體，只作為前者的一個(gè)組成部分存在。我國(guó)對(duì)兼并的定義采用了財(cái)政部關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法（1989年2月19日）中的解釋，“兼并是指一個(gè)企業(yè)購(gòu)買其它企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其它企業(yè)失去法人資格或改變法人實(shí)體的一種行

4、為”，并把企業(yè)兼并分類為“承擔(dān)債務(wù)式”、“購(gòu)買式”、“吸收股份式”、“控股式”四種。我國(guó)公司法把合并分為吸收合并和新設(shè)合并兩種形式。吸收合并，亦稱兼并或存續(xù)合并，是指在合并中，一個(gè)企業(yè)吸收了其它企業(yè)而繼續(xù)存在，其它企業(yè)被吸收而不復(fù)存在，存續(xù)企業(yè)吸收企業(yè)的資產(chǎn)，同時(shí)承擔(dān)其債務(wù)；新設(shè)合并是指兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)通過合并同時(shí)消失，在新的基礎(chǔ)上成立一個(gè)新的企業(yè)，即新設(shè)企業(yè)，它接管原來(lái)幾個(gè)企業(yè)的全部資產(chǎn)和債務(wù)。兩者都存在權(quán)利和義務(wù)的轉(zhuǎn)移。兩種合并形式的區(qū)別主要表現(xiàn)在：吸收合并以被合并企業(yè)的法人資格宣告消失，合并企業(yè)成為存續(xù)企業(yè)的合并形式為特征，被合并一方的資產(chǎn)一旦轉(zhuǎn)讓給他人，企業(yè)的法人資格就宣告結(jié)束，原先

5、作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體和法律實(shí)體的企業(yè)也就為對(duì)方所“吞并”；而新設(shè)合并是以兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)的法人主體資格因合并而同歸于盡為特征的。收購(gòu)收購(gòu)是指在公司制度下并購(gòu)方購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)全部或部分股份，從而獲得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。按收購(gòu)對(duì)象分為兩種形式：收購(gòu)股權(quán)和收購(gòu)資產(chǎn)。股權(quán)收購(gòu)指購(gòu)買一家公司股份的投資方式，通過收購(gòu)一家公司一定比例的股份而取得實(shí)際控制權(quán)。主要有如下三種方式：購(gòu)買公司原股東所持股份，認(rèn)購(gòu)公司發(fā)行的新股，既收購(gòu)公司原股東所持股份同時(shí)認(rèn)購(gòu)公司新發(fā)股份。資產(chǎn)收購(gòu)指收購(gòu)一家公司的全部或部分資產(chǎn)，收購(gòu)公司若考慮接收被收購(gòu)公司的全部資產(chǎn)，一般會(huì)考慮允諾承擔(dān)被收購(gòu)公司原有的債務(wù)。收購(gòu)資產(chǎn)形式，具

6、有選擇性承受賣方債務(wù)的特點(diǎn)。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度看，企業(yè)并購(gòu)作為企業(yè)外部擴(kuò)張手段，既可以是同產(chǎn)業(yè)的橫向一體化拓展，也可以是進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的縱向一體化和多樣化發(fā)展。它有助于企業(yè)迅速吸納和發(fā)展新的核心能力，使企業(yè)資源得到充分利用，從而進(jìn)一步贏得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、并購(gòu)類型 依據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，可以將并購(gòu)劃分為許多不同的類型。其中所采用最多、應(yīng)用最廣泛的分類標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)并購(gòu)雙方所屬的行業(yè)來(lái)分，可以分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)三類。橫向并購(gòu)橫向并購(gòu)是指商業(yè)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的合并。例如生產(chǎn)同類商品的廠商或是在同一市場(chǎng)領(lǐng)域處于相互競(jìng)爭(zhēng)的商品的分銷商之間的并購(gòu)。橫向并購(gòu)的結(jié)果是資本在同一生產(chǎn)、銷售領(lǐng)域或部門集中，優(yōu)

7、勢(shì)企業(yè)吞并劣勢(shì)企業(yè)組成橫向托拉斯，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。橫向并購(gòu)的目的在于消除競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加并購(gòu)企業(yè)的壟斷實(shí)力或形成規(guī)模效應(yīng)。橫向并購(gòu)是企業(yè)并購(gòu)中最常見的方式，但由于這種并購(gòu)方式容易破壞競(jìng)爭(zhēng)，形成壟斷局面，因此許多發(fā)達(dá)國(guó)家都密切關(guān)注并嚴(yán)格限制此類并購(gòu)的發(fā)生?？v向并購(gòu)縱向并購(gòu)，是指與企業(yè)的供應(yīng)廠商或客戶的合并，即優(yōu)勢(shì)企業(yè)將同本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關(guān)的生產(chǎn)、營(yíng)銷企業(yè)并購(gòu)過來(lái)，以形成縱向生產(chǎn)一體化?？v向并購(gòu)的實(shí)質(zhì)是處于生產(chǎn)同一產(chǎn)品、不同生產(chǎn)階段的企業(yè)間的并購(gòu)，并購(gòu)雙方往往是原材料供應(yīng)者或產(chǎn)成品購(gòu)買者，所以對(duì)彼此的生產(chǎn)狀況都比較熟悉，有利于并購(gòu)中的管理整合。從并購(gòu)方向來(lái)看，縱向并購(gòu)又可

8、以分為后向并購(gòu)和前項(xiàng)并購(gòu)兩種。后項(xiàng)并購(gòu)是指并購(gòu)生產(chǎn)流程后一階段的企業(yè)，而前項(xiàng)并購(gòu)是指并購(gòu)生產(chǎn)流程前一階段的企業(yè)。縱向并購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：能夠擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，節(jié)約通用的設(shè)備、費(fèi)用等；可以加強(qiáng)生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的配合，有利于協(xié)作化生產(chǎn)；可以加速生產(chǎn)流程，縮短生產(chǎn)周期，節(jié)省運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、資源和能源等。同時(shí)，縱向并購(gòu)較少受到各國(guó)反壟斷法規(guī)的限制?；旌喜①?gòu) 混合并購(gòu)是指既非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又非潛在的客戶或供應(yīng)商的企業(yè)之間的并購(gòu)?；旌喜①?gòu)又有三種形態(tài)：產(chǎn)品擴(kuò)張型并購(gòu)，是指相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上企業(yè)間的并購(gòu)。市場(chǎng)擴(kuò)張型并購(gòu)，是指一個(gè)企業(yè)為了擴(kuò)大其市場(chǎng)范圍而對(duì)它尚未滲透的地區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)。純粹的混合并購(gòu)，是指那些生產(chǎn)和經(jīng)

9、營(yíng)彼此間毫無(wú)關(guān)系的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)間的并購(gòu)?；旌喜①?gòu)的主要目的在于企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以減少長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)一個(gè)行業(yè)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)及擴(kuò)大企業(yè)的知名度。另一種廣泛使用的分類方法將公司并購(gòu)的形式分為4種：強(qiáng)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)弱勢(shì)企業(yè)，即強(qiáng)弱并購(gòu)；弱勢(shì)企業(yè)并購(gòu)弱勢(shì)企業(yè)，即弱弱并購(gòu)；強(qiáng)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，即強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合；弱勢(shì)企業(yè)并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，即弱強(qiáng)并購(gòu)。三、中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)趨勢(shì)【1】 荊林波 編，中國(guó)企業(yè)大并購(gòu)，社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2002年，第1-2頁(yè)1】并購(gòu)已經(jīng)作為企業(yè)快速擴(kuò)張的主要手段被廣泛使用。波士頓公司的賽羅沃(Mark L. Sirower)博士指出，中國(guó)的并購(gòu)額在過去5年里以每年70%的速度增長(zhǎng)，這使中國(guó)成為

10、亞洲第三大并購(gòu)市場(chǎng)。從1998年至2001年，中國(guó)國(guó)內(nèi)并購(gòu)案發(fā)生了1713起，金額為1250億元人民幣；海外企業(yè)并購(gòu)中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的交易有66起，金額為65億元人民幣。加入WTO后，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)可能會(huì)出現(xiàn)如下發(fā)展趨勢(shì)：行業(yè)整合型的并購(gòu)成為國(guó)內(nèi)企業(yè)間并購(gòu)的主流。行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)將通過資本、品牌等優(yōu)勢(shì)、利用并購(gòu)這一手段整合整個(gè)行業(yè)。亞洲戰(zhàn)略投資公司（ASIMCO）是這個(gè)趨勢(shì)中的先行者。他們于1993年進(jìn)入中國(guó)，收購(gòu)整合啤酒和汽車零部件這兩個(gè)高度分散的行業(yè)。啤酒行業(yè)的整合活動(dòng)失敗，但汽車零部件的整合初步成功，名列中國(guó)汽車零部件行業(yè)的三甲。跨國(guó)并購(gòu)會(huì)更加頻繁，將來(lái)不僅會(huì)有跨國(guó)公司收購(gòu)中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)，生機(jī)

11、勃勃的中國(guó)企業(yè)也開始利用并購(gòu)這一手段向海外拓展。例如，2001年底，萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)了美國(guó)汽配部件制造商UAI（Universal Automotive Industries）公司；浙江華立集團(tuán)收購(gòu)了飛利浦的CDMA移動(dòng)通信部門。面對(duì)以上全球并購(gòu)趨勢(shì)，一方面企業(yè)看到了發(fā)展機(jī)會(huì)，另一方面企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，因?yàn)榫腿蚍秶鷣?lái)看，在過去20年里，65%的并購(gòu)是失敗的，無(wú)法實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的承諾和實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值。就國(guó)內(nèi)情況而言，也并不樂觀。由于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃不明確，在并購(gòu)過程中還出現(xiàn)了各種障礙和阻力，或是缺乏對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)進(jìn)行有效整合的能力等原因，使得許多并購(gòu)不徹底或不成功，簡(jiǎn)而言之，就是缺乏一套

12、完整的并購(gòu)理念、思維、程序，這是中國(guó)企業(yè)并購(gòu)面臨的最大挑戰(zhàn)。一個(gè)成功的并購(gòu)有多方面的因素，但都離不開以下幾點(diǎn)：一是正確的并購(gòu)策略，二是合理的并購(gòu)價(jià)格，三是有效的整合。企業(yè)并購(gòu)是為了尋求建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并將這種優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，在操作過程中要充分估算并購(gòu)的成本，避免超額支付過高的溢價(jià)，但最為艱苦的一步還是能否將被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行有效整合，這也是并購(gòu)成功與否的標(biāo)志，這必須要有并購(gòu)方高層管理人員的高度重視、大力投入。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)不單純依賴資本、品牌的力量，并購(gòu)最終是否成功，還要取決于資本運(yùn)作之外的許多功夫。它不僅體現(xiàn)在并購(gòu)戰(zhàn)略的決策和實(shí)施上，更重要的是為并購(gòu)之后的新企業(yè)樹立明確的戰(zhàn)略方向

13、。在并購(gòu)過程中最大的成本，不是資本等有形物，而是無(wú)形的心態(tài)、思想和文化整合。有人說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)之后的整合，是一場(chǎng)“革命”，其中最難的是觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)文化的整合是企業(yè)并購(gòu)中的重中之重。與國(guó)外企業(yè)的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)相比，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)還不夠成熟，還處于一個(gè)不斷探索與總結(jié)的階段，尤其對(duì)整合管理中可能會(huì)出現(xiàn)的各種不可預(yù)見的難題和障礙估計(jì)不足，因此對(duì)于想通過并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力的企業(yè)，必須并購(gòu)前就要規(guī)劃好被并購(gòu)企業(yè)的整合管理。第二節(jié) 管理整合一、管理整合的重要性當(dāng)今世界，企業(yè)并購(gòu)浪潮洶涌澎湃，每年都有上萬(wàn)起并購(gòu)事件發(fā)生，但是對(duì)這些并購(gòu)事件進(jìn)行認(rèn)真研究后發(fā)現(xiàn)：與振奮人心的高額并購(gòu)金額和數(shù)量巨大的并購(gòu)案例

14、相比，企業(yè)并購(gòu)的成功率并不高。麥肯錫公司所作的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)調(diào)查【1】陳重 著，公司重組與管理整合，企業(yè)管理出版社，2001年，第72頁(yè)1】表明：只有33的企業(yè)并購(gòu)案是成功的。波特在1987年的哈佛商業(yè)評(píng)論上通過對(duì)33家大型公司的研究發(fā)現(xiàn)，通過并購(gòu)進(jìn)入新的工業(yè)部門的一半以上的企業(yè)，進(jìn)入全新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的60的公司和進(jìn)入完全無(wú)關(guān)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的74的企業(yè)的并購(gòu)案最終以失敗告終。美國(guó)貝恩公司【2】陳重 著，公司重組與管理整合，企業(yè)管理出版社，2001年，第71頁(yè)2】的調(diào)查也顯示，100家進(jìn)行并購(gòu)談判和實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的企業(yè)中，有20的企業(yè)因?yàn)檎勁惺《鳟a(chǎn)，有56的公司雖然成功的達(dá)成了并購(gòu)協(xié)議，但是在之后的經(jīng)營(yíng)中不僅沒有

15、創(chuàng)造新價(jià)值，而且破壞了原有價(jià)值，只有24的公司通過并購(gòu)創(chuàng)造了新價(jià)值。1997年，摩根投資銀行對(duì)過去十年來(lái)歐美30家大型企業(yè)合并后的調(diào)查【3】陳重 著，公司重組與管理整合，企業(yè)管理出版社，2001年，第72頁(yè)3】發(fā)現(xiàn)，有12家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況明顯差于過去；大約有1/3的公司在合并后又很快從結(jié)婚走向離婚，成為兩個(gè)獨(dú)立的公司；剩下的企業(yè)大多也處于內(nèi)部管理混亂的狀態(tài)之中。1992年，庫(kù)珀斯萊布蘭會(huì)計(jì)咨詢公司對(duì)英國(guó)最大的100家公司的收購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)查，這些調(diào)查活動(dòng)都是發(fā)生在80年代末至90年代初期經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，英國(guó)一些大型公司以最低并購(gòu)額為1億英鎊進(jìn)行的大型并購(gòu)案例。被調(diào)查的高級(jí)管理人員認(rèn)為大約有54%的

16、收購(gòu)是失敗的，并就收購(gòu)成功和失敗的原因作了回答，有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料見表1.1。表1.1 收購(gòu)成功與失敗的原因失敗原因 (%)成功原因 (%)目標(biāo)公司管理層的素質(zhì)與文化差異 85沒有收購(gòu)后的整合計(jì)劃 80缺乏對(duì)行業(yè)或目標(biāo)公司的了解 45目標(biāo)公司管理層業(yè)績(jī)很差 45沒有以前的收購(gòu)經(jīng)驗(yàn) 30詳細(xì)的收購(gòu)前計(jì)劃與盡快地實(shí)行 76收購(gòu)目的明確 76文化上的優(yōu)化組合 59目標(biāo)公司管理層的高度合作 47了解目標(biāo)公司及其經(jīng)營(yíng)的行業(yè) 41注：(%)欄目下的數(shù)字表示引證這種原因的調(diào)查者的百分比。資料來(lái)源：陳重 著，公司重組與管理整合，企業(yè)管理出版社，2001年，第77頁(yè) 在中國(guó)企業(yè)并購(gòu)案例中，因?yàn)檎瞎芾聿粔蛑匾暬蛘哒f(shuō)因

17、為沒有整合管理，許多企業(yè)并購(gòu)出現(xiàn)了問題。如以“高明資本運(yùn)作”著稱的1994年6月“康（康恩貝）鳳（浙江鳳凰）并購(gòu)”后雙方的管理層沒有實(shí)質(zhì)性的融合，康恩貝對(duì)鳳凰的管理處于“真空”狀態(tài)【1】徐金發(fā)，“康鳳并購(gòu)的受挫及啟示”，中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，1997年第8期，第10-13頁(yè)1】。1997年金魚電器與東寶電器的合并也由于被并購(gòu)方最高管理層的反對(duì)，給并購(gòu)工作的順利展開造成了很多困難【2】 魏江等 著，企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略新思維，科學(xué)出版社，2002年，第17頁(yè)2】，直接影響了并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。1997年4月，經(jīng)石家莊市中級(jí)人民法院審理，因“企業(yè)承包”而聞名全國(guó)的馬勝利執(zhí)掌的石家莊造紙廠宣告破產(chǎn)，而在破產(chǎn)前，石家莊

18、造紙廠跨省并購(gòu)了36家造紙企業(yè)，其并購(gòu)中不注重管理整合，為并購(gòu)而并購(gòu)，因而導(dǎo)致失敗。可以看出，整合失當(dāng)是企業(yè)并購(gòu)失敗的重要原因。普里切特認(rèn)為：企業(yè)界的人們面臨的最艱巨的任務(wù)就是管理兩個(gè)公司的合并了，無(wú)論并購(gòu)規(guī)模多大，對(duì)并購(gòu)企業(yè)的管理與管理一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)明顯不同。并購(gòu)企業(yè)面臨的管理上的挑戰(zhàn)和復(fù)雜的環(huán)境因素統(tǒng)計(jì)如表1.2。表1.2 管理上的挑戰(zhàn)和復(fù)雜的環(huán)境因素 管理上的挑戰(zhàn)復(fù)雜的環(huán)境因素滿足過于勉強(qiáng)的前后期限士氣低落實(shí)現(xiàn)艱巨的財(cái)務(wù)目標(biāo)信任度降低以有限信息快速重組生產(chǎn)效率下降各種不同制度和結(jié)構(gòu)的合并廣泛彌漫的不確定性留住重要的員工極度競(jìng)爭(zhēng)保持足夠的交流文化沖擊機(jī)構(gòu)的搬遷與合并留言政治策略與職位安排

19、熱衷的新聞媒體資料來(lái)源：【美】P.普里切特 著,凌曉萍 譯，并購(gòu)之后，中信出版社，1999年，第50頁(yè)管理學(xué)大師彼得·德魯克(Peter F. Druker)在管理的前沿中曾這樣提醒人們：“公司收購(gòu)不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在整合業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的收購(gòu)，否則只是在財(cái)務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗?！彼_德沙納姆指出【1】 【英】P.S.薩德沙納姆 著,胡海峰 譯,兼并與收購(gòu)，中信出版社，1999年，第12頁(yè)1】：“收購(gòu)和兼并通常使兩個(gè)相互獨(dú)立的具有不同公司特性、文化和價(jià)值體系的組織包容在一起。所以，成功的收購(gòu)兼并取決于不同組織之間如何進(jìn)行有效的整合?！痹趦晌还芾?/p>

20、學(xué)大師如出一轍的表述中，管理整合對(duì)于企業(yè)并購(gòu)的重要性和地位可略窺一斑。經(jīng)歷管理整合階段的企業(yè)并購(gòu)才是完整意義上的企業(yè)并購(gòu)。一次企業(yè)并購(gòu)?fù)婕叭齻€(gè)階段：準(zhǔn)備、談判和整合(表1.3)。 表1.3 并購(gòu)的三個(gè)階段第一階段：準(zhǔn)備階段第二階段：談判階段第三階段：整合階段并購(gòu)戰(zhàn)略、價(jià)值創(chuàng)造邏輯和并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)目標(biāo)企業(yè)搜尋、篩選確定企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估和收購(gòu)辯論并購(gòu)要約戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)估和定價(jià)談判、融資和結(jié)束交易組織適應(yīng)性和文化的評(píng)估整合方法的開發(fā)并購(gòu)者與被并購(gòu)者之間的戰(zhàn)略、組織、文化協(xié)調(diào)資料來(lái)源：【英】P.S.薩德沙納姆 著，胡海峰 譯，兼并與收購(gòu)，中信出版社,1999年，第49頁(yè)第一階段為并購(gòu)的籌劃準(zhǔn)

21、備階段；第二階段為談判階段，是由并購(gòu)企業(yè)、目標(biāo)企業(yè)和中介機(jī)構(gòu)共同參與的技術(shù)和交易階段，實(shí)質(zhì)是并購(gòu)成本的形成階段；第三階段即整合階段，企業(yè)在第二階段取得控制權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理整合，是并購(gòu)收益的實(shí)現(xiàn)階段。前兩個(gè)階段所蘊(yùn)含的潛在價(jià)值，必須借助于第三階段的實(shí)際操作來(lái)實(shí)現(xiàn)；前兩個(gè)階段的并購(gòu)成本支出，也必須借助于第三階段的并購(gòu)收益來(lái)補(bǔ)償。因此，管理整合是并購(gòu)的重要階段，是并購(gòu)程序真正的終點(diǎn)。管理整合是一項(xiàng)較長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，對(duì)企業(yè)高層管理者有一定的管理技巧要求。管理整合是并購(gòu)企業(yè)的管理系統(tǒng)和目標(biāo)企業(yè)的管理系統(tǒng)重新組合形成一個(gè)新的管理系統(tǒng)的過程。因此，管理整合的本質(zhì)是不同類型管理資源的重組和融合。它的內(nèi)涵十分

22、豐富，包括戰(zhàn)略整合、資產(chǎn)整合、人力資源整合、組織整合、技術(shù)整合和企業(yè)文化整合等六項(xiàng)主要內(nèi)容，而且它們之間互相聯(lián)系，有機(jī)融合，不可偏廢。管理整合突破了原有企業(yè)的管理空間限制，謀求新系統(tǒng)間的完全磨合，這本身就是管理上的一種創(chuàng)新，因此對(duì)管理者的素質(zhì)和能力有一定要求。另外，由于系統(tǒng)間的磨合是一個(gè)過程，管理整合花費(fèi)時(shí)間往往也相當(dāng)長(zhǎng)。1988年，瑞士食品與糖果業(yè)巨人雀巢公司敵意收購(gòu)糖果商倫特瑞公司【1】 陳重 著，公司重組與管理整合，企業(yè)管理出版社，2001年，第80頁(yè)1】，引起了倫特瑞公司職工的強(qiáng)烈抵制，雀巢公司非常謹(jǐn)慎地解決了整合問題，但卻花費(fèi)了近四年的時(shí)間。二、管理整合的內(nèi)涵整合有“調(diào)整與融合”之意

23、，意即結(jié)構(gòu)調(diào)整、系統(tǒng)融合，由無(wú)序到有序，由矛盾到統(tǒng)一，由失衡到均衡，使系統(tǒng)能最大限度地發(fā)揮其功能進(jìn)而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)。管理整合是指由并購(gòu)方或并購(gòu)雙方共同采取的一系列旨在推進(jìn)合并進(jìn)程、提高并購(gòu)績(jī)效的措施、手段和方法，涉及到員工安排、隊(duì)伍建設(shè)、文化重組和業(yè)務(wù)重建等每次并購(gòu)活動(dòng)必須面對(duì)和完成的各項(xiàng)工作。管理整合實(shí)質(zhì)上是不同管理資源的重組和融合，通過各種管理手段和技術(shù)使新系統(tǒng)內(nèi)的管理資源重新達(dá)到一種有序狀態(tài)，使之實(shí)現(xiàn)并購(gòu)準(zhǔn)備階段設(shè)置的并購(gòu)目標(biāo)。它既包含對(duì)舊系統(tǒng)中管理資源和管理技術(shù)的揚(yáng)棄，也包含在新系統(tǒng)中一定程度上的管理創(chuàng)新。完整的管理整合體系主要包括下面六個(gè)方面內(nèi)容。戰(zhàn)略整合。又稱戰(zhàn)略協(xié)同。戰(zhàn)略在企業(yè)管理

24、中是具有方向性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的問題，由于并購(gòu)后企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，再加上戰(zhàn)略本身具有動(dòng)態(tài)性，因此，并購(gòu)后必須進(jìn)行戰(zhàn)略整合。戰(zhàn)略整合實(shí)際是企業(yè)并購(gòu)后對(duì)自身所面臨內(nèi)外環(huán)境的重新審視和戰(zhàn)略性反應(yīng)。它可能是根據(jù)并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況所擬定的新戰(zhàn)略，也可能是以前的總體戰(zhàn)略從并購(gòu)企業(yè)向目標(biāo)企業(yè)的轉(zhuǎn)移。組織整合。企業(yè)管理者必須重新設(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)以支持新的發(fā)展戰(zhàn)略。從邏輯關(guān)系上，一般在戰(zhàn)略整合以后再進(jìn)行管理組織方面的整合。組織整合涉及的內(nèi)容主要包括：組織模式的設(shè)立，要重新考慮管理幅度、關(guān)鍵部門問題，平行部門的合并和新增部門的設(shè)立問題等，分權(quán)或集權(quán)管理模式的選擇，既包括在并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企

25、業(yè)之間的選擇，也包括在企業(yè)內(nèi)的不同管理層次上的垂直關(guān)系上的選擇。不同并購(gòu)方式對(duì)組織整合的影響：橫向并購(gòu)時(shí)要注意決策權(quán)的相對(duì)集中，縱向并購(gòu)則要趨向于采取分權(quán)管理模式，混合并購(gòu)時(shí)要注意橫向協(xié)調(diào)和有效溝通。人力資源整合。人力資源是諸生產(chǎn)要素中最活躍、最富有創(chuàng)造力的生產(chǎn)要素，因此人力資源的整合具有其特殊的重要性。并購(gòu)企業(yè)人力資源的整合是指并購(gòu)雙方根據(jù)并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、內(nèi)外部環(huán)境，再結(jié)合人力資源的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)如何對(duì)并購(gòu)雙方的人力資源，尤其是被并購(gòu)方的人力資源進(jìn)行充分開發(fā)，合理地組織和利用，以提高并購(gòu)后企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率，優(yōu)化人力資源組合的過程。人力資源整合實(shí)質(zhì)上是人力資源在新的管理空間中的有效流動(dòng)和重

26、新配置。資產(chǎn)整合。又稱資產(chǎn)重組。企業(yè)并購(gòu)后，必須依據(jù)新戰(zhàn)略的需要對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行重組，因此資產(chǎn)重組必須體現(xiàn)戰(zhàn)略整合的意圖，尤其不能有目標(biāo)短期化的行為存在，如根據(jù)短期利潤(rùn)率高低來(lái)進(jìn)行重組。從這個(gè)意義上說(shuō)，資產(chǎn)整合也屬于管理整合的內(nèi)容。資產(chǎn)整合的目的是為了籌資、套現(xiàn)和重新配置企業(yè)資源，一般通過出售、變現(xiàn)、分拆上市、合并上市、借殼上市、造殼上市等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略意圖。技術(shù)整合。當(dāng)前不少企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)直接就是為了獲取對(duì)方企業(yè)的某些關(guān)鍵和核心技術(shù)。這些企業(yè)技術(shù)整合的目標(biāo)很明確，就是實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)的轉(zhuǎn)移。一旦突破技術(shù)上的限制，并購(gòu)企業(yè)在短期內(nèi)就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)力的巨大進(jìn)步。優(yōu)勢(shì)技術(shù)的相互轉(zhuǎn)移、相關(guān)技術(shù)的互補(bǔ)、技

27、術(shù)創(chuàng)新就是技術(shù)整合的主要內(nèi)容。企業(yè)文化整合。企業(yè)文化整合是指企業(yè)內(nèi)的不同亞文化協(xié)調(diào)為整體認(rèn)同的一致的過程。每個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化的形成都是長(zhǎng)期性的，而且具有很強(qiáng)的獨(dú)立性。因此，企業(yè)文化的整合不是一蹴而就的，具有相當(dāng)?shù)碾y度。影響企業(yè)文化整合的因素：戰(zhàn)略上的相互依賴性、企業(yè)組織的相互獨(dú)立性、雙方企業(yè)文化類型本質(zhì)上的相容性、雙方員工的素質(zhì)、高層管理人員的管理技能等等。成功的管理整合，最終必然會(huì)形成企業(yè)文化的真正融合，這是最高意義上的管理整合。 實(shí)踐表明，在公司并購(gòu)過程中，大多數(shù)并購(gòu)企業(yè)需要一個(gè)互相依賴和自治的混合體。即并購(gòu)企業(yè)之間的相互依賴性和被并購(gòu)企業(yè)的獨(dú)立性需求構(gòu)成了管理整合的權(quán)變因素。根據(jù)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)

28、略依賴性的需求大小和對(duì)組織獨(dú)立性的需求大小將管理整合分為四種類型（表1.4）。表1.4 整合中的戰(zhàn)略依賴性和獨(dú)立性 戰(zhàn)略依賴性的需求 低 高保護(hù) 共生 控制公司吸收合并組織獨(dú)立性 高的需求 低 資料來(lái)源：【美】P.S.薩德沙納姆 著，胡海峰 譯，兼并與收購(gòu)，中信出版社，1998年，第58頁(yè) 對(duì)于共生型并購(gòu)，其整合中沒有運(yùn)營(yíng)資源的分享，但存在許多功能技巧(產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品營(yíng)銷等)的轉(zhuǎn)移；在保護(hù)型并購(gòu)中，被并購(gòu)企業(yè)有較高的獨(dú)立性需求，并購(gòu)企業(yè)只能以公正和有限干預(yù)的方式來(lái)培育被收購(gòu)企業(yè)的能力；在吸收合型并購(gòu)中，整合意味著兩家企業(yè)長(zhǎng)期形成的營(yíng)運(yùn)、組織和文化的有效融合；在控制公司型并購(gòu)

29、中，整合則注意組織方面的整合，戰(zhàn)略整合相對(duì)吸收型并購(gòu)的重要性要低。在前兩種并購(gòu)整合中，由于企業(yè)的組織獨(dú)立性需求高，企業(yè)間界面清楚，組織整合時(shí)注重其獨(dú)立性；而在后兩種并購(gòu)整合中，由于組織獨(dú)立性需求低，企業(yè)間界面模糊，組織整合注重融合性，其幅度和深度均超過前兩類。并購(gòu)企業(yè)的管理者選擇適當(dāng)?shù)恼戏绞綄⒂欣~各家企業(yè)保持其原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。管理整合仍屬于企業(yè)管理的范疇，本質(zhì)上還是企業(yè)管理，是單個(gè)企業(yè)管理職能的拓展和空間的延伸，是不同管理資源和管理空間的沖突和融合過程。管理區(qū)域由企業(yè)內(nèi)發(fā)展到企業(yè)外，伴隨著新管理資源的涌入，會(huì)引起原有管理系統(tǒng)產(chǎn)生嚴(yán)重失衡，如何在失衡中達(dá)到新的均衡，便是管理整合的內(nèi)容和任務(wù)。

30、但顯而易見，管理整合在一定程度上超越了原來(lái)意義上的企業(yè)管理，它不但是管理技術(shù)上的創(chuàng)新更是管理意識(shí)上的一次創(chuàng)新，因此我們稱之為企業(yè)并購(gòu)中的管理創(chuàng)新和管理革命。三、管理整合不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)形式具體而言，并購(gòu)中的企業(yè)管理整合不當(dāng)，主要包括三個(gè)方面。接管和整合過程中的種種問題處理不當(dāng)當(dāng)企業(yè)將目標(biāo)企業(yè)接管過來(lái)后，面臨的主要問題是對(duì)其進(jìn)行整合。整合的主要內(nèi)容包括：對(duì)目標(biāo)企業(yè)的短期調(diào)整，包括管理制度的變革、企業(yè)文化的融合和人員的安置等；處理好目標(biāo)企業(yè)的外部關(guān)系，包括與顧客、合作伙伴、供應(yīng)商、代理商以及債務(wù)債權(quán)人的關(guān)系等；對(duì)目標(biāo)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)與管理，包括調(diào)整目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，引入品牌，進(jìn)行技術(shù)改造等，以

31、求改善其經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)方的戰(zhàn)略目的。 其中最大的困難是來(lái)自原來(lái)不同的兩家公司的企業(yè)文化沖突，如果處理不當(dāng)，就極容易導(dǎo)致并購(gòu)失敗。80年代，跨國(guó)并購(gòu)潮中出現(xiàn)了日本索尼公司進(jìn)軍好萊塢的大規(guī)模資產(chǎn)購(gòu)入，最終因?yàn)楣疚幕凸芾砝砟畹牟町惗娼K結(jié)。奔馳公司與克萊斯勒公司的并購(gòu)在初期管理整合沒有成功，其原因就是在于兩個(gè)公司基本保持“獨(dú)聯(lián)體”的狀況，各自求發(fā)展，尤其是美國(guó)企業(yè)文化與德國(guó)企業(yè)文化有很大差別，導(dǎo)致整合效果不佳。管理方式的差別越大整合難度也就越大。只有當(dāng)目標(biāo)公司脫離了舊有的管理，經(jīng)過一段時(shí)間的磨合達(dá)到均衡狀態(tài)后，才會(huì)取得成功。在兩個(gè)公司完全合一、理順?biāo)嘘P(guān)系之前，將會(huì)有一段時(shí)間目標(biāo)公司的管理非

32、?；靵y。德國(guó)大眾公司花費(fèi)了整整10年的時(shí)間才完全將奧迪融入自己的體系之中。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)之前，必須考慮到管理整合中的種種問題和困難，不可以盲目樂觀，必須保持清醒的頭腦。公司并購(gòu)整合中的另外一個(gè)大難題是目標(biāo)企業(yè)的人員安置問題，在中國(guó)還不是非常規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下這個(gè)問題的重要性尤其突出。人員安置包括兩個(gè)方面：一是富余人員的裁減和再安置；二是核心技術(shù)人員和管理骨干的穩(wěn)定。并購(gòu)接管之后，并購(gòu)企業(yè)一般要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)員工進(jìn)行重新考核，對(duì)于富余人員需要解聘，而對(duì)構(gòu)成公司重要人力資源的骨干員工則必須予以安撫，使其穩(wěn)定下來(lái)繼續(xù)為公司工作。這些問題在公司并購(gòu)后都會(huì)遇到許多阻力，但前者在國(guó)內(nèi)突出表現(xiàn)在橫向并

33、購(gòu)或?qū)?guó)有企業(yè)的并購(gòu)，因?yàn)楦挥嗳藛T的安置涉及到地方政府的諸多問題；后者則主要表現(xiàn)為被并購(gòu)企業(yè)是人力資源占企業(yè)很大比重的高科技企業(yè)時(shí)，難題在于如何穩(wěn)定和激勵(lì)骨干技術(shù)人才和高中層管理人員。如果這些問題不能圓滿解決，管理整合效果就是以失敗而結(jié)束。例如興發(fā)集團(tuán)對(duì)贏海威公司的并購(gòu)，興發(fā)接管贏海威后不久，贏海威公司總經(jīng)理和15名骨干相繼辭職，使該公司失去了中國(guó)第一批INTERNET浪潮中的風(fēng)云人物，興發(fā)集團(tuán)所得到的除了贏海威的品牌外，只是一個(gè)空殼。因此進(jìn)行并購(gòu)的公司，無(wú)論是對(duì)內(nèi)部還是外部，合并后的頭等大事就是要明確合并的目的、目標(biāo)、人員的安排，說(shuō)明事件的進(jìn)展，交換合并信息。企業(yè)管理人員素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)整合管

34、理的需要公司并購(gòu)的直接后果是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，由此帶來(lái)一系列后果，如間接費(fèi)用上升、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致管理機(jī)構(gòu)龐大和層次復(fù)雜等大企業(yè)病等，這些都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理難度加大，使公司的組織管理能力和戰(zhàn)略實(shí)施能力大打折扣。如果企業(yè)的管理水平跟不上，并購(gòu)?fù)顿Y失敗就會(huì)發(fā)生。并購(gòu)與被并購(gòu)公司雙方在相互結(jié)合的過程中最常見的錯(cuò)誤是相應(yīng)的管理體系建立得太慢。ABB公司是在并購(gòu)中發(fā)展的具有豐富并購(gòu)整合管理的跨國(guó)公司。它能在第一天就引入新的管理，三個(gè)星期內(nèi)建立報(bào)告系統(tǒng)。許多公司只是偶爾會(huì)發(fā)生并購(gòu)，管理者們被大量要決策的東西所壓倒。從嚴(yán)肅的到荒謬的，從指定合并領(lǐng)導(dǎo)小組的成員到如何整合信息系統(tǒng)以及如何確定新的信息，事事都需要決策

35、。最終，管理者們變得麻木的組織會(huì)議，設(shè)定工作人員，而沒有得到實(shí)際效果。結(jié)果，員工士氣受到影響，優(yōu)秀員工紛紛流失，顧客也被遺忘。企業(yè)核心能力的培養(yǎng)不適應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的需要公司并購(gòu)中，如果企業(yè)的核心能力沒有跟上企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，并購(gòu)失敗就會(huì)發(fā)生。所謂核心能力，是指由企業(yè)的管理系統(tǒng)、研究開發(fā)系統(tǒng)、組織制度、人力資源和企業(yè)文化等各種資源有機(jī)融合而成的，能夠創(chuàng)造和推廣企業(yè)在特定領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體系。隨著企業(yè)不斷對(duì)外進(jìn)行并購(gòu)，很容易出現(xiàn)企業(yè)核心能力的發(fā)展跟不上企業(yè)擴(kuò)張需要步伐的情況，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)陷入困境。其中尤其需要引起重視的問題是：研究與開發(fā)（R&D）的投入不足，并購(gòu)

36、未能達(dá)到理想的規(guī)模經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。企業(yè)并購(gòu)的成功性在很大程度上取決于管理整合的效率。作為企業(yè)管理者和決策者，首先要改變以前頭腦中錯(cuò)誤的并購(gòu)觀，樹立正確的管理整合觀念。并購(gòu)的成功關(guān)鍵在于管理，管理整合意識(shí)形成了，才能正確指導(dǎo)并購(gòu)實(shí)踐。 我國(guó)目前大部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還存在“只要并購(gòu)，不要管理”的錯(cuò)誤意識(shí)，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的認(rèn)識(shí)只停留在財(cái)務(wù)控制權(quán)這一層次上，認(rèn)為并購(gòu)協(xié)議達(dá)成、取得目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制權(quán)后也就意味著并購(gòu)結(jié)束了，對(duì)后期的管理整合的重要性沒有充分認(rèn)識(shí)。表現(xiàn)在：并購(gòu)的準(zhǔn)備階段沒有考慮到并購(gòu)后的整合問題，也就是“吃”進(jìn)來(lái)后能否“消化”的問題；并購(gòu)后期對(duì)管理整合投入精力不夠，沒有充分挖掘其價(jià)值創(chuàng)造潛力，影響了并

37、購(gòu)的效率。這些錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)在并購(gòu)實(shí)踐中的危害性極大，很多失敗并購(gòu)案例的根本原因就是領(lǐng)導(dǎo)者根本沒有管理整合意識(shí)。四、成功整合管理的特征 瑪莎管理咨詢公司分析了20年代90年代140多起企業(yè)并購(gòu)案例，認(rèn)為成功的整合管理有三個(gè)共同的特征【1】 魏江等 著，企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略新思維，科學(xué)出版社，2002年，第56頁(yè)1】。 首先，并購(gòu)戰(zhàn)略意圖明確。通過并購(gòu)增加股東財(cái)富的公司有明確的戰(zhàn)略意圖，并購(gòu)戰(zhàn)略往往是一個(gè)更大戰(zhàn)略的一部分，企業(yè)對(duì)其合理性有較好的理解，公司將這種意圖轉(zhuǎn)入并購(gòu)交易完成后的整合行動(dòng)及其未來(lái)行動(dòng)計(jì)劃。整個(gè)并購(gòu)過程都有戰(zhàn)略的指導(dǎo)，根據(jù)情況的變化不斷修正戰(zhàn)略。其次，對(duì)整合過程要進(jìn)行有效的安排。成功整合的企

38、業(yè)往往采用切實(shí)有效的方法安排組織的各個(gè)部分，整合它們的結(jié)構(gòu)、過程、系統(tǒng)和文化，然后將這些部分統(tǒng)一按照戰(zhàn)略意圖進(jìn)行安排。第三，實(shí)現(xiàn)資源快速轉(zhuǎn)移。并購(gòu)?fù)瓿珊螅①?gòu)方要盡快實(shí)現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移，為新組織的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。如果并購(gòu)中的管理整合沒有在有效的時(shí)間內(nèi)發(fā)生，結(jié)果就會(huì)喪失時(shí)機(jī)。第三節(jié) 人力資源與企業(yè)文化整合一、人力資源整合并購(gòu)過程中的人力資源整合是指并購(gòu)雙方根據(jù)并購(gòu)談判結(jié)束后企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、內(nèi)外部環(huán)境，再結(jié)合人力資源的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)如何對(duì)并購(gòu)雙方的人力資源，尤其是被并購(gòu)方的人力資源進(jìn)行充分開發(fā)，合理地組織和利用，以提高并購(gòu)雙方企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率，優(yōu)化人力資源組合的過程。人力資源整合實(shí)質(zhì)上是人力資源在新

39、的管理空間中的有效流動(dòng)和重新配置。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人的重要性越來(lái)越重要。企業(yè)所擁有的最重要資源便是員工以及員工所擁有的知識(shí)。企業(yè)如果能夠有效的發(fā)現(xiàn)人才、引進(jìn)人才、善用人才、留住人才并建立起科學(xué)的人力資源管理與開發(fā)體系，企業(yè)就擁有了成功的必備因素。從這個(gè)角度出發(fā)，企業(yè)并購(gòu)中必須特別重視人力資源的整合。人力資源特性在過去的企業(yè)管理中，企業(yè)更多的是將員工當(dāng)作成本對(duì)待，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，人們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到人才的重要性，優(yōu)秀的、成功的企業(yè)越來(lái)越開始強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工是企業(yè)第一重要的資源，即把人看成一種資源，而不是成本。人力資源具有五個(gè)特性。第一，人力資源的非獨(dú)立性。人力資源存在于人體之內(nèi)，是活的人體中的一種能力

40、，它不能脫離人力而獨(dú)立存在，人是人力資源的載體。第二，人力資源的難以測(cè)量性。人力資源發(fā)揮作用與其所處的環(huán)境、情緒等外部因素密切相關(guān)，因此人力資源發(fā)揮有很大彈性，其價(jià)值也就難以準(zhǔn)確測(cè)量。第三，人力資源的專用性。作為社會(huì)中的個(gè)體，每個(gè)人的智力和精力都是有限的，不可能在所有知識(shí)領(lǐng)域都取得一定的成就。隨著知識(shí)的呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)，專業(yè)分類越來(lái)越細(xì)化，每個(gè)人所從事的工作也越來(lái)越專業(yè)化。第四，人力資源的收益遞增性。羅默【1】 魏塤等 編著，現(xiàn)代西方經(jīng)濟(jì)學(xué)教程（下冊(cè)），南開大學(xué)出版社，2001年，第302303頁(yè)1】認(rèn)為知識(shí)積累是促進(jìn)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要因素。知識(shí)可以分解成一般知識(shí)和專業(yè)知識(shí)，一般知識(shí)可以產(chǎn)

41、出規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，專業(yè)化知識(shí)可以產(chǎn)出要素的遞增收益。兩種效應(yīng)的結(jié)合不僅使知識(shí)、技術(shù)和人力資源本身產(chǎn)生遞增的收益，而且也使資本和勞動(dòng)等其它投入要素的收益遞增。第五，人力資源的受控性。當(dāng)人力產(chǎn)權(quán)受到限制或者迫害時(shí)，人力資源所有者可以使人力資源的利用價(jià)值下降甚至可以使價(jià)值為負(fù)數(shù)。因此，人的主觀動(dòng)機(jī)、努力和敬業(yè)責(zé)任感決定著人力資源作用的發(fā)揮。人力資源整合的基本思路在并購(gòu)企業(yè)中實(shí)施人力資源整合的目標(biāo)是人力資源整合實(shí)質(zhì)上是人力資源在新的管理空間中的有效流動(dòng)和重新配置。為達(dá)到此目標(biāo)，須根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，制定切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益目標(biāo)和成本目標(biāo)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，按合理和效率原則，將適合的人才安

42、排在合適的崗位上。只有如此，才能真正實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)的良性循環(huán)和健康發(fā)展。如果企業(yè)想保持一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的優(yōu)良業(yè)績(jī)，就必須積極增加對(duì)人力資源的投資。從人力資源的規(guī)劃、優(yōu)化和使用角度考慮，人力資源整合管理需要做到：第一，企業(yè)并購(gòu)中人力資源的整合必須以并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)為指導(dǎo)進(jìn)行人力資源的規(guī)劃，制定出具體的人力資源計(jì)劃，從而使人力資源的整合有據(jù)可查、有據(jù)可依。第二，以合理、效率為基準(zhǔn)，并購(gòu)企業(yè)如果不能合理配置被并購(gòu)人力資源，就無(wú)法使其正常運(yùn)作并發(fā)揮出其效能。所以，并購(gòu)后的企業(yè)還應(yīng)在提高企業(yè)管理與控制效率的前提下，考慮如何進(jìn)行人力資源的充分運(yùn)用。第三，以效益和成本為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人力資源的優(yōu)化。并購(gòu)

43、企業(yè)人力資源的整合設(shè)計(jì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)以效益和成本為標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化其結(jié)構(gòu)和規(guī)模，在降低人力資源整體“投入”的同時(shí)，盡量提高其“產(chǎn)出”。也就是要以效益和成本為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人力資源的優(yōu)化。在人力資源整合過程中，必須首先確定整合目標(biāo)，人力資源整合目標(biāo)應(yīng)服從于并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)人力資源整合如果脫離了并購(gòu)企業(yè)決策層的高度重視，最終結(jié)果必然是失敗。二、企業(yè)文化整合陶斯.佩林咨詢(Towers Perrin)公司專門研究了過去10年間180多例成功的企業(yè)并購(gòu)案例【1】 Hodege K.,“The art of post-deal”，Management Review，F(xiàn)ebruary，1998，pp17-201】，得出的結(jié)

44、論是，成功的文化整合是并購(gòu)得以成功的一大重要因素。企業(yè)文化企業(yè)文化是指一定歷史條件和社會(huì)文化環(huán)境下，企業(yè)與職工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，培育形成的共同價(jià)值觀體系及其表現(xiàn)形式的總和，在這個(gè)體系中共同的價(jià)值觀念是企業(yè)文化的核心，對(duì)其他文化要素有決定性影響，共同的價(jià)值觀體系包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織的指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)倫理觀、價(jià)值觀、企業(yè)精神、優(yōu)良傳統(tǒng)、行為規(guī)范等，其表現(xiàn)形式是價(jià)值觀的外在表現(xiàn)，包括企業(yè)文化教育活動(dòng)、職工行為準(zhǔn)則、企業(yè)規(guī)章制度等。關(guān)于企業(yè)文化的具體構(gòu)成內(nèi)容，國(guó)內(nèi)外學(xué)者有各種界說(shuō)，最廣義也是最普遍認(rèn)同的是“三層次同心圓說(shuō)”【1】李寶元 著，人力資本運(yùn)營(yíng)，企業(yè)管理出版社，2001年，第4224

45、24頁(yè)1】，即認(rèn)為廣義的企業(yè)文化是由外顯的物質(zhì)層、中間的制度層和內(nèi)隱的精神層組成，它們關(guān)系如同三層同心圓，見圖1.1。企業(yè)精神文化企業(yè)制度文化企業(yè)物質(zhì)文化圖1.1 廣義企業(yè)文化三層次同心圓模型資料來(lái)源：李寶元 著，人力資本運(yùn)營(yíng)，企業(yè)管理出版社，2001年，第423頁(yè)最內(nèi)層是精神層，即企業(yè)文化的精神實(shí)質(zhì)，它是企業(yè)文化的核心和靈魂，包括企業(yè)員工共同擁有的思想信念、倫理道德、精神面貌、思維方式、企業(yè)的精神哲學(xué)、科技水平、團(tuán)隊(duì)精神及社會(huì)責(zé)任等。中間層是制度層，即約束企業(yè)員工行為、規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作的規(guī)章制度體系，包括企業(yè)章程、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、各種操作規(guī)范、人際關(guān)系、特殊禮儀習(xí)俗等。最外層是物質(zhì)層，即

46、企業(yè)文化在物質(zhì)層次上的體現(xiàn)，包括企業(yè)的廠房設(shè)施建筑風(fēng)格、機(jī)器設(shè)備特點(diǎn)、產(chǎn)品包裝樣式、物質(zhì)生活環(huán)境、員工著裝規(guī)范、廠區(qū)旗標(biāo)容貌、業(yè)余活動(dòng)作品等，一切反映企業(yè)文化特點(diǎn)和社會(huì)形象的物質(zhì)載體。企業(yè)文化整合是指企業(yè)內(nèi)的不同亞文化協(xié)調(diào)為整體認(rèn)同的一致的過程。文化整合的重要性忽視企業(yè)文化整合在很大程度上會(huì)導(dǎo)致了并購(gòu)的失敗。企業(yè)文化是企業(yè)及其員工共同擁有的價(jià)值觀、制度和行為準(zhǔn)則。它作為一種亞文化，存在于一定的社會(huì)中。不同民族、不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)都會(huì)擁有不同的企業(yè)文化。所以，當(dāng)企業(yè)并購(gòu)時(shí)，無(wú)論在顯性文化方面還是在經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)方式、勞動(dòng)人事以及制度文化、價(jià)值觀上都可能會(huì)發(fā)生文化沖突，從而會(huì)使企業(yè)

47、員工感到壓力和無(wú)所適從，導(dǎo)致企業(yè)員工責(zé)任感的喪失、迷茫和灰心。如果不能很好地解決這些問題，并購(gòu)企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)并購(gòu)行為阻力重重，根本無(wú)法繼續(xù)執(zhí)行下去。在5個(gè)常被企業(yè)管理人員提到的并購(gòu)失敗原因中，文化沖突高居第一位。 表1.5 五個(gè)常被提及的并購(gòu)失敗原因人員問題（與管理、人際關(guān)系、公司文化沖突相關(guān)的問題） 33%缺乏對(duì)并購(gòu)雙方的理解（了解） 25%缺乏明確的重組目標(biāo)與重組計(jì)劃 14%缺乏財(cái)務(wù)分析 11%公司互不適應(yīng)，缺乏協(xié)同 7%資料來(lái)源：鄭海航 編，中國(guó)企業(yè)兼并研究，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，1999年，第63頁(yè)文化整合的目標(biāo)企業(yè)文化整合的目的不是為了消滅不同文化間的所有差異，而是為了使各種亞文化健康地發(fā)展，

48、使不同亞文化間相互協(xié)調(diào)，在企業(yè)統(tǒng)一價(jià)值觀的指導(dǎo)下結(jié)合為一個(gè)整體。因此，企業(yè)文化整合的目標(biāo)是：協(xié)調(diào)各種亞文化間的關(guān)系，避免它們之間的對(duì)立和嚴(yán)重沖突。企業(yè)需要建立一種協(xié)調(diào)亞文化的“文化”，以這種文化觀念和整體文化來(lái)平衡各種亞文化間的關(guān)系。使各種亞文化健康發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該在統(tǒng)一文化的指導(dǎo)下，允許各種亞文化的合理發(fā)展。亞文化發(fā)展時(shí)要注意兩點(diǎn)：一是其不與企業(yè)的整體文化相背離，不與本企業(yè)的其他亞文化相對(duì)立，二是亞文化要有利于本部門、本單位任務(wù)的完成，能夠調(diào)動(dòng)本部門、本單位員工的積極性。在企業(yè)內(nèi)部各層次、各部門中，確定統(tǒng)一的價(jià)值觀、信念、宗旨和行為模式，以統(tǒng)一的最高目標(biāo)指引各自的行動(dòng)方向，以統(tǒng)一的行為模式規(guī)范

49、員工的行動(dòng)。在企業(yè)并購(gòu)中，并購(gòu)雙方企業(yè)由于企業(yè)制度的不同，規(guī)模大小的不同，所處行業(yè)的不同，企業(yè)所處地域的不同，決定了企業(yè)之間在企業(yè)文化方面可能存在一定的差異，其經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值觀、工作風(fēng)格、管理方式等都會(huì)形成較強(qiáng)的文化沖突。并購(gòu)企業(yè)的文化沖突主要包括經(jīng)營(yíng)方式?jīng)_突、經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)值觀沖突、心理沖突。為了解決企業(yè)文化間的沖突，并購(gòu)企業(yè)首先要做好文化評(píng)估工作，加強(qiáng)溝通，促進(jìn)雙方員工的認(rèn)同。并購(gòu)企業(yè)可以按照企業(yè)文化整合的整體原則、平穩(wěn)原則，通過高層領(lǐng)導(dǎo)積極參與，在企業(yè)物質(zhì)文化、制度文化、價(jià)值觀三個(gè)層次對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行整合。 第二章 企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所擁有的最重要資源就是人以及人所擁

50、有的知識(shí)。誰(shuí)能夠有效地發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才、善用人才、發(fā)展人才并建立起人力資源管理與開發(fā)體系，誰(shuí)就能擁有市場(chǎng)。從這個(gè)角度上出發(fā)，企業(yè)并購(gòu)中必須特別重視人力資源的整合，人力資源的整合在企業(yè)并購(gòu)中起著至關(guān)重要的作用。長(zhǎng)期以來(lái)，并購(gòu)帶來(lái)的法律、財(cái)務(wù)以及企業(yè)運(yùn)作方面的問題受到了極大的關(guān)注。而今，參與了并購(gòu)活動(dòng)的經(jīng)理們意識(shí)到，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如何在企業(yè)并購(gòu)時(shí)處理好人力資源問題，才是使并購(gòu)交易為企業(yè)帶來(lái)最大價(jià)值的核心因素。在19981999年Watson Wyatt管理咨詢公司的調(diào)查中【1】 Ira T.Kay, Mike Shelton,項(xiàng)韞 譯，“企業(yè)購(gòu)并中的人力資源問題”， ，來(lái)自巴西、中國(guó)、香港

51、、菲律賓、新加坡、韓國(guó)和美國(guó)的高級(jí)經(jīng)理們，75以上的人認(rèn)為，留住人才是并購(gòu)成功的關(guān)鍵所在。第一節(jié) 人力資源整合管理原則一、總體原則并購(gòu)中企業(yè)人力資源的整合涉及的問題比較多，解決的難度也較大。從人力資源的規(guī)劃、優(yōu)化和使用角度考慮，企業(yè)并購(gòu)中人力資源的整合應(yīng)該把握三個(gè)總體原則。以并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，制定人力資源規(guī)劃一個(gè)企業(yè)對(duì)人力資源的需求狀況取決于其生產(chǎn)、服務(wù)的需求以及投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系等等因素。并購(gòu)后，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和服務(wù)種類的調(diào)整，人力資源的需求可能需要增加，但如果并購(gòu)后的企業(yè)采用自動(dòng)化技術(shù)，自動(dòng)化水平提高，則人力資源的需求在某種程度上又會(huì)減少，但人力資源的素質(zhì)會(huì)要求相應(yīng)

52、的提高。所以，為了確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及經(jīng)營(yíng)策略的貫徹實(shí)施，人力資源的整合首先應(yīng)該以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)為指導(dǎo)進(jìn)行人力資源的規(guī)劃：即根據(jù)并購(gòu)后企業(yè)的預(yù)定發(fā)展目標(biāo)、規(guī)模以及環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求，預(yù)測(cè)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)所需人力資源的數(shù)量、文化層次及技術(shù)結(jié)構(gòu)等。一方面，要確保并購(gòu)后企業(yè)目標(biāo)和策略在短期內(nèi)對(duì)人力資源的需求；另一方面，也需為企業(yè)中、長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略做好一定程度上的準(zhǔn)備。然后再根據(jù)所做的預(yù)測(cè)及并購(gòu)雙方人力資源的現(xiàn)狀，進(jìn)一步制定出具體的人力資源計(jì)劃，從而使人力資源的整合有據(jù)可查、有據(jù)可依。以效益與成本為基準(zhǔn)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)被并購(gòu)企業(yè)如果不能合理配置人力資源，就無(wú)法正常運(yùn)作并發(fā)揮

53、出其效能。所以，被并購(gòu)企業(yè)還應(yīng)在提高企業(yè)管理與控制效率的前提下，考慮如何進(jìn)行人力資源的充分運(yùn)用。如：被并購(gòu)企業(yè)各部門主管人員的選擇問題，如果其德才不能與其職務(wù)相符合，就無(wú)法發(fā)揮出其才能，創(chuàng)造出良好的環(huán)境，并使其全體成員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性得到發(fā)揮；反之，如果主管的下屬人員配置不合理，勢(shì)必會(huì)給控制工作帶來(lái)更大的困難，使控制范圍加大，難度加深，從而加重上層主管的監(jiān)督和糾偏工作。也就是說(shuō)，人力資源的使用應(yīng)盡量追求組織中人與人、人與事的合理的、最佳的組合。以合理和效率為準(zhǔn)則，有效地配置人力資源人力資源是企業(yè)管理的核心，是現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資本，對(duì)企業(yè)非人力資源的運(yùn)營(yíng)起著重要的支配作用。但同時(shí)人力資源

54、又是企業(yè)中最大的成本，人力資源的浪費(fèi)是企業(yè)中最大的浪費(fèi)。所以并購(gòu)企業(yè)人力資源的整合設(shè)計(jì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)以效益和成本為標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化其結(jié)構(gòu)和規(guī)模。在降低人力資源整體“投入”的同時(shí)，盡量提高其“產(chǎn)出”。例如：當(dāng)非生產(chǎn)部門機(jī)構(gòu)龐大，或職工人數(shù)過多，勞動(dòng)生產(chǎn)率水平不高時(shí)，則需考慮采取必要的措施加以精簡(jiǎn)；而當(dāng)人力資源的知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，則可以從效益和成本的角度考慮采用培訓(xùn)原有人員的方式或吸收外部人員的方式將其優(yōu)化。二、人力資源整合的具體原則人力資源整合管理涉及面廣泛，政策性強(qiáng)，效果短期內(nèi)難以評(píng)價(jià)。為了保證整合工作的績(jī)效，應(yīng)該遵循以下具體原則。確定整合目標(biāo)在進(jìn)行整合管理之前，必須先確定整個(gè)行動(dòng)的總目標(biāo)和分目標(biāo)。各類并購(gòu)的

55、特點(diǎn)不同，總目標(biāo)也不一樣，人力資源整合目標(biāo)應(yīng)服從于并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)對(duì)于人力資源整合要達(dá)到的各個(gè)分目標(biāo)，要明確各分目標(biāo)的先后順序和重要性大小。如果并購(gòu)方案將會(huì)導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)高層的劇烈振蕩，人力資源整合的目標(biāo)重點(diǎn)就應(yīng)該放在企業(yè)高層，那么資源的配置也將向此傾斜。同時(shí)，對(duì)于目標(biāo)管理效果必須確定可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)，例如“員工離職率”、“職位變動(dòng)率”等，同時(shí)也要評(píng)估非量化因素的變化，如員工精神面貌、職業(yè)責(zé)任心的變化情況。決策層高度重視根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)成功的企業(yè)在并購(gòu)協(xié)議簽署之后，決策層會(huì)很快對(duì)人力資源問題發(fā)布公開態(tài)度，決策層會(huì)及時(shí)向員工公布企業(yè)的發(fā)展方向、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃。這些內(nèi)容發(fā)布的一個(gè)重要作用是向員工傳遞出人力資源政策的信息。例如，確定合并后公司的走向和如何實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的，描繪出關(guān)鍵的成功要素，可以指引員工形成新的遠(yuǎn)景體系，快速形成組織凝聚力。此外，并購(gòu)公司決策層的一項(xiàng)重要工作就是定期和個(gè)別關(guān)鍵性的高層管理人員進(jìn)行會(huì)晤，會(huì)晤對(duì)象不僅包括被并購(gòu)公司的經(jīng)理人員，還包括并購(gòu)方的經(jīng)理人員。這樣做，一方面可以加深決策層對(duì)雙方高層現(xiàn)階段心理狀態(tài)的了解，另一方面還能緩解雙方高層權(quán)利之爭(zhēng)所造成的壓力，并贏得他們對(duì)決策層的支持。也有的并購(gòu)企業(yè)由最高決策層出面，有理有節(jié)的向被并購(gòu)公司全體員工發(fā)出一封信，歡迎被并購(gòu)公司的員工加入到新的共同體來(lái)，對(duì)建立未來(lái)共同地工作