企業(yè)研究畢業(yè)論文平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用

1、xx大學(xué)畢業(yè)論文平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用2014年6月25日平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用摘要：文章從“平衡記分卡考核體系的提岀,，引出平衡記分卡的概念，繼而論述 了平衡記分卡的實(shí)施過程，包括確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、評價實(shí)施、評價而談、制定 績效改進(jìn)計劃和績效改進(jìn)指導(dǎo)等步驟，并提出了在實(shí)施平衡計分卡過程屮企業(yè)應(yīng) 注意的問題。關(guān)鍵詞：平衡計分卡；績效管理一、平衡記分卡考核體系的提出20世紀(jì)90年代以來，很多公司認(rèn)識到使用財務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理的局限性， 于是提出把“質(zhì)量控制”作為宣傳口號和組織原則。但事實(shí)證明單靠質(zhì)量控制或單 靠財務(wù)指標(biāo)都不能夠全面衡量企業(yè)的績效。于是一些公司強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，構(gòu) 建以市場

2、為核心的組織;有些公司選擇發(fā)展核心競爭力，或者進(jìn)行企業(yè)流程再造; 還有一些公司注重于戰(zhàn)略性人力資源管理，等等。不同公司所選擇的側(cè)重點(diǎn)不盡 相同。財務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心競爭力、企業(yè)流程、人力資源固然，這些方 面中都很重要，并且都可以在公司的價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮不可替代的作用，但是 它們中的每一方面僅代表了管理過程中的一個組成部分，那么，如何權(quán)衡這些因 素z間的關(guān)系，怎樣用一種全面的觀點(diǎn)作為衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系 的核心地位，使管理的最終結(jié)果能夠產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績，就成為當(dāng)時理論界 和實(shí)務(wù)界所關(guān)注的焦點(diǎn)。在這個前提下，美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特等人在總結(jié)了多家大型企業(yè)績 效評價體系成功經(jīng)驗(yàn)

3、的基礎(chǔ)上，經(jīng)過潛心研究，提出了一種全新的績效管理工具 平衡記分卡。最初的平衡計分卡只是作為一種新的績效考核方法和工具來為 管理者服務(wù)，而現(xiàn)在的平衡計分卡則超越了發(fā)明者最初的想法，它為管理者提供 了一個全面的框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)，使 之成為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，其核心思想就是通過財務(wù)(financial)> 客戶(customers)> 內(nèi)部運(yùn)營過程(internal business progress)、 學(xué)習(xí)與成長(learning and growth)四個方面指標(biāo)z間相互驅(qū)動的因果關(guān)系(cause a

4、nd effect links)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)“績效考核一績效改進(jìn)"以及“戰(zhàn)略實(shí) 施戰(zhàn)略修正,的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。二、平衡記分卡的實(shí)施過程平衡記分卡體系包括事前和事后指標(biāo)，更強(qiáng)調(diào)不同績效領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和 平衡，在一個特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)往往不能補(bǔ)償其他領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn)。在該 體系中公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)決定了選擇什么樣的衡量指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。平 衡記分卡的操作流程一般包括確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、評價實(shí)施、評價面談、制定績 效改進(jìn)計劃和績效改進(jìn)指導(dǎo)等步驟。(-)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，確定這些考核領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，分解實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵 成功因素的二級目標(biāo)，然后進(jìn)一步確定具體的考核

5、指標(biāo)，最后落實(shí)到員工；并充 分利用這些考核結(jié)果衡量企業(yè)戰(zhàn)略的完成情況。1、結(jié)果性指標(biāo)(財務(wù)層面)。財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否提 高了公司利潤。典型的財務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價值有關(guān)，財務(wù)性指標(biāo)是一 般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)，但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短 期的財務(wù)盈利，企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨(dú)特認(rèn)識和對成功關(guān)鍵因素的理解來 幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營效率、創(chuàng)新和進(jìn)步做出分析。2、過程性指標(biāo)。(1)客戶層面。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為導(dǎo)向， 平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。客戶 最關(guān)心的主要在于時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本這五個

6、方面，要使平衡計分卡 有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方而樹立清晰的fi標(biāo)，然后將這些冃標(biāo)細(xì)化 為具體的指標(biāo)。(2)內(nèi)部運(yùn)營。實(shí)施平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和 客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，再制定企業(yè)內(nèi)部流程方面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使 企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。以客戶需 求為基礎(chǔ)而建立fl標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運(yùn)提岀 要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心，應(yīng)該努力去 確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各 項(xiàng)指標(biāo)。（3）學(xué)習(xí)與成長。關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為上述三個方面的目標(biāo)提

7、供了 基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使這三個方面獲得卓越成果的動力。學(xué)習(xí)和成長的三個主要范疇: 員工的能力；信息系統(tǒng)的能力；激勵、授權(quán)與配合度。一個公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué) 習(xí)的能力與公司的價值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷 提高運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場，提高股東收益。3、關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定原則。關(guān)鍵指標(biāo)的建立一般釆用smart （精明） 原則，即：具體描述specific可以衡量的measurable可以通過努力實(shí)現(xiàn)的achievable結(jié)果導(dǎo)向性的result oriented有時間性的timed一項(xiàng)工作往往由許多活動所構(gòu)成，但考核不可能針對每一個工作活動內(nèi)容 來進(jìn)行，因?yàn)檫@樣做既

8、沒有必要也不易操作。我們所指的工作要項(xiàng)，一般是指工 作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復(fù)的活動。一個工 作，其工作要項(xiàng)的選擇不超過4-8個，抓住了工作要項(xiàng)，就等于抓住了工作的 關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考核。績效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不宜定得過高。由于績效 標(biāo)準(zhǔn)是考核判斷的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化。具體做法是將考核要項(xiàng)逐一 進(jìn)行分解，形成考核的判斷基準(zhǔn)。例如，辦公室秘書的報表工作，可以用差錯數(shù) 量來衡量，并分出等級。績效管理體系應(yīng)為公司提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的 績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。（二）評價實(shí)施績效考核需要標(biāo)準(zhǔn)，

9、需要公正，它是公司企業(yè)文化的一部分。就目前而言, 尚無一種完善的方法來消除考核過程中的主觀因素，唯有更好地量化指標(biāo)。因此, 如何消除評價屮的非客觀因素是考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體做法是將工作的實(shí)際情況 與考核標(biāo)準(zhǔn)逐一對照，判斷績效的等級，并盡可能消除主觀效應(yīng)和成見效應(yīng)?？己说姆椒ㄓ卸喾N，如配對比較，序列評定，強(qiáng)制增減、記錄法等?？己?的評價可以是單一方位（直接上級），也可以是多方位的，如360度的評價等， 這取決于考核的性質(zhì)和目的。（三）評價面談面談是考核中的一項(xiàng)重要技術(shù)，但常常被忽略?？己嗣嬲動形鍌€方面的功 能：雙方形成對績效評價的一致看法；指出下屬優(yōu)點(diǎn)所在；指出下屬缺點(diǎn)所在; 提出改進(jìn)計劃并對改

10、進(jìn)計劃形成一致的看法；對下一階段工作的期望達(dá)成協(xié)議。經(jīng)過這樣的面談，下屬在離開的時候，會滿懷積極的態(tài)度，而不是不滿的 情緒。這正是我們所追求的效果。（四）制定績效改進(jìn)計劃績效改進(jìn)計劃是考核工作最終的落腳點(diǎn)。一個切實(shí)可行的績效改進(jìn)計劃應(yīng) 包括以下幾個要點(diǎn)：1、切合實(shí)際。為了使績效改進(jìn)計劃確實(shí)能夠執(zhí)行，在制定績效改進(jìn)計劃 的時候要本著這樣三條原則，即：容易改進(jìn)的優(yōu)先列入計劃；不易改進(jìn)的列入長 期計劃；不急于改進(jìn)的暫時不要列入計劃。也就是說，容易改進(jìn)的先改，不易改 進(jìn)的后改，循序漸進(jìn)，由易至難，以免使員工產(chǎn)生抵觸心理。2、計劃要有明確的時間性?？冃Ц倪M(jìn)計劃應(yīng)有時間的約束，避免流于形 式，這樣既利于管

11、理者的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，同時給員工造成一定的心理壓力， 使其認(rèn)真對待。3、計劃要具體。列入績效改進(jìn)計劃中的每一項(xiàng)內(nèi)容，都要十分具體，看得 見、摸得著、抓得住才行。例如：改進(jìn)新員工培訓(xùn)能力，可以建議他們讀一本相 關(guān)的書，和同事交流一下各自的體會，聽聽相關(guān)的講座等。4、計劃要獲得認(rèn)同?？冃Ц倪M(jìn)計劃必須得到雙方的一致認(rèn)同方為有效， 才能確保計劃的實(shí)現(xiàn)。在制定計劃的時候，“長官意志”是錯誤的?？冃Ц倪M(jìn)者要 感覺到這是他自己的事，而不是上級強(qiáng)加給自己的任務(wù)。這一點(diǎn)務(wù)必在面談吋達(dá)o（五）績效改進(jìn)指導(dǎo)現(xiàn)代考核技術(shù)屮，應(yīng)把在工作屮培養(yǎng)下屬視為改進(jìn)工作績效的重點(diǎn)來抓。 因此，主管人員要經(jīng)常帶頭與下屬討論工作，以

12、有效地完成工作作為討論的核心, 并時常對下屬的工作和績效改進(jìn)予以具體的忠告和指導(dǎo)。對績效改進(jìn)計劃的指 導(dǎo)，要一直持續(xù)到下次考核為止。主管人員要時時牢記：下屬的績效就是自己的 績效，下屬的失誤就是自己的失課，如果不能有效地指導(dǎo)下展改進(jìn)工作，就是你 自己的失職。三、平衡記分卡在實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題雖然平衡計分卡的應(yīng)用已經(jīng)具有一定的普遍性與實(shí)際效果，在國外通過采 用平衡計分卡而使企業(yè)脫胎換骨的例證也時有所聞，然而在我國要想成功地實(shí)施 平衡計分卡仍充滿挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)大的成本與力度。結(jié)合實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)，在實(shí)施平衡計分卡過程中，企業(yè)應(yīng)在下面 兒個方面引起注意。（一）切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式

13、和經(jīng)驗(yàn)實(shí)踐證明，只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平 衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其他公司己經(jīng)開發(fā)完成的平衡計分卡。因?yàn)椴?同的公司有不同的背景和戰(zhàn)略任務(wù)，所以各自平衡計分卡四個層面的目標(biāo)及其衡 量指標(biāo)都是不同的，即使相同的fi標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量。另外不同公 司的指標(biāo)z間的相關(guān)性也不同，相同的指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?？?之，每個企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他 公司，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。（二）應(yīng)注意企業(yè)管理信息質(zhì)量的提高與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對偏低，這會

14、在很 大程度上影響到平衡計分卡應(yīng)用的效果。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不 夠，會導(dǎo)致所設(shè)計與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)不準(zhǔn)確，這樣就無法有 效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，從而影響企業(yè)實(shí)施平衡計分卡的效果。此外，由于無法 正常發(fā)揮平衡計分卡的應(yīng)有作用，還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。（三）要正確對待實(shí)施過程中投入成本與收益之間的關(guān)系平衡計分卡的四個層面之間是彼此相聯(lián)系的，要提高財務(wù)方面首先要改善 其他三個方面，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非 效益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多，使投入與產(chǎn)岀、成本與效益之 間存在一個時間差，可能是六個月，也可能是十二個月或更長的時間。因而往往 會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務(wù)指標(biāo)卻下 降的情況。關(guān)鍵的問題是在實(shí)施平衡計分卡的時候一定要清楚，為使非財務(wù)指標(biāo) 改善所投入的大量成本，能否在可預(yù)見的