《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》教材案例分析參考

1、生產(chǎn)與運(yùn)作管理教材案例分析參考第 1 章生產(chǎn)系統(tǒng)與生產(chǎn)管理概述討論案例：總經(jīng)理老李的新難題問題：1描述 xx 公司生產(chǎn)系統(tǒng)的輸入、輸出與價值轉(zhuǎn)化過程。答：關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)輸入與輸出關(guān)系，教材中已經(jīng)介紹了，該案例的第一問題是要求學(xué)生用所學(xué)的概念分析xx 公司的生產(chǎn)系統(tǒng)的輸入與輸出關(guān)系。對于生產(chǎn)系統(tǒng)的輸入與輸出關(guān)系，讀者要注意，書表1-1 列舉的典型企業(yè)的主要輸入與輸出外，還指出轉(zhuǎn)化資源。一般教科書（像本書的正文中所言）都只是把各種有用來生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)的資源籠統(tǒng)稱為生產(chǎn)系統(tǒng)的輸入，沒有說明轉(zhuǎn)化資源，而本書表1-1 把生產(chǎn)系統(tǒng)的一部分輸入-用加工的生產(chǎn)資料，單列出來稱為資源，因此這跟其他教科書和正

2、文所說的材料、勞動力、生產(chǎn)指令都叫輸入并不矛盾，只是表 1-1 把一部分輸入資源分列出來叫轉(zhuǎn)化資源而已。也就是說， 在一般情況下， 如果只是把生產(chǎn)系統(tǒng)簡單分為輸入與輸出兩部分的話，除了交付給顧客的產(chǎn)品與服務(wù)，其他的生產(chǎn)資源都可以叫輸入。但是如果要進(jìn)一步區(qū)分生產(chǎn)系統(tǒng)的輸入，做進(jìn)一步的細(xì)分的話，則需要按照本書表1-1的做法進(jìn)行區(qū)分。我們可以用下面這個圖直觀表示，按照輸入資源的來源，可分為內(nèi)部輸入與外部輸入。原料就是一種典型的外部輸入，也是生產(chǎn)系統(tǒng)的主要輸入，其他輸入，比如資本、勞動力、工具與設(shè)備、生產(chǎn)指令等，則可以稱為為內(nèi)部輸入。在本書中，這些內(nèi)部輸入稱為轉(zhuǎn)化資源。同樣，在服務(wù)業(yè)中，例如醫(yī)院，如果

3、籠統(tǒng)地講，病人與醫(yī)生都是輸入，但是按照表1-1的劃分，我們只能把病人作為主要輸入（外部輸入） ，而醫(yī)生與護(hù)士就是內(nèi)部輸入，而內(nèi)部輸入就是轉(zhuǎn)化資源。生產(chǎn)指令，資金（轉(zhuǎn)化資源）原材料加工（價值轉(zhuǎn)化）產(chǎn)品（主要輸入）人、設(shè)備、工具（轉(zhuǎn)化資源）生產(chǎn)過程的輸入，輸出2該公司的生產(chǎn)管理存在什么問題，需要做哪些改進(jìn)？答：該公司的生產(chǎn)系統(tǒng)管理存在如下問題：（ 1）需求管理方面。 從表 1-5 可知，生產(chǎn)計(jì)劃與銷售存在矛盾，計(jì)劃完成率低，這種現(xiàn)象與需求預(yù)測與訂單管理有關(guān)。 因此該公司應(yīng)該在需求預(yù)測與訂單管理加強(qiáng)與銷售部門的溝通與協(xié)調(diào)，做好需求管理工作。（ 2）生產(chǎn)計(jì)劃方面 。由于生產(chǎn)計(jì)劃完成率低，說明這個公司的

4、生產(chǎn)計(jì)劃工作中存在問題，比如計(jì)劃下達(dá)日期不固定、 有的計(jì)劃執(zhí)行一半就停止， 這種計(jì)劃隨意性大， 缺乏指導(dǎo)性，因此必須對計(jì)劃有一個明確的計(jì)劃執(zhí)行期與調(diào)整計(jì)劃的規(guī)則。（ 3）生產(chǎn)能力與設(shè)備管理問題。該公司在設(shè)備投資與使用方面存在一定問題，沒有根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)需求的發(fā)展制定有關(guān)設(shè)備更新改造的計(jì)劃，使某些設(shè)備成為生產(chǎn)瓶頸。公司在面對生產(chǎn)任務(wù)比較多的時候，要進(jìn)行生產(chǎn)自制與外包的決策，考慮什么時候利用自己的設(shè)備，什么時候利用外包。因此該公司需要對生產(chǎn)能力利用問題進(jìn)行戰(zhàn)略性決策。（ 4）人員管理問題。該公司的生產(chǎn)人員缺乏培訓(xùn)，導(dǎo)致生產(chǎn)質(zhì)量出現(xiàn)問題，因此需要對工人進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化管理，利用本書介紹的有關(guān)工作

5、設(shè)計(jì)的方法進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。另外關(guān)于薪酬的計(jì)劃，改進(jìn)有關(guān)工資與獎勵計(jì)劃，改變只對產(chǎn)量進(jìn)行獎勵的做法。（ 5）原料供應(yīng)與庫存問題 。原料供應(yīng)管理也存在一定問題，由于原料品種多，供應(yīng)商不太愿意配合， 因此該公司應(yīng)該與供應(yīng)商建立合理協(xié)作關(guān)系， 加強(qiáng)原料的質(zhì)量管理。 另外在庫存管理方面，要設(shè)立合理的庫存量與采購批量。（ 6）生產(chǎn)管理信息問題。 信息化也是該公司應(yīng)該考慮的一個問題，通過信息化，一方面提高企業(yè)管理效率，另一方面，增加企業(yè)對外溝通的能力。3從這個案例看，你如何理解生產(chǎn)管理不是一個孤立的部門管理問題？答：從這個案例，為什么說生產(chǎn)管理不是一個孤立的部門問題呢？因?yàn)樯a(chǎn)管理活動涉及到其他部門，比如，

6、有關(guān)生產(chǎn)計(jì)劃的制定，需要顧客需求信息，則需要銷售部門提供有關(guān)信息；做生產(chǎn)計(jì)劃與控制， 也要原料供應(yīng)部門提供原料的保障， 也需要采購部門的支持， 有關(guān)生產(chǎn)設(shè)備與工藝問題， 需要技術(shù)與設(shè)備部門的配合， 涉及生產(chǎn)信息問題則需要信息管理部門的配合。這些都說明，生產(chǎn)管理是一個復(fù)雜的大系統(tǒng)，不能孤立來看，來處理，要有整體的系統(tǒng)的觀點(diǎn)與方法。第 2 章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略討論案例： xx 醫(yī)藥集團(tuán)的制造策略的選擇問題：1xx 公司目前的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)存在什么問題？答：從材料看， xx 公司的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)存在如下問題：生產(chǎn)要素調(diào)整戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配性不夠，從而導(dǎo)致：（ 1）生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行戰(zhàn)略有問題 。先進(jìn)管理工具的實(shí)施

7、并沒有以明確的制造戰(zhàn)略為導(dǎo)向，比如先進(jìn)管理工具， MRPII 與 TQM 等管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)， 應(yīng)該有一個戰(zhàn)略導(dǎo)向， 不能盲目實(shí)施與推廣。 當(dāng)一個先進(jìn)的管理系統(tǒng)實(shí)施以后， 要考慮企業(yè)的軟系統(tǒng)， 比如企業(yè)文化與人員素質(zhì)的提升問題。（ 2）生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略問題 。生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略涉及到產(chǎn)品開發(fā)、流程選擇、選址與供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、 工藝與技術(shù)自動化水平、 管理組織策略等。 目前 xx 公司的生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略中，比如工廠選址缺乏科學(xué)的規(guī)劃與論證，這種設(shè)計(jì)問題要從企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略角度去考慮，但是這個公司目前這種問題的考慮不夠周全。可行性研究報告中只是從靜態(tài)的角度設(shè)計(jì)生產(chǎn)系統(tǒng)，沒有從企業(yè)動態(tài)發(fā)展的戰(zhàn)略角度思考與設(shè)計(jì)生

8、產(chǎn)系統(tǒng)。生產(chǎn)系統(tǒng)缺乏靈活性與適應(yīng)能力。2根據(jù)案例材料，提出改進(jìn)xx 公司競爭力的制造策略答：（本問題考察學(xué)生如何利用本章介紹的生產(chǎn)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施方法論來分析這個案例，建議學(xué)生回答這個問題之前要看一下本書第3 節(jié)介紹的生產(chǎn)戰(zhàn)略實(shí)施策略的步驟。）從材料看，要改進(jìn)該公司的競爭力，一方面是從生產(chǎn)分析該公司的訂單贏得要素與資格要素的出發(fā)，確定該公司的競爭力重點(diǎn)，然后對生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。（ 1） SWOT 分析。（略）（ 1）競爭重點(diǎn)的選擇（訂單贏得與資格要素分析）。從表 2-3 看出，該公司的訂單贏得要素是：價格低、質(zhì)量優(yōu)、訂貨彈性好、品種齊全、服務(wù)好等。資格要素包括：通過國內(nèi)外認(rèn)證、

9、按時交貨、質(zhì)量穩(wěn)定等。 從訂單贏得與資格要素的情況我們認(rèn)為，該公司的競爭重點(diǎn)是成本、質(zhì)量、柔性。（ 2）運(yùn)作策略。根據(jù)競爭訂單贏得要素，該公司應(yīng)該建立基于成本競爭的制造策略、基于質(zhì)量競爭的制造策略、基于柔性的競爭制造策略。根據(jù)這些策略，該公司要開展降低成本，提高質(zhì)量的活動，比如全面質(zhì)量管理，精細(xì)化生產(chǎn)，增加產(chǎn)品開發(fā)的力度，擴(kuò)大產(chǎn)品線范圍，擴(kuò)大市場占有率。第 3 章 產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計(jì)討論案例：中國石化引領(lǐng)自助加油新時尚問題：1自助加油方式有什么好處？與傳統(tǒng)的加油方式相比，服務(wù)過程、管理上有什么不同？答：（該問題考察學(xué)生對服務(wù)流程選擇的理解）本書第 3 節(jié)介紹了有三種服務(wù)流程：生產(chǎn)線方式、自助方式、

10、個體維護(hù)方式。生產(chǎn)線方式是按照制造業(yè)的生產(chǎn)線的做法，采用標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，顧客不參與服務(wù)過程，而是被動接受服務(wù)，因此生產(chǎn)率比較高，但是顧客化程度低。自助服務(wù)與個體維護(hù)方式是有顧客參與下的服務(wù)，但是自助服務(wù)與個體維護(hù)服務(wù)的不同在于自助服務(wù)是在一定的規(guī)定的服務(wù)程序下顧客自己來執(zhí)行服務(wù)過程，但是這些顧客自我執(zhí)行的服務(wù)過程不能由顧客自己設(shè)計(jì)，而只能在預(yù)先設(shè)置好的自動化操作程序中進(jìn)行，因此是一種沒有服務(wù)人員下的顧客自動化服務(wù)。個體維護(hù)方式同樣是顧客參與服務(wù)過程，但是這種服務(wù)方式在服務(wù)過程中顧客與服務(wù)人員是可以進(jìn)行互動的，也就是顧客可以按照自己的個性加入自己的服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)過程，因此其顧客化程度比自助化服務(wù)高。

11、本案例中講中國石化加油站有兩種，一種是完全自助服務(wù)與半自助服務(wù)。全自助服務(wù)加油站內(nèi)是沒有服務(wù)人員的服務(wù)，而半自助加油站內(nèi)有一部分是自助加油，另一部分采用人工加油方式。這種混合的方式大大方便了顧客。自助加油是一種新的加油方式，本案例中介紹這種服務(wù)過程與傳統(tǒng)的加油服務(wù)的過程不同：（ 1）服務(wù)過程沒有服務(wù)人員，完全由顧客自己操作（ 2）有自動化操作語音提示（ 3）不需要顧客的交互（ 4）服務(wù)過程短一句話，自助加油服務(wù)是一種快捷、便宜、高效的服務(wù)。從管理上講，自助服務(wù)與傳統(tǒng)人工加油服務(wù)不同，顧客要參與服務(wù)過程，因此流程的管理的方式與傳統(tǒng)不同， 傳統(tǒng)的服務(wù)流程管理重點(diǎn)是管理服務(wù)人， 提高服務(wù)人員的服務(wù)能

12、力，現(xiàn)在不同了， 顧客變成了自己服務(wù)自己， 因此服務(wù)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐绾卧O(shè)計(jì)好自動化的流程， 減少顧客的操作差錯，提高顧客自我服務(wù)效率。即，自助服務(wù)管理從傳統(tǒng)的管理服務(wù)人員的工作變?yōu)楣芾矸?wù)流程與顧客。2提出一些建議使自助加油服務(wù)能夠受到消費(fèi)者歡迎。答：（ 1）需要更完善的后勤保障系統(tǒng) 。由于自助加油現(xiàn)場沒有服務(wù)工作人員指導(dǎo)，因此需要做好后勤服務(wù)，比如定期進(jìn)行油量儲備檢查，保持設(shè)備的完好性與可靠性。（ 2）需要提高服務(wù)售后服務(wù)工作。在自助加油服務(wù)，由于沒有服務(wù)人員在現(xiàn)場，當(dāng)顧客在服務(wù)中有不滿意見而得不到解決， 就會影響服務(wù)質(zhì)量。 因此要提高售后服務(wù)工作， 了解顧客對自助服務(wù)的意見，改進(jìn)服務(wù)系

13、統(tǒng)。（ 3）需要改善服務(wù)環(huán)境 。自助服務(wù)沒有服務(wù)人員在現(xiàn)場，因此服務(wù)環(huán)境的維護(hù)與改善很重要，如果環(huán)境不好，自助服務(wù)就失去顧客。（ 4）提高服務(wù)需求預(yù)測準(zhǔn)確度 。如果自助服務(wù)加油站油量不足，導(dǎo)致顧客等待浪費(fèi)，那么顧客不滿意程度增加，因此要提高油量需求預(yù)測準(zhǔn)確性，減少缺油讓顧客等待現(xiàn)象?？傊?， 自助加油服務(wù)需要建立顧客信任； 改善服務(wù)成本、 縮短服務(wù)流程，提高自動化程度，減少故障等。第 4 章 設(shè)施選址與布置討論案例： 為什么大飛機(jī)項(xiàng)目要落戶上海問題：1從經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、供應(yīng)鏈與產(chǎn)業(yè)配套等分析，大飛機(jī)項(xiàng)目落戶上海有何優(yōu)勢？答：從經(jīng)濟(jì)因素考慮，上海是我國經(jīng)濟(jì)、金融與貿(mào)易中心，有雄厚的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，工

14、業(yè)門類齊全， 從上海出口和對內(nèi)銷售產(chǎn)品都是便利的。 上海有中國最成熟的產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍， 工人素質(zhì)比較高，勞動生產(chǎn)率是國內(nèi)各大城市中最高的。從技術(shù)上考慮：上海有雄厚的科研實(shí)力，大學(xué)與科研機(jī)構(gòu)比較多，有利于科研合作，上海有飛機(jī)研究與生產(chǎn)的基礎(chǔ)， 與麥道等進(jìn)行過合作， 同時， 上海也是我國飛機(jī)與航天技術(shù)中心，因此對飛機(jī)技術(shù)開發(fā)人才來講是全國其他城市所沒有的。從供應(yīng)鏈角度考慮，飛機(jī)制造所需要的合作原料與零件比較多，必須有良好的供應(yīng)基地與供應(yīng)鏈協(xié)作體系，而上海由于工業(yè)門類齊全，非常方便建立飛機(jī)生產(chǎn)供應(yīng)鏈體系。從產(chǎn)業(yè)配套角度考慮：上海的產(chǎn)業(yè)配套齊全，因此，從研究、生產(chǎn)、售后服務(wù)等無需進(jìn)行大量投資就可以完善產(chǎn)

15、業(yè)配套結(jié)構(gòu)。2大飛機(jī)項(xiàng)目落戶上海對上海的經(jīng)濟(jì)與科技發(fā)展會帶來什么樣的推動作用？答：大飛機(jī)項(xiàng)目落戶上海對上海的科技與經(jīng)濟(jì)都會有很大推動作用：首先，飛機(jī)項(xiàng)目需要大量的科技人員，這將加快上海的高科技人才的培養(yǎng)，提高上海市的高科技人員的儲備。 同時， 飛機(jī)項(xiàng)目會帶動其他相關(guān)科技的發(fā)展， 比如計(jì)算機(jī)技術(shù)、自動化技術(shù)、機(jī)械加工技術(shù)等不同的科技都需要提高。從經(jīng)濟(jì)上看，飛機(jī)項(xiàng)目是一個產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性大的產(chǎn)業(yè)，因此上海將來會因?yàn)轱w機(jī)項(xiàng)目形成更大的與飛機(jī)制造有關(guān)的產(chǎn)業(yè)，這將改變上海的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。第 5 章 工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)討論案例：大李的“加減乘除法”問題：1用本章所學(xué)的工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)的理論與方法分析大李“加減乘除法

16、”有哪些是符合工作設(shè)計(jì)的行為方法的？答：大李的“加法”是指以人為本、充分調(diào)動員工積極性； “乘法”即采用一人多崗，提高員工的技能水平； “除法”即給員工一定權(quán)限，讓他們充分施展自己的才能等都符合工作設(shè)計(jì)的行為方法。這三種方法是符合行為方法的思想的。2要提高生產(chǎn)率，他應(yīng)該如何利用工作研究的技術(shù)方法與他現(xiàn)在的行為方法結(jié)合起來？答：他應(yīng)該把工作研究的標(biāo)準(zhǔn)化工作方法結(jié)合起來，通過工作方法的標(biāo)準(zhǔn)化，并且通過工作方法的改善和工作時間的測量建立科學(xué)的合理的勞動定額來降低成本。提高經(jīng)濟(jì)效益第6章生產(chǎn)計(jì)劃討論案例：化工廠月生產(chǎn)計(jì)劃安排問題：1 請以利潤為最大化目標(biāo)， 做出該廠的月生產(chǎn)計(jì)劃， 使得該廠的總利潤最高

17、。答：這個問題是要求學(xué)生利用線性規(guī)劃模型解決生產(chǎn)計(jì)劃問題，首先建立模型然后求解。該問題有兩種做法，一種是把原料使用作為變量，另一種做法是把產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃量設(shè)置為變量。下面的做法是把產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)量設(shè)置為變量。5 種產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量分別為：X1 , X 2 , X 5根據(jù)案例給的條件， 建立利潤最大化的線性規(guī)劃模型。 由于案例中沒有其他成本數(shù)據(jù)，因此利潤等于各產(chǎn)品的收入減去原料的成本。得到如下模型：51155max FPi X iC j (bijX i )65% ji11i 1約束：15(bi3 X i ) 4000 ，（ 1）65% i 1X 1X 370%( X 1X 2X 3X 4X 5 )（ 2

18、）X 25%(X1X 2X3 X4X 5 )（3）X 1X 3X 4（4）1(X 1X 2X 3X 4X 5 )2800 24 30（ 5）65%10X i0, i1,2,.5（ 6）模型中 : Pi為第i 產(chǎn)品的價格， C j為不同原料的價格, bij 為第 i產(chǎn)品對第j 原料的使用百分比 ,即表 6-18的百分比數(shù)。利用 EXCEL 求得 :X121276.6(公斤）, X 2（0公斤）, X 38510 .638（公斤）, X 412765.957（公斤）, X 5（0公斤）利潤： 401332.18 元。2 找出阻礙該廠提高生產(chǎn)能力的瓶頸問題，提出解決辦法答：該廠的生產(chǎn)能力約束有兩個，

19、一個生產(chǎn)線的容量，只有兩條生產(chǎn)線，另一個能力約束是原料 3 的供應(yīng)， 每月只有 1 噸的原料。 這兩個約束可能成為能力的瓶頸。 下面通過分析確定到底瓶頸在哪里。（ 1）對于生產(chǎn)線的能力約束，因?yàn)楝F(xiàn)在的生產(chǎn)線已經(jīng)24 小時運(yùn)轉(zhuǎn)，不可能通過加班的辦法提高能力，因此擴(kuò)大能力的辦法只有投資建設(shè)新的生產(chǎn)線。因?yàn)槟壳肮S有工人105名，如果現(xiàn)在的生產(chǎn)線采用四班三運(yùn)轉(zhuǎn)，只要工人： 10*2*4=80 人。有富裕工人數(shù)105-80=25人。如果增加一條生產(chǎn)線，需要工人40 人，則需要另外招工：40-25=15 人。姑且不算增加工人的成本，那么增加一條生產(chǎn)線能否增加利潤？增加一條生產(chǎn)線，約束條件（5）的右邊變?yōu)?/p>

20、（3*800/10*24*30 ） 172800，經(jīng)過計(jì)算，所得的優(yōu)化的結(jié)果仍不變，即利潤與各產(chǎn)品產(chǎn)量不變.。因此我們看出，增加設(shè)備不能增利潤，設(shè)備不是瓶頸。（ 2）對于原料 3 的能力約束，擴(kuò)大該原料的供應(yīng)量能否增加利潤？如果能，需要擴(kuò)大多少原料 3 的采購量呢？也需要進(jìn)一步分析。我們把原來的模型的原料 3 的供應(yīng)量增加 1 倍，即原料 3 供應(yīng)能力為 8000 公斤。計(jì)算優(yōu)化模型得：利潤變?yōu)椋?06216.20 元各產(chǎn)品的產(chǎn)量為：X 1 37440, X20, X 3 14976, X 422464, X50 需要原料 3 的用量是： 4575.168 公斤。所以，我們看出，增加原料3 的

21、供應(yīng)量是可以增加利潤的，因此原料3 是生產(chǎn)能力的瓶頸。那么到底需要增加多少原料3 的供應(yīng)量呢？原料 3 的供應(yīng)能力擴(kuò)充量的確定方法：因?yàn)楸景咐袥]有需求約束，因此只要是擴(kuò)大了能力就會有利潤，因此到底需要擴(kuò)充能力多少， 下面我們先用沒有原料3 的供應(yīng)能力約束的情況下能生產(chǎn)多少產(chǎn)品的產(chǎn)量，然后與前面有能力約束的條件下的產(chǎn)品產(chǎn)量比較得到需要擴(kuò)充的能力。沒有原料 3 的供應(yīng)能力約束的生產(chǎn)計(jì)劃模型如下：5155max FPi X i1C j (bijX i )65% ji11i 1約束：X 1X 370%( X 1X 2X 3X 4X 5 )（ 2）X 25%(X1 X 2X 3X 4X 5 )（3）X

22、 1X 3X 4（4）1X2 X3 X4X5) 280024 30（5）(X 11065%X i0, i1,2,.5（ 6）經(jīng)過求解得：X137440, X 2 0, X 314976, X 422464, X 5 0利潤： 706216.20 元 ,需要原料3 的用量為： 4575.168公斤。從上面看出，當(dāng)利潤最大時需要的原料3的供應(yīng)量約是 4575.168 公斤公斤。因此，原料3 的最佳使用量是 4575.168 公斤，因?yàn)楝F(xiàn)在只有4 噸（ 4000 公斤）， 于是可以得到，需要增加的量為575.168 公斤。第 7 章 庫存管理與 MRP原理討論案例：某家具廠的ERP導(dǎo)入問題：1你認(rèn)為

23、 ERP 系統(tǒng)成功導(dǎo)入某家具廠的關(guān)鍵因素有哪些？答：該案例的材料中可以看出，該公司成功實(shí)施ERP 關(guān)鍵因素主要有如下幾方面：（ 1）領(lǐng)導(dǎo)重視 。該公司的領(lǐng)導(dǎo)對實(shí)施 ERP 很重視， 經(jīng)常利用出差的機(jī)會了解到其他企業(yè)應(yīng)用 ERP 的經(jīng)驗(yàn)，對實(shí)施 ERP 有戰(zhàn)略思考。（ 2）選擇合適的軟件 。該公司不追求名牌，而是選擇對家具行業(yè)了解的某軟件公司的產(chǎn)品，這樣量體裁衣地實(shí)施 ERP，使應(yīng)用系統(tǒng)能夠與企業(yè)業(yè)務(wù)流程很好匹配。（ 3）流程改造 。該公司在實(shí)施ERP 過程中注意對現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，因?yàn)樵瓉頉]有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程， 通過軟件公司的項(xiàng)目人員駐廠工作， 與企業(yè)有關(guān)人員一起對現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化與

24、改造。（ 4）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化 。該公司在實(shí)施 ERP 過程中，注意有關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理，比如產(chǎn)品編碼就是一個巨大工作， 軟件公司幫助該公司對企業(yè)基本資料進(jìn)行了大量的細(xì)致的分析與梳理，建立了準(zhǔn)確、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。（ 5）員工參與 。在實(shí)施 ERP 過程中， 該公司領(lǐng)導(dǎo)與有關(guān)部門的員工都積極參與到這個項(xiàng)目中，為項(xiàng)目成功提高了保證。（ 6）軟件公司與企業(yè)的密切配合 。在項(xiàng)目實(shí)施過程，該公司與軟件公司進(jìn)行密切的合作，由于雙方的密切配合，使軟件能夠很好與該公司的業(yè)務(wù)流程配合。2為什么在 ERP 導(dǎo)入過程中流程的梳理與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化如此重要？答：在 ERP 實(shí)施過程中， 流程的優(yōu)化與數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化是非常重要

25、的環(huán)節(jié)。因?yàn)槿绻鞒滩贿M(jìn)行梳理， 那么流程不合理導(dǎo)致系統(tǒng)應(yīng)用的效果下降，或者說流程與系統(tǒng)的功能不匹配都會導(dǎo)致系統(tǒng)應(yīng)用失敗。 只有建立好流程， 把流程搞好了， 建立在合理流程上的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)才能發(fā)揮作用。數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化對實(shí)施ERP 也非常重要，因?yàn)閿?shù)據(jù)不準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)缺失，都會使系統(tǒng)使用過程中出現(xiàn)錯誤，或者管理的混亂。因此數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化是成功應(yīng)用ERP 的關(guān)鍵。第 9 章 服務(wù)作業(yè)計(jì)劃與控制討論案例：南京市兒童醫(yī)院的電子化信息系統(tǒng)問題：1該醫(yī)院如何消除患者在等待中的空虛感覺？答：該醫(yī)院采取如下措施減少病人的等待中的空虛現(xiàn)象：（ 1）告訴病人自己需要多久等待。該醫(yī)院中有電子顯示牌告訴病人自己的號碼，目前看了幾

26、號，還需要等待多久等。（ 2）有電視節(jié)目給病人看，使病人在排隊(duì)中一邊等待一邊看電視節(jié)目。2在獲得“滿意病人”方面，哪些電子化信息系統(tǒng)的特征是關(guān)鍵性的？答：該醫(yī)院的門診排隊(duì)大廳的排隊(duì)狀態(tài)顯示屏，告訴病人排隊(duì)狀態(tài)；各個部門聯(lián)網(wǎng)，減少了排隊(duì)時間，加快了服務(wù)過程。第 10 章 生產(chǎn)維護(hù)與設(shè)備管理討論案例：大慶煉化動力一廠的設(shè)備管理問題：1該廠在設(shè)備維護(hù)方面有哪些成功經(jīng)驗(yàn)，還能做些什么以提高設(shè)備管理效果？答：該廠在全員參與設(shè)備管理方面，即 TPM 有很好的經(jīng)驗(yàn)，比如采用“人機(jī)對話” ，即讓員工與設(shè)備建立感情， 員工是設(shè)備的主人， 提高員工設(shè)備管理意識。 另外，該公司推行設(shè)備管理承包制，檢查與考核。推行可

27、視化管理，讓各種管理標(biāo)準(zhǔn)與知識可視化。為了提高設(shè)備管理效果， 該廠可以在目標(biāo)管理上繼續(xù)做些工作， 比如量化目標(biāo)， 以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)；通過培訓(xùn)提高操作工和設(shè)備工程師的工作技能。2 全員生產(chǎn)維護(hù)對提高企業(yè)競爭力有哪些貢獻(xiàn)？答：全員生產(chǎn)維護(hù)改善了設(shè)備狀態(tài)，從而進(jìn)一步，提高了生產(chǎn)效率，提高生產(chǎn)過程的質(zhì)量，進(jìn)而提高產(chǎn)品質(zhì)量，另外全員生產(chǎn)維護(hù)也降低了企業(yè)經(jīng)營成本，提高了成本競爭優(yōu)勢。第 11 章項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃與控制討論案例：奇特玩具公司問題：1 為玩具公司繪制這個項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖，找出關(guān)鍵路線答： 關(guān)鍵路線A-B-D-K-L-M或 A-B-D-F-G-L-M，工期是20 周。2試最大限度壓縮項(xiàng)目的完工時

28、間，并計(jì)算趕工成本。答：可以把作業(yè)D，即操作工具時間壓縮到8 周。因?yàn)榘咐姓f， 如果操作工具的時間壓縮到 2 周，要支付5000 元，于是，每壓縮一周的趕工費(fèi)用為5000/（ 12-2）=500（元）因?yàn)閺木W(wǎng)絡(luò)圖中知道，作業(yè)D 可以壓縮到8 周，壓縮到8 周后，關(guān)鍵路線變?yōu)椋篈-B-D-F-G-L-M (16周 )A-B-D-K-L-M(16A-C-E-F-G-L-M(16周 )周 )A-C-K-L-M(16周 )四條路線都為關(guān)鍵路線，長度為16 周，因此總趕工成本為：500*（ 12-8）=2000（元）。壓縮后的網(wǎng)絡(luò)圖為：第 12 章 質(zhì)量管理討論案例：某活塞廠活塞環(huán)質(zhì)量改進(jìn)問題 :1.

29、 該廠質(zhì)量缺陷的主要原因是什么 ,用排列圖分析 .答:該問題考察學(xué)生如何運(yùn)用學(xué)到的質(zhì)量管理工具中的主次因素分析方法 排列圖。進(jìn)行質(zhì)量問題的分析。用質(zhì)量成本來進(jìn)行分析,做排列圖。從圖中看出，前 10 種質(zhì)量缺陷占了總?cè)毕莸募s78%.而其中主要的缺陷是砂眼。其缺陷成本占36%。100%78%75%72%69%66%62%58%53%45%36%12345678910111 砂眼，2 澆注不足， 3 物理性能不足， 4 硬度過高， 5 寬裂縫， 6 薄壁7 表面粗糙，8 裂紋（鑄件）9 掉砂10 裂紋（機(jī)加工）11 其他2該廠的質(zhì)量改進(jìn)方法，解決了4M1E 中的哪些因素？還可以從哪些因素進(jìn)行改進(jìn)？答

30、：4M1E 就是：人、機(jī)、物料、方法、環(huán)境。該廠的質(zhì)量改進(jìn)方法中，解決如下幾個因素：（ 1）方法因素： 解決了“澆注時間”過長的因素。用磅秤控制鐵水重量。（ 2）機(jī)（設(shè)備）因素：改用大口徑澆注槽。（ 3）人的因素：檢查操作工紀(jì)律除了這些因素：該廠可以從（ 4）生產(chǎn)環(huán)境，（ 5）原料（鐵礦）進(jìn)行改進(jìn)。比如改進(jìn)工作環(huán)境，選用更好的原料。3 該廠應(yīng)該如何進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量，用全面質(zhì)量管理的原理分析。答：全面質(zhì)量管理的三個全“全員參加、全過程質(zhì)量管理、全面的質(zhì)量概念” 。全面質(zhì)量管理的工作方法是 PDCA 循環(huán)，即計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、反饋與處置。該廠應(yīng)該按照全面質(zhì)量管理的思想進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。首先：動員全員參

31、加，提高員工質(zhì)量意識，為此，需要加強(qiáng)員工質(zhì)量教育與培訓(xùn)，建立一個員工質(zhì)量培訓(xùn)計(jì)劃。其次， 建立不同部門領(lǐng)導(dǎo)組成的質(zhì)量改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組，協(xié)調(diào)各部門之間的質(zhì)量改進(jìn)活動。第三，按照全面質(zhì)量管理的工作方法 -PDCA 循環(huán)的思路，首先分析目前的質(zhì)量問題，比如砂眼，然后找到問題的原因與主要次要原因，制定解決質(zhì)量問題，改進(jìn)質(zhì)量的計(jì)劃。然后，建立質(zhì)量管理的執(zhí)行制度，監(jiān)督與檢查質(zhì)量改進(jìn)方案的落實(shí)情況，根據(jù)執(zhí)行的情況，把好的經(jīng)驗(yàn)在公司推廣。第四，開展一些群眾性質(zhì)量改進(jìn)小組活動，提案建議活動等。第 13 章 豐田生產(chǎn)方式與精細(xì)化生產(chǎn)討論案例：揚(yáng)子空調(diào)精益生產(chǎn)管理模式的實(shí)施問題：1楊子公司通過什么措施消除生產(chǎn)過程中的七種浪費(fèi)？答：該問題考察學(xué)生對豐田生產(chǎn)方式的七種浪費(fèi)概念的理解：七種浪費(fèi)是：（ 1）過量生產(chǎn)浪費(fèi)（ 2）搬運(yùn)浪費(fèi)（ 3）庫存浪費(fèi)（ 4）停工等待浪費(fèi)（ 5）動作浪費(fèi)（ 6）生產(chǎn)無效浪費(fèi)（ 7）質(zhì)量不良浪費(fèi)楊子空調(diào)是一家國內(nèi)知名企業(yè)，在改進(jìn)生產(chǎn)管理方面進(jìn)行許多探索，比如利用豐田生產(chǎn)方式。案例材料中告訴我們，該公司在消除浪費(fèi)方面的主要措施有：（ 1）生產(chǎn)模式選擇楊子空調(diào)根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)選擇不同的生產(chǎn)模式，比如：1）批量標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)模式。 當(dāng)產(chǎn)品批量比較大時， 楊子空調(diào)公司采用批量標(biāo)準(zhǔn)化