一級人力資源管理師重點復(fù)習(xí)資料(新版教材)

1、20XX 年 11 月份一級人力資源管理師重點復(fù)習(xí)資料（新版教材）第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略與策略1 、戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大致方針；2 、策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。3 、戰(zhàn)略是策略的上位概念。二、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內(nèi)涵：1 、人比別的資源重要。2 、是系統(tǒng)化管理的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理更加突出了人力資源的方向性、整體性、時空性和規(guī)劃性，它要根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。3 、是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段。4 、戰(zhàn)略性人力資源下，員工比以前素質(zhì)高了，所以對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新地要求，他

2、們不但應(yīng)當具務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準的決策力和執(zhí)行力。三、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結(jié)果。1、經(jīng)驗管理時期 。伯特 ·歐文由于他最早創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)，是位改革者， 被人們稱為 “現(xiàn)代人事管理之父 ”。2、科學(xué)管理時期 。管理之父的美國管理學(xué)家泰勒，泰勒等人所倡導(dǎo)的 “動作與時間研究 ”的理論， 早期企業(yè)人事管理理論的基本范疇。 （1 ）一流的員工。 （ 2 ）系統(tǒng)訓(xùn)練。（ 3 ）實現(xiàn)工具、設(shè)備、材料以及作業(yè)環(huán)境的標準化。但忽視了心理因素。3、現(xiàn)代管理時期 。必須應(yīng)用心理學(xué)來研究人的因素與生產(chǎn)效率的關(guān)系。哈佛大學(xué)教授梅奧的霍桑試驗。主要思

3、想：行為科學(xué)，即研究與人們的行為有關(guān)的社會學(xué)、心理學(xué)。四、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段1 、人事管理的范圍繼續(xù)擴大。2 、不但人事部門承擔著員工的責任， 各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運作的效果全面負責。3 、企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量。4 、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念。五、戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論：1 、一般系統(tǒng)理論。員工的知識技能是“投人 ”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換 ”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出 ”。2 、行為角色理論。人和人之間是相互影響的。3 、人力資本理論。人力資

4、本投資收益率遠遠高于物質(zhì)資本投資收益率。4 、交易成本理論。人與企業(yè)是一種契約關(guān)系。包括物質(zhì)資本、心理資本。5 、資源基礎(chǔ)理論。組織存在三種基本資源，即物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。無形資源比有形資源重要，人力資源和組織資源比物質(zhì)資源重要。六、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變1 、組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。從服務(wù)性和咨詢性的參謀部門到直接影響到企業(yè)整體表現(xiàn)和績效的重要決策部門。2 、管理角色的轉(zhuǎn)變。長期戰(zhàn)略性戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略結(jié)合戰(zhàn)略實施變革的代理組織的變革培訓(xùn)與開發(fā)（變革）事人行政管理的專家構(gòu)建人力資源基礎(chǔ)員工薪酬與績效評估（寫方法、寫流程）員工的領(lǐng)跑者了解員工需求員工的貢獻率短期戰(zhàn)略性3 、管理

5、職能的轉(zhuǎn)變。人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能。經(jīng)營性職能是短期戰(zhàn)略、戰(zhàn)略性職能是長期戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性人力資源管理職能的擴展，不但表現(xiàn)在縱向上，還表現(xiàn)在橫向上。（ 1 ）橫向：由強調(diào) “提升員工職業(yè)生活質(zhì)量 ”，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到個社會性責任。（ 2 ）縱向：是以經(jīng)營性職能為起點，逐步轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長期性職能方面。4 、管理模式的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性人力資源管理實現(xiàn)了從交易性實務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變。管理一開放性和適應(yīng)性。管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性。管理的針對性和靈活性。七、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點1 、目標性。 2 、全局性。 3 、計劃性。 4 、長遠性。 5 、

6、綱領(lǐng)性。 6 、應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。八、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：1 、總體戰(zhàn)略（公司級的）2 、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（事業(yè)部層次）3 、職能戰(zhàn)略（職能部門）九、企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為外部向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略1 、外部導(dǎo)向戰(zhàn)略基于看的見、摸的著的資源，如資金、設(shè)備和原材料。2 、內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略基于靈活的資源，如人力資源、技術(shù)、企業(yè)文化、品牌、智力、信息、組織等。內(nèi)部是核心戰(zhàn)略。十、企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略。1 、廉價型競爭策略 2 、獨特型競爭策略（1 ）創(chuàng)新競爭策略（ 2 ）優(yōu)質(zhì)競爭策略獨特性產(chǎn)品的競爭策略不是以 “價廉 ”取勝，而是以 “特

7、美 ”取勝。三種人力資源管理策略：1 、吸引策略。2 、投資策略3 、參與策略序號項目一二三企業(yè)競爭策略廉價型獨特型創(chuàng)新獨特型優(yōu)質(zhì)1特點薄利多銷銷售對手不能制造的銷售對手不能制造的越多越好創(chuàng)新性產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品2人力管理策略吸引策略投資策略參與策略特點中央集權(quán)、高度分工重視人才儲備和人力企業(yè)決策下放，員工嚴格控制、依據(jù)工資資本投資，企業(yè)與員參與管理，員工有歸和獎金維持員工的積工建立長其工作關(guān)屬感，注重發(fā)揮絕大極性系，重視發(fā)揮管理人多數(shù)員工的積極性、員和技術(shù)人員的作主動性和創(chuàng)造性，如用。如 IBM日本企業(yè)。3崗位分析評價詳盡具體明確廣泛詳盡、明確4員工招聘來源外部勞動力市場內(nèi)在勞動力市場兩者兼顧5職

8、位晉升階梯非常狹窄，不易轉(zhuǎn)換廣泛，靈活多樣較為狹窄，不易轉(zhuǎn)換績效考評目標注重短線目標注重長期目標注重中短期目標6行為 / 結(jié)果導(dǎo)向重視實際成果重視行為與成果重視實際成果個人 / 小組導(dǎo)向以個人為主以小組為主個人和小組綜合評估7培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用范圍有限的知識應(yīng)用范圍廣泛的知識應(yīng)用范圍適中的知識和技能和技能和技能8薪酬原則對外公平對內(nèi)公平對內(nèi)公平基本薪酬水平水平較低水平很高水平適中9歸屬感低較高很高10雇傭保障低較高很高員工信念、態(tài)度和行為比較11重復(fù)性高度重復(fù)創(chuàng)新重復(fù)12時間性短期長期中期13國際性低高一般14專注性低高高15品質(zhì)要求中級中級高級16數(shù)據(jù)要求大量大批中小批中批17風(fēng)險態(tài)度較低很高較低

9、18責任要求較低很高很高19工作彈性低高中20技術(shù)應(yīng)用狹窄廣泛較廣21員工參與低高高22過程 / 結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向雙重導(dǎo)向過程導(dǎo)向十一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動的不斷拓展，企業(yè)人力資源與企業(yè)其他資源一樣，總是受到外部環(huán)境和內(nèi)在條件的制約和影響。企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)在條件本行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢企業(yè)競爭策略的定位勞動市場的發(fā)育情況企業(yè)文化建設(shè)的情況國家勞動人事法律規(guī)章生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備工會組織健全完善程度企業(yè)資本與財務(wù)實力企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策吸引策略、參與策略、投資策略企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)招聘、錄用、考評、薪酬福利、培訓(xùn)開發(fā)十二、企業(yè)文化的四種類型（ 1 ）家庭式企業(yè)文化（2 ）

10、發(fā)展式企業(yè)文化（3 ）市場式企業(yè)文化（4 ）官僚式企業(yè)文化。靈活性家庭式企業(yè)文化發(fā)展式企業(yè)文化內(nèi)向性外向性官僚式企業(yè)文化市場式企業(yè)文化穩(wěn)定性企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系企業(yè)競爭競爭企業(yè)文化人力資源策略廉價競爭策略官僚式 + 市場式吸引策略優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略家庭式 + 市場式參與策略創(chuàng)新產(chǎn)品策略發(fā)展式 + 市場式投資策略十三、企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核：1 、最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層，如：廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平、產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等。2 、中間層是企業(yè)制度文化層，如：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、人際關(guān)系、各項生產(chǎn)經(jīng)營管理制度。3 、最內(nèi)層是企業(yè)精神文化層，如：行業(yè)規(guī)范、價值觀念、群體意識

11、、員工素質(zhì)。十四、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策機會（朝陽行業(yè)）扭轉(zhuǎn)型競爭策略進攻型競爭策略內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢防御型競爭策略多樣型競爭策略威脅（夕陽行業(yè)）第二節(jié)企業(yè)集團組織規(guī)劃與設(shè)計一、企業(yè)集團的概念及結(jié)構(gòu)企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團是以母子公司為主體，以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以產(chǎn)權(quán)和契約等多種紐帶把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)起來。有三個結(jié)構(gòu)：1、卡特爾 （生產(chǎn)同類產(chǎn)品業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷）、辛迪加 （即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參

12、與者保持生產(chǎn)和法律上的獨立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。 ）2、托拉斯 （生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)上有密切聯(lián)系的企業(yè)，通過合并組成大公司。）（總分公司）3、康采恩 （將分屬不同經(jīng)濟部門的許多企業(yè)聯(lián)合在一起，而以其中實力最強的一個或幾個大企業(yè)或大銀行為核心，通過持股、控股的方式，控制一大批子公司及其下屬公司、關(guān)聯(lián)公司而形成龐大的企業(yè)聯(lián)合體。）（母子公司）二、企業(yè)集團的基本特征1 、企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。2 、企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。3 、企業(yè)集團是以母子公司為主體。4 、企業(yè)集團具有多層次結(jié)構(gòu)。三、企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢 規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。 分工協(xié)作的優(yōu)勢。上的優(yōu)勢。 迅速

13、擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢。集團的 艦隊 優(yōu)勢。 “壟斷 ”優(yōu)勢。 無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢。 技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢。戰(zhàn)略四、企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利產(chǎn)總稱。核心權(quán)力是所有權(quán)。公司制企業(yè)的基本特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。五、企業(yè)集團和治理結(jié)構(gòu)（一）股東大會：最高的權(quán)力機構(gòu)。（二）董事會：董事會是股東大會閉會期間行使職權(quán)的機構(gòu)，是公司常設(shè)權(quán)力機構(gòu)和經(jīng)營管理決策的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心。（三）經(jīng)理班子：經(jīng)理班子是由高層經(jīng)理人員組成的公司執(zhí)行機構(gòu)。經(jīng)理受聘于董事會，董事會授權(quán) 董事會與經(jīng)理人員之間是一種委托代理

14、關(guān)系。（四）監(jiān)事會：監(jiān)事會是公司經(jīng)營管理活動的監(jiān)督機構(gòu)，直接對股東或股東大會負責。監(jiān)事會一般由股東大會選舉產(chǎn)生。六、企業(yè)集團管理體制的特點：1 、管理活動的協(xié)商性。 2 、管理體制的創(chuàng)新性。 3 、管理內(nèi)容的復(fù)雜性。 4 、管理形式的多樣性。 5、管理協(xié)調(diào)的綜合性。 6 、利益主體多元性與多層次性。七、企業(yè)集團內(nèi)子公司之間利益關(guān)系的幾個基本原則：3 、堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則。1 、堅持等價交換原則。4 、堅持平等互利的原則。2 、堅持共同協(xié)商、適當讓步原則。八、國外企業(yè)集團管理體制的類型：1 、歐美型。這一類型的企業(yè)領(lǐng)略實行“母公司（集團本部） 子公司（事業(yè)部） 工廠 ”三

15、級組織結(jié)構(gòu)形式。先有母公司，再有子公司。2 、日本型。先有子公司，再有母公司。九、國外企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán) ：1 、母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)。2 、集團本部 事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)。集權(quán)差不多相同：人的權(quán)力、錢的權(quán)力、投資的權(quán)力。但分權(quán)不一樣：事業(yè)部比母子公司分的更徹底。十、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的層次1 、核心企業(yè)。（ 1 ）資本參與。（ 2 ）人事結(jié)合（3 ）提供貸款。2 、控股子公司。3 、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)。協(xié)作企業(yè)掙多了，集團就少了。十一、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控投、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。1 、層層控股型（母子公司）2 、環(huán)狀

16、持股型（子公司之間） 。日本幾大財務(wù)成員企業(yè)間以很低的比率環(huán)狀持股，正是為了防御來自財團外部的收購、合并、換股等危機。十二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素與變化趨勢（一）變化的外在因素 1 、市場競爭。 2 、產(chǎn)業(yè)組織政策。 3 、反壟斷法。（二）變化的內(nèi)在因素 1 、共同投資。 2 、經(jīng)營范圍。 3 、股權(quán)擁有。十三、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇（一）橫向結(jié)合型企業(yè)集團：互持股份（二）縱向結(jié)合型企業(yè)集團：層層投持十四、企業(yè)集團職能機構(gòu)有以下幾種形式：1 、依托型的職能機構(gòu)。即所謂 “兩塊牌子， 一套管理人員”的管理體制。 其基本模式如圖1-14所示。這里所謂 “兩塊牌子 ”是指主體企業(yè)的牌子和企業(yè)集團的牌

17、子并存； “一套管理人員 ”，實行 “兩塊牌子，一套管理人員 ”的管理體制。2 、獨立型的職能機構(gòu)。在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)。集團公司就是一個殼，如美的公司。但責任清楚。3 、智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心。十五、企業(yè)集團高層機構(gòu)的職責1 、董事會：（ 1 ）審議并決定集團的經(jīng)營方針、具體政策、規(guī)章制度和重大措施。（ 2 ）審定集團的中長期發(fā)展規(guī)劃、年度計劃調(diào)整方案、財務(wù)預(yù)決算以及檢查執(zhí)行情況。（ 3 ）決定集團的機構(gòu)設(shè)置方案、總經(jīng)理的任期及其他重大人事問題。（ 4 ）聽取并審議總經(jīng)理提交的工作報告。（ 5 ）制定和修改集團章程。2 、總經(jīng)理：（ 1 ）貫徹執(zhí)行

18、董事會的決議，定期向董事會報告工作，提出需要董事會討論決定的重大問題方案。（ 2 ）全面領(lǐng)導(dǎo)集團的生產(chǎn)經(jīng)營工作，負責處理所屬單位提出的重大問題。（ 3 ）提出副總經(jīng)理人選，任免屬于集團的管理干部。（ 4 ）臨時處理生產(chǎn)經(jīng)營活動中由董事會決定的緊急問題，事后及時向董事會報告。十六、對組織中的各個職能部門和業(yè)務(wù)部門能的執(zhí)行情況進行檢查：1 、該部門是否完全履行了自己的職責，做到盡職盡責。2 、在考評期內(nèi)有無事故、投訴等情況發(fā)生。3 、有無工作延識、推脫、扯皮等情況發(fā)生。4 、有無存在人力、物力和財力資源的浪費、損失情況（包括有形和無形的）；5 、有無出現(xiàn)新的經(jīng)驗、方法和思路。第三節(jié)企業(yè)集團人力資本

19、戰(zhàn)略管理一、 人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在人體之中的人的知識 、技能、健康 等綜合的 價值存量 。人力資本具有以下幾個方面的基本特征：（說出現(xiàn)象對應(yīng)特點）1 、人力資本是一種無形的資本。性。 5 、人力資本具有無限創(chuàng)造性。2 、人力資本具有時效性。6 、人力資本具有能動性。3 、人力資本具有收益遞增性。7 、人力資本具有個體差異性。4 、人力資本具有累積二、 企業(yè)總資本包括有形資本和無形資本，無形資本又可分為人力資本、組織資本和顧客資本。三、 人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系1 、人力資源管理：是平均的管理。包括的人員范圍小，主要是指員工。2 、人力資本管理：是勢力眼的管理，誰重要管

20、理誰：高級經(jīng)營人才、管理人才、高級技術(shù)人才。包括的人員范圍大，包括董事會在內(nèi)。四、企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容1 、人力資本的戰(zhàn)略管理。 人力資源規(guī)劃。2 、人力資本的獲得與配置。 招聘3 、人力資本的價值計量。 能力評估4 、人力資本投資。 培訓(xùn)5 、人力資本績效評價。 績效管理6 、人力資本激勵與約束機制。 薪酬五、企業(yè)集團人力資本管理的特點：1 、企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)。2 、集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制。3 、以母子公司之間的人力資本管理為重點。4 、人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團從層次上劃分為核心層 、緊密層 、半緊密層 和松散層 ，

21、或者說有集團公司 、全資子公司 、控股子公司 、參股公司 、和關(guān)聯(lián)公司 等。六、企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢1 、它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本。2 、它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力。3 、它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢。4 、人力資本可以在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移。七、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法1 、雙向規(guī)劃過程：自下而上是總體戰(zhàn)略目標分解，自上而下：分目標集中成戰(zhàn)略。2 、并列關(guān)聯(lián)過程：人力資本戰(zhàn)略的制定過程與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的制定過程程同時進行。3 、單獨制定過程：各做各的。三種情況：人力早于集團的；同時單獨做；人力晚于集團的。八、人力資本戰(zhàn)略實施的模式1 、指令型。 2 、變革型。 3 、

22、合作型、 4 、文化型。 5 、增長型自左至右，權(quán)限逐步下放。最后增長型，直接方向就反了，自下而上。第二章招聘與配置第一節(jié)崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用一、崗位勝任特征的基本概念1 、勝任特征中的“勝任 ”表示的是對某項工作的卓越要求，而不是基本要求。2 、勝任特征是潛在的、深層次的特征。知識、技能是潛3 、勝任特征必須是可以衡量和比較的。4 、勝任特征所指的可以是單個特征指標，也可以是一組特征指標。知識基本、專業(yè)、相關(guān)技能可見表象將事情做好的能力社會角色深藏內(nèi)涵在他人面前自我形象的表現(xiàn)欲二、崗位勝任特征的分類自我概念自我評估、自我認識、自我教育1 、按運用情境的不同， 勝任特征可分為技術(shù)勝任特

23、征、人際自知特質(zhì)勝任特征和概念勝任特征。自身特有的典型行為方式（ 1 ）技術(shù)勝任特征：如方法、動機程序、使用工具和操縱設(shè)備的能力等；決定外顯行為、自然穩(wěn)定思想（ 2 ）人際勝任特征：包括人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力等；（ 3 ）概念勝任特征：包括分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認識機遇和潛在問題的能力。2 、按主體的不同，勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。3 、按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為六種類型，即元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標準技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。序號類型任務(wù)公司具體性具體性1元勝任特征

24、低非2行業(yè)通用勝任特征低低3組織內(nèi)部勝任特征低高4標準技術(shù)勝任特征高低5行業(yè)技術(shù)勝任特征高非6特殊技術(shù)勝任特征高高三、 按建立思路的不同，勝任特征模型可以分為：（ 1 ）層級式模型。根據(jù)重要程度對勝任特征進行排序。（ 2 ）簇型模型。對勝任特征分類。（ 3 ）盒型模型。勝任特征的具體指標。（ 4 ）錨型模型。分出勝任特征的好、中、差。行業(yè)具體性舉例非讀寫能力學(xué)習(xí)能力分析能力高產(chǎn)業(yè)知識關(guān)鍵人特同其他公司形成合作聯(lián)盟的能力高組織文化知識內(nèi)部溝通渠道非正式網(wǎng)絡(luò)低打字 速記 普通預(yù)算會計原理計算機編程一般手藝建造自動機械和航空器、拼裝計算高機硬件、理發(fā)、酒吧服務(wù)高公司中特殊工具精巧制作相關(guān)技能四、構(gòu)建

25、崗位勝任特征模型的基本程序構(gòu)建崗勝任特征模型的基本程序和步驟是： （一）定義績效標準（二）選取效標分析樣本（三）獲取效標樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料。行為事件訪談法一般采用問卷與面談相結(jié)合的方式。（四）建立崗位勝任特征模型首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等。同時，組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責、績效目標和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進行深入討論。然后，通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進行編碼、分析、記錄各項勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。對上述工作進行歸納并得出勝任特征初稿，然后針對優(yōu)秀員工的行為事件訪談，作出進一步修改、補充和完善。（五）驗證崗位勝任特征模型二、構(gòu)建崗位勝任特

26、征模型的主要方法：（一）編碼字典法：（二）專家評分法：專家評分法主要以德爾菲法為主，德爾菲法是指利用專家、公司管理者或資深員工的經(jīng)驗，對某個崗位所需要的勝任特征指標進行評估，經(jīng)過反復(fù)討論，最終達成一致意見，得出該崗位勝任特征的方法。（三）頻次選拔法：頻次選拔法是基于專家意見并利用頻次來統(tǒng)計勝任特征的簡單方法。（四） t 檢驗分析（五）相關(guān)分析：在勝任特征研究中，相關(guān)分析可以分為簡單相關(guān)分析與偏相關(guān)分析。（六）聚類分析：聚類分析的原理很簡單，在數(shù)學(xué)上就是將各個點放在坐標體系內(nèi)，根據(jù)各個點彼此距離的遠近，將這些點劃分為類。（七）因子分析（八）回歸分析：即利用變量間的關(guān)系建立多元線性方程的方法。第二

27、節(jié)人事測評技術(shù)的應(yīng)用一、 指揮員們常常把沙盤作為研究作戰(zhàn)方案的重要道具。沙盤可分為簡易沙盤和永久性沙盤。通過沙盤推演，可以考察被試的決策能力、計劃能力、統(tǒng)籌能力、預(yù)測能力、分析能力、溝通能力、解決問題能力、團隊合作能力等。二、 沙盤推演測評法的特點：1 、場景能激發(fā)被試興趣。2 、被試之間可以實現(xiàn)互動。平。 4 、能使被試獲得身臨其境的體驗。5 、能考察被試的綜合能力。3 、直觀展示被試的真實水三、 公文筐測試的特點1 、公文筐測試的適用對象為中高層管理人員。2 、公文筐測試從以下兩個角度對管理人員進行測查。3 、公文筐測試對評分者的要求較高。4 、考察內(nèi)容范圍十分廣泛。5 、情境性強。四、

28、公文筐測試還存在著以下不足：1 、公文筐測試的一個顯著缺點是評分比較困難。2 、公文筐測試的第二個缺點是不夠經(jīng)濟。3 、被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制。4 、試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大。沙盤推演測評法文件筐1 、對象是中高層管理人員。相同點2 、是對平時的模擬。3 、測評的能力種類多。能力種類更多能力種類相對少，主要是測評靜態(tài)的能力。不同沒有標準答案，以測評專家的能力為有標準答案限。測評人數(shù)少測評人數(shù)多可多次使用只用一次五、個性具有以下四個基本特征：（歸類選擇）1 、獨特性 2 、一致性3 、穩(wěn)定性4 、特征性六、心理測試的特點： 1 、代表性：代表性樣本行為。2 、間接性3 、相

29、對性：是比較出來的。七、職業(yè)心理測試的種類：（一）學(xué)業(yè)成就測試（二）職業(yè)興趣測試：SCII 、 COPS 、 KPRV（三）職業(yè)能力測試：GATB 、 DAT 、 MAT 、 CAT（四）職業(yè)人格測試：16PFQ 、MBTI 、 SDS（五）投射測試：RIT （墨漬測試） 、 TAT （主題統(tǒng)覺測試）八、心理測試的設(shè)計標準和要求：（一）標準化：1 、題目的標準化。2 、施測的標準化。3 、評分的標準化。4、解釋的標準化。（二）信度：重測信度高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高（三）效度：結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標關(guān)聯(lián)效度。（四）常模：要有代表性。小人群代表大人群。九、投射測試應(yīng)用舉例：可將投射測試分為

30、五種具體方法。1 、聯(lián)想法：給被試一個文字或圖形，說出聯(lián)想。2 、構(gòu)造法：根據(jù)看到圖片講述一段故事。3 、繪畫法：畫樹測驗。4 、完成法：提供不完整的句子、故事或辯論材料，讓自由補充。5 、逆境對話法。也是看圖說話的一種，只有在有壓力的環(huán)境下測試。第三節(jié)企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔一、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作（一）高層管理者：定政策方向（二）部門經(jīng)理：確定人選（三）人力資源經(jīng)理：服務(wù)支撐二、企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析（一）人員招聘的外部環(huán)境分析1 、技術(shù)的變化，導(dǎo)致人員供需關(guān)系變化。2 、產(chǎn)品、服務(wù)市場狀況分析。 （ 1 ）用工淡季、旺季分析。 （ 2 ）朝陽行業(yè)還是夕陽行業(yè)。 （ 3 ）壟斷還是非壟斷。3

31、 、勞動力市場：（ 1 ）市場的供求關(guān)系：需求約束型勞動力市場（供大于需） 、資源約束型勞動（需大于供） 。（2 ）市場的地域環(huán)境。4 、競爭對手的分析。（二）人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析1 、組織戰(zhàn)略2 、崗位性質(zhì)3 、組織內(nèi)部的政策與實踐：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。三、企業(yè)吸引人才的因素分析（一）良好的組織形象和企業(yè)文化（二）增強員工工作崗位的成就感（三）賦予更多、更大的責任和權(quán)限（四）提高崗位的穩(wěn)定性和安全感（五）保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡四、人才選拔的程序和方法（一）篩選申請材料： 這里有策略的問題， 是重學(xué)歷還是重經(jīng)驗、 技能。（二） 預(yù)備性面試： 關(guān)注五個方面的問題：簡歷內(nèi)容的核對、

32、求職者的儀表氣質(zhì)； 求職者的思維水平； 注意求職者的非言語行為； 與崗位要求的符合性。 （三）職業(yè)心理測試（四）公文筐測試（五）結(jié)構(gòu)化面試（六）評價中心測試（七）背景調(diào)查：只與工作有關(guān)；客觀內(nèi)容；慎選第三者；評估調(diào)查材料的可靠程度；用結(jié)構(gòu)化表格。第四節(jié)人力資源流動管理按照員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出可以分為1 ）自愿流出2 ）非自愿流出3 ）自然流出一、晉升的的作用：內(nèi)部晉升制主要有以下幾方面重要作用：1 、由企業(yè)現(xiàn)有的老員工接替更高級別崗位的工作。2 、企業(yè)可以構(gòu)建和完善內(nèi)部員工正常的晉升機制。3 、科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部晉升制。4 、企業(yè)內(nèi)部晉升制還有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。但

33、有問題：近親繁殖、因循守舊。二、有以下幾種晉升策略可供選擇：1 、以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略2 、以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略3 、以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略（資歷、能力、工作態(tài)度和適應(yīng)性）。三、選擇晉升侯選人的方法1 、配對比較法2 、主管評定法3 、評價中心法4 、升等考試法（公務(wù)員）。 5 、綜合選拔法。四、員工調(diào)動的含義和目的1 、員工調(diào)動的目的：因為崗位缺人，是企業(yè)的需要。2 、員工調(diào)動可以使晉升渠道保持暢通。3 、員工調(diào)動可以滿足員工的需要。4 、員工調(diào)是處理勞動關(guān)系沖突的有效方法。 5 、員工調(diào)動是獲得不同經(jīng)驗的重要途徑。五、工作崗位輪換1 、單一的工作內(nèi)容天長日久會令

34、人厭倦，效率下降，輪換到新的工作崗位往往能喚起員工的工作熱情。2 、崗位輪換是一個學(xué)習(xí)的過程，增進對其他崗位的了解，增強合作意識。3 、崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安全性。4 、可以成為員工尋找適合自己工作崗位的機會。5 、可以改善團隊小環(huán)境的組織氛圍。6 、對有毒有害工作崗位輪換，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)病率。六、員工處罰的管理1 、員工不能按照規(guī)定上下班，2 、員工不服從上級的領(lǐng)導(dǎo)。3 、嚴重干擾其他員工或管理者正常工作。4 、偷盜行為。即包括偷盜員工私人財物。5 、員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為。6 、其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為。七、當員工出現(xiàn)上述違紀行為時，企業(yè)可以采

35、取以下措施進行處罰：1 、談話（最輕） ，即批評。 2 、警告。 3 、懲戒性調(diào)動和降職（最重。4 、暫時停職。八、 掌握企業(yè)員工流動率的變動趨勢，找出影響企業(yè)員工流動率的主要原因，需要定期采集相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)以進行調(diào)查研究，主要考慮以下方面：1 、企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素。2 、員工家庭生活方面的影響因素。3 、員工個人發(fā)展方面的影響因素。4 、其他影響員工流動的因素。九、 總流動率的計算：主動辭職率、被動辭職率、員工辭退率（計算的分母為同期的員工平均人數(shù)）十、 員工留存率與流失率計算的分母為同期期初員工總數(shù)。十一 、員工變動率主要變量的測量與分析（一）對員工工作滿意度的測量與分析評價反向作

36、用（二）員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價反向作用（三）員工對企業(yè)外其他工作機會的預(yù)期和評價正向作用（四）非工作影響因素及其對工作行為的影響正向作用。（五）員工流動最準確的預(yù)報器是員工流動的行為傾向正向作用。十二、員工流動率的其他分析方法（一）對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查不能是部門經(jīng)理和人力資源部的工作人員做。（二）群體批次分析法走了的人和留下的人對比。（三）成本收益分析法（四）員工流動后果分析這兩個方法都是關(guān)注人走了對企業(yè)的影響。第三章培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建一、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系的設(shè)計企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系的設(shè)計二、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的組建模式（一）學(xué)院模式與大學(xué)結(jié)構(gòu)非常相似

37、。但沒能針對性。（二）客戶模式針對性很強。（三）矩陣模式學(xué)院模式客戶模式（四）企業(yè)辦學(xué)模式電信學(xué)院（五）虛擬培訓(xùn)組織模式 VTO 的運作遵循三個原則： 員工對學(xué)習(xí)負主要責任； 在工作中而不是在課堂上進行最有效的學(xué)習(xí)； 經(jīng)理與員工的關(guān)系對將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換成工作績效起著重要的作用。三、經(jīng)營戰(zhàn)略對培訓(xùn)開發(fā)工作的啟示經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點如何實現(xiàn)關(guān)鍵事項培訓(xùn)重點集中戰(zhàn)略提高市場份額提高產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)交流團隊建設(shè)（廉價競爭策減少運營成本提高生產(chǎn)率或革現(xiàn)有人力資源交叉培訓(xùn)略）保持市場定位新技術(shù)流程的開發(fā)特殊培訓(xùn)項目按需要制造產(chǎn)品人際交往技能培訓(xùn)或提供服務(wù)在職培訓(xùn)內(nèi)部成長戰(zhàn)略市場開發(fā)銷售現(xiàn)在產(chǎn)品/創(chuàng)造新的工作企業(yè)文化

38、培訓(xùn)（創(chuàng)新競爭戰(zhàn)產(chǎn)品開發(fā)增加分銷渠道任務(wù)培養(yǎng)創(chuàng)造性思維和分略）革新拓展全求市場革新析能力合資調(diào)整現(xiàn)在產(chǎn)品工作中的技術(shù)能力創(chuàng)造新產(chǎn)品對管理者進行的反饋通過合伙發(fā)展壯與溝通方面的培訓(xùn)大沖突調(diào)和技巧培訓(xùn)外部成長戰(zhàn)略橫向聯(lián)合兼并那些處于產(chǎn)整合判斷被兼并公司的員（兼并）縱向聯(lián)合品市場鏈條上相同富余人員工的能力發(fā)散組合經(jīng)營階段的公司重組聯(lián)合培訓(xùn)系統(tǒng)從多個方面擴大合并公司的方法和程業(yè)務(wù)范圍序兼并那些處于不團隊建設(shè)同領(lǐng)域的公司緊縮投次戰(zhàn)略節(jié)約開支降低成本效率革新、目標設(shè)置、時轉(zhuǎn)產(chǎn)減少資產(chǎn)間管理、壓力管理、交剝離創(chuàng)造利潤叉培訓(xùn)債務(wù)清算重新制定目標領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)出售全部資產(chǎn)人際溝通培訓(xùn)向外配置的輔助培訓(xùn)尋找工作技能

39、的培訓(xùn)四、員工自我發(fā)展望值與對企業(yè)發(fā)展的期望值之間的比較關(guān)系高對企3業(yè)發(fā)展的期低望對企業(yè)期望高對企業(yè)期望高對自己期望低對自己期望高對企業(yè)期望低對企業(yè)期望低對自己期望低對自己期望高高對自己發(fā)展的期望五、 對于每個員工來說，就是“心（心理品質(zhì)） 、腦（智力水平） 、手（職業(yè)技能）”三個方面的綜合開發(fā)，其中心理品質(zhì)至關(guān)重要。企業(yè)人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)類型表模型X （手）Y（腦）Z （心）類型職業(yè)技能智力水平心理品質(zhì)1高高高發(fā)展型2高高低限制型（最可怕）3高低高限制型4高低低限制型5低高高限制型6低高低限制型7低低高限制型8低低低衰退型六、培訓(xùn)文化的發(fā)展過程1 、萌芽階段，僅滿足企業(yè)培訓(xùn)的需要。2 、發(fā)展階

40、段，滿足企業(yè)與員工的共同需要。3 、成熟階段，先讓員工提高自己的能力。七、學(xué)習(xí)型組織的特征1 、愿景驅(qū)動型的組織2 、組織由多個創(chuàng)造型團隊組成3 、自主管理的扁平型組織4 、組織的邊界將重新界定5 、注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡6 、領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色7 、善于不斷學(xué)習(xí)的組織：員工個人終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)工作化、團體學(xué)習(xí)。8 、具有創(chuàng)造能量的組織。八、學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建1 、自我超越 2 、改善心智模式3 、建立共同愿景 4 、團隊學(xué)習(xí)5 、系統(tǒng)思考 . 九、組織學(xué)習(xí)力的培養(yǎng) 1 、對未來的警覺程度，洞察是否準確2 、對事物的認知程度，掌握認知能力3 、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通。

41、4 、對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時。（ 4點為落腳點）十、常見思維障礙1 、習(xí)慣性思維障礙2 、直線型思維障礙 3 、權(quán)威型思維障礙4 、從眾型思維障礙5 、書本型思維障礙 6 、自我中心型思維障礙 7 、自卑型思維障礙8 、麻木型思維障礙（因為7 點所以 3、4、5點， 8點最可怕）十一、發(fā)散思維與收斂思維一般是先發(fā)散后收斂。（一）發(fā)散思維的類型根據(jù)思維發(fā)散的主要方向，發(fā)散思維主要有以下幾類：1 、逆向思維法2 、橫向思維法：橫向思維，也稱為側(cè)向思維，它不完全按邏輯推理，而是換一個角度進行思考。3 、顛倒思維法：顛倒思維法是一種對已知系統(tǒng)的整體或部分的性狀進行顛倒性的變換以實現(xiàn)系統(tǒng)改進的思

42、維方法。（二）發(fā)散思維與收斂思維的區(qū)別：1 、思維指向相反2 、作用不同十二、想象思維與聯(lián)想思維 （一）想象思維 1 、無意想象 2 、有意想象（ 1 ）再造型想象：杭州美景（ 2 ）創(chuàng)造型想象：科幻小說（ 3 ）幻想型想象（二）聯(lián)想思維1 、接近聯(lián)想2 、相似聯(lián)想3 、對比聯(lián)想4 、因果聯(lián)想（三）聯(lián)想思維與想象思維的異同想象的意義大于聯(lián)想的意義十三、邏輯思維與辯證思維（一）邏輯思維在創(chuàng)新中的作用邏輯思維在創(chuàng)新中的作用：1 、發(fā)現(xiàn)問題2 、直接創(chuàng)新3 、篩選設(shè)想4 、評價成果5 、推廣應(yīng)用6 、總結(jié)提高。邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性：1 、常規(guī)性2 、嚴密性3 、穩(wěn)定性（二）辯證思維在創(chuàng)新中的作用

43、 1 、統(tǒng)帥作用 2 、突破作用 3 、提升作用十四、邏輯思維訓(xùn)練（一）嚴格遵循邏輯法則（二）結(jié)合案例，深思熟慮（三）熟能生巧，舉一反三十五、設(shè)問檢查法 ，適用于小的創(chuàng)新。（一）奧斯本檢核表法，六類九組提問。（二） 5W1H法（三）和田十二法：加減擴縮變改聯(lián)學(xué)代搬反定十六、智力激勵法，適用于大的創(chuàng)新。（一）基本原則 1 、自由暢想原則 2 、延遲批評原則 3 、以量求質(zhì)原則 4 、綜合改善原則 5 、限時限人：限定時間為 30 分鐘 60 分鐘，人數(shù) 10 人左右。（二）組織形式：主持人：平等態(tài)度、控制會議、目標統(tǒng)一、記錄所有設(shè)想、對問題必須有明確的理解。十七、組合技法 （一）主體附加法：手機

44、上加導(dǎo)航（二）二元坐標法：強迫聯(lián)想（三）焦點法：分為發(fā)散和集中（四）形態(tài)分析法：把主體分因素去創(chuàng)新十八、逆向轉(zhuǎn)換型技法：看問題比較悲觀1 、探尋事物可以利用的缺點。2 、透過現(xiàn)象，認清缺點的本質(zhì)。十九、分析列舉型技法（一）特性列舉法（二）缺點列舉法（三）希望點列舉法（四）成對列舉法.第三節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化一、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的四個層面1 、第一個層面：依樣畫瓢式的運用2 、第二個層面：舉一反三。3 、第三個層面：融會貫通4 、第四個層面：自我管理。實際情景與培訓(xùn)情景差距越來越大。二、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論有三種影響培訓(xùn)設(shè)計的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論，分別是同因素理論、激勵推廣理論和認知轉(zhuǎn)換理論。培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論理

45、論強調(diào)重點適用條件同因素理論（如學(xué)車）培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全相工作環(huán)境的特點可預(yù)測且穩(wěn)定的例子：設(shè)同備使用培訓(xùn)激勵推廣理論一般原則運用多種不同的工工作環(huán)境不可預(yù)測且變化劇烈的例子：人作環(huán)境際關(guān)系技能的培訓(xùn)認知轉(zhuǎn)換理論有意義的材料和編碼策略可各種類型的培訓(xùn)內(nèi)容和環(huán)境增強培訓(xùn)內(nèi)容的存儲和回憶（一）同因素理論（二）激勵推廣理論（三）認知轉(zhuǎn)換理論三、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機制（一）環(huán)境支持機制1 、管理者支持支持程度在培訓(xùn)中任教目標管理強化實踐技能參與鼓勵接受2 、同事支持管理者對培訓(xùn)的支持水平重點內(nèi)容作為培訓(xùn)指導(dǎo)者參與培訓(xùn)計劃，督促最大限度地轉(zhuǎn)移高 支與受訓(xùn)者共同制定轉(zhuǎn)移目標，提出待解決的項目或課題，提供必要的各種持資源，明確進度要求與受訓(xùn)者討論培訓(xùn)成果應(yīng)用情況，對成功應(yīng)用加以弘揚，對失誤加以引導(dǎo)解決低 支提供工作中的現(xiàn)在機會讓受訓(xùn)者應(yīng)用新知識技能持全過程關(guān)心