工廠經(jīng)營制考核預案

1、1 / 8 廣東 美 的 集 團 空 調(diào) 事 業(yè) 部本 部 工 廠 文 件美冷本部字 2002017 號簽發(fā)人： 辛迪平本部工廠 02 年經(jīng)營責任制考核方案一、經(jīng)營責任制考核的原則和思路1、強化責任制考核的價值導向作用，通過以利潤為中心的指標設置，強化工廠各部門以利潤中心和顧客服務為導向意識；2、考核指標的設定強調(diào)突出各部門的主營業(yè)務，以主營業(yè)務流程操縱為核心，建立流程導向的考核機制。3、年度經(jīng)營責任制考核強調(diào)利潤為先，以可量化的經(jīng)營績效指標為主；通過月度工作打算進行的過程操縱，實現(xiàn)對非財務指標及治理目標的考核；4、經(jīng)營責任制考核與部門費用分解、 物流索賠鏈相結合，共同作為工廠經(jīng)營績效操縱的要

2、緊手段。其中經(jīng)營責任制考核以總體績效為評價依據(jù)，每半年進行一次評價；部門費用分解和物流索賠鏈以單項考核直接作用于日常營運。5、經(jīng)營責任制考核體現(xiàn)矩陣式治理的思路，主體流程責任單位負責將相應經(jīng)營指標直接下達到分廠。6、引入“經(jīng)營成果貢獻共享”的概念，倡導多創(chuàng)多得的價值觀。7、經(jīng)營責任制考核針對各部門治理干部和部分治理骨干進行考核。8、引入“競爭性收益”的概念，以經(jīng)營成果的相對評價代替絕對評價，通過各責任主體之間的競爭性比較確認其所制造的經(jīng)營成果的真實價值。二、職能部經(jīng)營責任制考核指標依照本部工廠的組織架構和治理職能劃分，將治理部、財務部、制2 / 8 造部和工程部納入2002 年度內(nèi)部經(jīng)營責任制

3、考核的責任主體，依照各責任主體職責分工的差異性，結合事業(yè)部下達的本部工廠經(jīng)營目標，對各責任主體的考核指標設定如下：（一）制造部：指標項目權目標實際得備注內(nèi)部凈利潤完成率60% 2000 萬元財務部提供考核數(shù)據(jù)生產(chǎn)周期20% 存貨周轉率20% 35 次財務部每月提供考核數(shù)據(jù)1）內(nèi)部凈利潤完成率內(nèi)部凈利潤是指達到事業(yè)部下達利潤目標的基礎上產(chǎn)生的節(jié)余部分。 2002 年內(nèi)部凈利潤目標為2000 萬元，每季度考核一次，年終清算。當由于市場變化，事業(yè)部內(nèi)部結算價發(fā)生變更時，內(nèi)部凈利潤計算公式中的內(nèi)部結算價指標也相應變化。內(nèi)部凈利潤完成率考核得分=（銷售數(shù)量 * 內(nèi)部結算價實際材料成本） / 目標內(nèi)部凈利

4、潤其中：內(nèi)部結算價為事業(yè)部下達目標成本消化2800 萬差不多利潤確定；實際材料成本 =期初原材料在制品庫存+本期凈采購 - 期末原材料在制品庫存 +差異2）生產(chǎn)周期：3 / 8 以系統(tǒng)訂單下達至完工入庫時刻計算。由治理部負責提供數(shù)據(jù)。 2002年的生產(chǎn)周期考核目標為：內(nèi)銷常規(guī)機型7 天，特不規(guī)機型13 天海外機型 23 天3）存貨周轉率存貨周轉率是指每月用于生產(chǎn)所耗用材料與當月平均庫存的比率。2002 年存貨周轉目標為35 次。存貨周轉率考核得分當期耗用材料成本/ 平均庫存存貨周轉率目標為第一季度3 次/ 月，第二季度3 次/ 月，第三季度4次/ 月，第四季度2.5 次/ 月（二）工程部1）成

5、品抽檢合格率成品抽檢合格率 =1-成品抽檢不合格產(chǎn)品數(shù)/ 成品抽檢樣品數(shù)成品抽檢合格率考核得分=100- （目標值 - 實際值） /0.1%*30%2） 單臺維修次數(shù)單臺維修次數(shù)考核得分（1實際值 / 目標值） *100*100*20 指標項目權重目標值實際值得分備注成品抽檢合格率30% 98.5 品質統(tǒng)括部每月提供考核單臺故障次數(shù)204.26% 質量整改有效性2096% 單臺市場維修費用30% 6.4 元4 / 8 3）質量整改有效性與事業(yè)部質量整改目標一致4）單臺試產(chǎn)維修費用當年單臺試產(chǎn)維修費用是指當年生產(chǎn)、當年安裝、當年發(fā)生的維修成本與當年生產(chǎn)、當年安裝的安裝量之比，目標值為6.4 元/

6、 臺（三）治理部指標評價項目權重目標值得分備注職員中意度5065 由事業(yè)部托付咨詢公司進行測評職員平均培訓時刻20以培訓效果評估表進行評價全員勞動生產(chǎn)率301）職員中意度由事業(yè)部聘請咨詢公司進行評價。目標值為65 分。2）職員平均培訓時刻職員平均培訓時刻目標值與事業(yè)部考核指標相同。3）全員勞動生產(chǎn)率=總臺數(shù) / 平均總人數(shù)， 2002 年目標值為較2001 年同比提高 12% （剔除新增連接管、部裝等項目）；（四）財務部指標評價項目權重目標值得分備注工廠利潤達成率50100% 資金營運利潤30500 萬存貨周轉率2035 次1）工廠利潤達成率5 / 8 由事業(yè)部于年終對本部工廠進行考核。2）資

7、金營運利潤財務部利用現(xiàn)資金通過預付、內(nèi)部貸款等方式產(chǎn)生的營運利潤。2002年目標為 500 萬元。3）存貨周轉率存貨周轉率當期材料消耗成本/ 當期平均庫存三、分廠經(jīng)營責任制考核指標按矩陣式治理的原則，由各流程牽頭部門負責將相關指標直接分解到分廠一級，簽訂統(tǒng)一的分廠經(jīng)營責任制。（分廠經(jīng)營責任制指標隨后另文下發(fā)）分廠考核指標要緊包括：指標評價項目權重目標值得分備注成品抽檢合格率40% 98.5全員勞動生產(chǎn)率30% 同比 12% 生產(chǎn)打算完成率20% 100% 費用操縱率10% 1001）成品抽檢合格率由工程部工程部進行分解；2）全員勞動生產(chǎn)率由治理部在各部門進行分解；3）生產(chǎn)打算完成率指制造部下達

8、的作業(yè)打算完成率，由制造部負責分解測算；4）分廠可控費用、五項費用額度由財務部分解下達；6 / 8 動力車間經(jīng)營責任制考核并入制造部考核；四、職能部經(jīng)營風險考核（一）制造部1、關于制造部不能按時交貨而被銷售公司形成的索賠，直接沖減內(nèi)部利潤。2、對由于打算責任、訂單責任形成的呆滯物料直接沖減制造部內(nèi)部利潤。3、關于生產(chǎn)過程中節(jié)約的制造費用可直接增加內(nèi)部利潤。（二）工程部1、外部質量損失超過預算操縱，按照超出總額的10扣減效益工資總額。2、技改總目標為盈虧平衡，如出現(xiàn)虧損，則按照虧損額的10效益工資總額。（三）治理部1、關于內(nèi)部索賠機制治理部執(zhí)行或考核不力，受到索賠單位投訴的，則按照投訴次數(shù)扣罰治

9、理干部年終效益，每投訴一次扣罰100 元。（四）財務部1、如到年終呆滯物料處理仍有余額（剔除有明確處理方案或責任部門的呆滯物料），則按照余額的2扣罰財務部相關治理干部的效益7 / 8 分紅額度；（五）加分與扣分項目依照內(nèi)部承諾及事業(yè)部相關文件，對經(jīng)營責任制加、減分事項規(guī)定如下：1、各部門因違反內(nèi)部承諾備忘錄而引起工廠被事業(yè)部扣分的，按事業(yè)部扣分額 2 倍對責任部門予以扣分。2、關于各部門受到事業(yè)部簽署總經(jīng)理文件通報表揚的，由管委會決定予以適度加分。五、考核方式：年度經(jīng)營責任制每半年進行一次測評，年終一次性考核。年度經(jīng)營責任制指標一經(jīng)下達，除經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化外，原則上不再進行調(diào)整。但當工廠內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化或某部門經(jīng)營已失控時，經(jīng)財務部、治理部測算屬實，工廠總經(jīng)理有權決定以管委會會議形式進行調(diào)整。六、收入分配方式：年度經(jīng)營責任制的考核在收入分配上實行競爭性收益分配機制。當部門考核得分低于60 分時，部門治理干部不參與工廠的效益獎金分配。治理干部年度收益 =年薪+年終效益分紅8 / 8 其中：年終效益分紅=事業(yè)部核定的工廠年終收益總額（含效益分紅和