方針管理和日常管理的關(guān)系

1、目次0開(kāi)始 本手冊(cè)的目的1日常管理1-1. 定義1-2. 與方針管理的關(guān)系1-3. 人才育成與標(biāo)準(zhǔn)化1-4. 管理工具2方針管理 2-1. 定義 2-2. 解說(shuō) 2-3. 方針管理和目標(biāo)管理 2-4. 管理項(xiàng)目 2-5. 診斷3挑戰(zhàn)和實(shí)踐 3-1. 定義 3-2. 解說(shuō) 3-3. 與日常管理和方針管理的關(guān)系4方針管理的推進(jìn)方法4-1. 方針管理的體系4-2. 解說(shuō)5表單填寫(xiě)要領(lǐng) 0 前言日產(chǎn)公司從1987年開(kāi)始導(dǎo)入方針管理，由于是以本公司為主流，所以扎根不穩(wěn)。1995年4月舉行了TQM導(dǎo)入動(dòng)員會(huì)，組織對(duì)本公司的體制改善，首先著手方針管理的再構(gòu)造。1995年8月發(fā)行了方針管理的推進(jìn)方法手冊(cè)（部門(mén)

2、篇）。因此，對(duì)應(yīng)于這次的修訂手冊(cè)，日常管理的再構(gòu)造也作為重要的課題進(jìn)行追加，封面也做成日常管理和方針管理的推進(jìn)方法手冊(cè)。本手冊(cè)的目標(biāo)在1995年4月TQM的導(dǎo)入宣言中，有“我們使用方針管理，以提高工作質(zhì)量”這樣的總經(jīng)理聲明。TQM是企業(yè)體質(zhì)的改善工具，也可以說(shuō)是“溝通工具”。表01，TQM中的工作是什么？體質(zhì)改善的要點(diǎn)體質(zhì)改善的目標(biāo)形態(tài)（TQM中的工作）客戶意識(shí)薄弱既滿足客戶要求，又滿足經(jīng)濟(jì)質(zhì)量要求共通目標(biāo)只注重產(chǎn)出上工序的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)3K（理解力、經(jīng)驗(yàn)、訣竅）重視結(jié)果目標(biāo)分散治標(biāo)不治本忽視人性品質(zhì)第一要把下一到工序當(dāng)作客戶基于事實(shí)重視過(guò)程 工作內(nèi)容突出重點(diǎn)源頭管理尊重人性共通方法只有P、D，C、

3、A很薄弱憑經(jīng)驗(yàn)和理解進(jìn)行判斷進(jìn)行PDCA循環(huán)靈活運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法，基于事實(shí)進(jìn)行判斷共通探討人為自己流、工廠流標(biāo)準(zhǔn)化人才培養(yǎng)系統(tǒng)化基石1 日常管理11.定義 “日常管理”就是指事業(yè)部為了完成本部門(mén)的日常業(yè)務(wù)所進(jìn)行的全部活動(dòng)。換句話說(shuō)，就是指在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，以各部門(mén)分管業(yè)務(wù)的維持管理為目的所進(jìn)行的關(guān)于日常業(yè)務(wù)的PDCA循環(huán)。補(bǔ)充說(shuō)明 在企業(yè)繼續(xù)存在的前提下，或者說(shuō)，不管方針如何，在全公司、事業(yè)部、工廠，部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行把握的管理項(xiàng)目（關(guān)于管理項(xiàng)目，將在24“管理項(xiàng)目”中闡述）。通過(guò)那些管理項(xiàng)目，把握企業(yè)（現(xiàn)場(chǎng)）體質(zhì)的實(shí)際狀況，如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就必須采取必要的行動(dòng)進(jìn)行改善，這

4、是基本，也是重點(diǎn)。 就是說(shuō)，在全公司、事業(yè)部、工廠、不的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，重要的是要充分考慮對(duì)應(yīng)各項(xiàng)管理的方法、“部門(mén)的使命是什么？”、“應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)如何分解？”、“業(yè)務(wù)分管是什么？”等。需要對(duì)日常（定期的）應(yīng)管理的項(xiàng)目進(jìn)行整理。12.與方針管理的關(guān)系 只有切實(shí)進(jìn)行了日常管理，方針管理才會(huì)有效。如果日常管理進(jìn)行的好，部門(mén)的問(wèn)題點(diǎn)自然就明確，在研究討論所接受的上級(jí)方針的措施時(shí)，重點(diǎn)課題必須有明確展開(kāi)的具體對(duì)策。也就是，選擇在日常管理項(xiàng)目中打破現(xiàn)狀的項(xiàng)目（水平有更進(jìn)一步的提高）作為方針管理項(xiàng)目進(jìn)行組織是可能的，成果也會(huì)更大。 在本公司，所謂的日常管理項(xiàng)目有一種輕易就被處理的現(xiàn)象。但是一般情況下，對(duì)本職經(jīng)

5、營(yíng)活動(dòng)的基本管理要放在重要位置。在日常管理項(xiàng)目中，特別是有必要進(jìn)行改善的項(xiàng)目，作為方針管理項(xiàng)目被處理，也是很常見(jiàn)的。將“目標(biāo)”和“措施”表示出來(lái)，對(duì)“措施”的實(shí)施狀況進(jìn)行跟蹤 圖12表示方針管理與日常管理的關(guān)系想進(jìn)行明顯改善的項(xiàng)目如有異常，立即采取對(duì)應(yīng)措施加以改善。在這里有PDCA循環(huán)理當(dāng)從組織、職能、業(yè)務(wù)分工等方面切入日常的維持管理。（明確管理水平）（達(dá)到上一級(jí)結(jié)果關(guān)聯(lián)項(xiàng)目很多）方針管理項(xiàng)目日常管理項(xiàng)目1-3.人才培養(yǎng)和標(biāo)準(zhǔn)化 為了將日常管理實(shí)實(shí)在在地實(shí)施下去，對(duì)各項(xiàng)反復(fù)業(yè)務(wù)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，委托擔(dān)當(dāng)人，且管理者必須對(duì)實(shí)施的有效性進(jìn)行檢查，這一點(diǎn)很重要。因此，要把握擔(dān)當(dāng)人的能力，明確擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)的資格

6、要求。能力和資格要求中如有分歧，管理者就有責(zé)任對(duì)擔(dān)當(dāng)人進(jìn)行教育和訓(xùn)練。因此，為了明確資格要求，業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化是很重要的。如果標(biāo)準(zhǔn)化事先能做的話，那首先就要對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)檢查過(guò)程，尋找對(duì)哪一部分進(jìn)行教育、訓(xùn)練，效果較好。并且根據(jù)情況的不同，標(biāo)準(zhǔn)也必須修訂。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)的改善也變得容易。結(jié)果不好時(shí)，就要在業(yè)務(wù)的流程中找出在什么地方發(fā)生了問(wèn)題（有沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，還是盡管有標(biāo)準(zhǔn)，但標(biāo)準(zhǔn)本身存在問(wèn)題），或者標(biāo)準(zhǔn)雖好，但擔(dān)當(dāng)人的教育訓(xùn)練不足等。對(duì)問(wèn)題發(fā)生的原因必須追究明確，標(biāo)準(zhǔn)有問(wèn)題，就修改標(biāo)準(zhǔn)；教育訓(xùn)練不足，就加強(qiáng)教育訓(xùn)練?？偨Y(jié)上述內(nèi)容，整理如下：標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施與管理1) 標(biāo)準(zhǔn)必須書(shū)面化2) 為了能夠遵守標(biāo)準(zhǔn)，必須

7、進(jìn)行教育訓(xùn)練。3) 標(biāo)準(zhǔn)必須進(jìn)行改正在標(biāo)準(zhǔn)化中發(fā)現(xiàn)的不合理的原因1) 標(biāo)準(zhǔn)化不能被決定2) 標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)決定了，但決定的方法不好。3) 標(biāo)準(zhǔn)很好，但無(wú)法按照標(biāo)準(zhǔn)做（教育訓(xùn)練的問(wèn)題）1-4.管理工具主要的資料和管理工具的關(guān)系，圖示如下：業(yè)務(wù)分工、責(zé)任的明確化 管理項(xiàng)目的明確化 管理工具業(yè)務(wù)分管管理圖表進(jìn)度表日常管理項(xiàng)目一覽表業(yè)務(wù)分擔(dān)表日程表科長(zhǎng)C&J報(bào)告書(shū)C&J會(huì)議、口頭擔(dān)當(dāng) 注）只是事先整理日常管理、與方針管理的關(guān)系沒(méi)有進(jìn)行說(shuō)明。 日常管理、方針管理、C&J的關(guān)系在“C&J”中說(shuō)明 圖14 日常管理的主要表單與管理手段的關(guān)系日常管理項(xiàng)目一覽表應(yīng)使管理者負(fù)責(zé)的工作的完

8、成情況可視化，如：“每天為什么管理？”、“管理項(xiàng)目”、“怎樣做？”、“管理手段、報(bào)告方法等”、“指派給誰(shuí)？”等。因此，要提示負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人也要有自己擔(dān)當(dāng)?shù)拿鞔_的業(yè)務(wù)范圍，還要發(fā)揮自己的啟發(fā)和表率作用。日常管理項(xiàng)目一覽表的目的是高效地推進(jìn)日常業(yè)務(wù)，也是構(gòu)筑全員一致的工作體制的手段。作為管理者，不要追求形式（情況不同，形式可有所變化），有效地活用很重要。2. 方針管理21.定義為了達(dá)成以公司方針(企業(yè)理念、領(lǐng)導(dǎo)方針等)和中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)的每年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要按各工廠、職位展開(kāi)方針，并與達(dá)成目標(biāo)方策的實(shí)施計(jì)劃相連接，計(jì)劃全員參與的同時(shí)，隨著工作質(zhì)量的上升，為了高效達(dá)成目標(biāo)，命名為組織活動(dòng)。簡(jiǎn)單的

9、說(shuō)，就是將領(lǐng)導(dǎo)方針貫徹至公司內(nèi)部，結(jié)合大方向，全員一致，圍繞PDCA循環(huán)，攻克重要課題，以達(dá)成目標(biāo)。22.解說(shuō)1) 方針管理就是一種管理手法，就是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方針，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)，展開(kāi)必要的課題，有組織的運(yùn)行、計(jì)劃、實(shí)施、核查、正確處理的PDCA循環(huán)。 ·管理就是運(yùn)行PDCA循環(huán)，也可以說(shuō)，PDCA循環(huán)管理循環(huán)2) 不僅僅是展開(kāi)目標(biāo)，為了達(dá)成目標(biāo)，還要對(duì)方策進(jìn)行展開(kāi)。 ·方針管理中的方針，如表22，是由課題、目標(biāo)值、方策3項(xiàng)構(gòu)成。表22 方針構(gòu)成（3要素）方針目標(biāo)課題（目標(biāo)名）在經(jīng)營(yíng)方針或者是領(lǐng)導(dǎo)方針中，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，作為方策所表示的事項(xiàng)中，有本部門(mén)必須執(zhí)行的活動(dòng)，以及為了本

10、部門(mén)或其他部們的業(yè)務(wù)改善，作為本部門(mén)必須執(zhí)行的事項(xiàng)。目標(biāo)值在課題中所決定的活動(dòng)，在一定期間內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的水平或者應(yīng)出現(xiàn)的成果，多數(shù)情況下用數(shù)字表示。方策為了達(dá)成目標(biāo)，將執(zhí)行活動(dòng)具體化。 ·并且，在本書(shū)中，如包含“課題和目標(biāo)值”兩方面的意思，以后就用“目標(biāo)”來(lái)表示。關(guān)于目標(biāo)和方策展開(kāi)的想法在圖221中表示出大概的想法，實(shí)際上如圖222一樣，大體上分為2種做法，在這里。也不好說(shuō)哪個(gè)做法就好，還是建議要聯(lián)系一下系統(tǒng)圖并整理和檢查一下?？偛梅结樐繕?biāo) 方策總裁副總裁（事業(yè)部副總、廠長(zhǎng)）部長(zhǎng)科長(zhǎng)副科長(zhǎng)、班長(zhǎng)、擔(dān)負(fù)人部門(mén)長(zhǎng)方針目標(biāo) 方策部長(zhǎng)方針目標(biāo) 方策課長(zhǎng)方針目標(biāo) 方策實(shí)施計(jì)劃實(shí)施事項(xiàng) 日程計(jì)劃

11、圖221方針展開(kāi)圖 目標(biāo) 方策（管理項(xiàng)目 ） 上級(jí) 上級(jí)的方策要成為下級(jí)的 目標(biāo)的形式 目標(biāo) 方策（管理項(xiàng)目） 下級(jí) 在系統(tǒng)圖中一旦整合，聯(lián) 系就能夠檢查，目標(biāo)和方策樣本 的關(guān)系不能很好的整合時(shí)， A 首先要將系統(tǒng)圖試著畫(huà)一下。 目標(biāo) 方策/目標(biāo) 方策/目標(biāo) 廠長(zhǎng) 班長(zhǎng)，車間主任 負(fù)責(zé) 目標(biāo) 方策（管理項(xiàng)目 ） 上級(jí) 重視目標(biāo)（課題/方策）之間的聯(lián)系、展開(kāi) 目標(biāo) 方策（管理項(xiàng)目） 下級(jí) 在平面組織中，矩陣圖很適用，在縱線部門(mén)中，首 先用常規(guī)系統(tǒng)圖進(jìn)行整合 方策樣本 B 上級(jí) 目標(biāo) 下級(jí) 方策下級(jí) 目標(biāo) 目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)、方策展開(kāi)的阿里斯托圖方策方策方策目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)方策方策目標(biāo)展開(kāi)系

12、統(tǒng)圖圖222 目標(biāo)方策展開(kāi)圖3) 方針管理是確認(rèn)組織通信的手段，也就是取得上下左右的整合性，按公司方針，事業(yè)部工廠科分解下去，實(shí)施下去的方式和組織。 ·作為事業(yè)部的組織經(jīng)營(yíng)課題，把考慮方法統(tǒng)一是極其重要的。要切實(shí)對(duì)方針實(shí)施展開(kāi)，關(guān)于這一點(diǎn)要取得共同的認(rèn)識(shí)，明確必要的工作、每個(gè)人的責(zé)任分擔(dān)是很重要的。并不僅僅是單純地下達(dá)給部下以推進(jìn)問(wèn)題的解決。·上下左右意見(jiàn)的統(tǒng)一，使部門(mén)計(jì)劃的中心思想與公司整體一致，特別是符合顧客至上的價(jià)值觀，減少推諉責(zé)任的現(xiàn)象。以統(tǒng)一方針為基點(diǎn)，強(qiáng)化本部門(mén)的責(zé)任分擔(dān)意識(shí)。·關(guān)于左右的通信 上下的信息比較容易溝通，但日產(chǎn)公司內(nèi)左右的信息溝通不太好辦

13、（為確?？偛梅结?，事業(yè)部之間的聯(lián)系一定要加強(qiáng)）。組織結(jié)構(gòu)龐大，工作流程復(fù)雜，在組織內(nèi)難以解決的問(wèn)題就很多。因此，不僅限于在部門(mén)內(nèi)部要將課題分解至各種職位，明確橫向的職責(zé)分工和組織結(jié)構(gòu)也是很必要的。4) 方針管理是在組織內(nèi)有計(jì)劃、持續(xù)實(shí)施改善的系統(tǒng)。·方針就是以打破現(xiàn)狀或者以提高現(xiàn)狀水平為目標(biāo)。因此，改善工作、改善作業(yè)的流程，提高員工能力是必要的。為了將改善活動(dòng)、教育培訓(xùn)徹底執(zhí)行下去，必須將這些有組織、有計(jì)劃地持續(xù)地執(zhí)行。·因此，當(dāng)車間主任、科長(zhǎng)缺乏改善能力和解決問(wèn)題的能力時(shí)，方針管理就難以推行下去。即使有組織，如果沒(méi)有改善的成果那么就不能達(dá)成目標(biāo)，即所謂的方針管理也就沒(méi)什么

14、意義了。5) 方針管理是開(kāi)發(fā)員工能力的手段 ·通過(guò)實(shí)踐活動(dòng)開(kāi)發(fā)員工能力。當(dāng)工作不良時(shí)，員工要自覺(jué)地采取措施防止類似問(wèn)題再度發(fā)生。原因不明時(shí)，每個(gè)人都不會(huì)說(shuō)是自己的問(wèn)題，都想把責(zé)任推給別人，這樣的態(tài)度一旦形成，個(gè)人也好，組織也好，都不會(huì)進(jìn)步。6) 為了以目標(biāo)必達(dá)體質(zhì)為目標(biāo)，結(jié)果管理也很重要，特別是重視作業(yè)的流程 23“方針管理與目標(biāo)管理”中有陳述） ·防止陷到較大的計(jì)算經(jīng)營(yíng)體質(zhì)和只看結(jié)果的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)（與期末帳相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)達(dá)成）。 好的過(guò)程 好的結(jié)果 ·依據(jù)好的過(guò)程， （好的方策） （目標(biāo)達(dá)成） 基本發(fā)生好的結(jié)果 不好的過(guò)程 不好的結(jié)果 ·依據(jù)不好的過(guò)程 （不

15、同的方策） （目標(biāo)未達(dá)成） 基本會(huì)發(fā)生不好的結(jié)果 看結(jié)果的經(jīng)營(yíng)體制 由于外部環(huán)境急變，本來(lái)決定的東西發(fā)生變化 圖223 目標(biāo)與方策的關(guān)系7) 對(duì)方針達(dá)成狀況實(shí)施綜合評(píng)價(jià) ·放置未達(dá)成的原因，因?yàn)橐容^容易執(zhí)行的計(jì)劃測(cè)定的體質(zhì)。解析真正的原因，在跟蹤、反饋信息的體質(zhì)上的改善，提高防止再度發(fā)生的意識(shí)，增加下次計(jì)劃的精度和實(shí)行度。·有能檢查方策的達(dá)成狀況的管理項(xiàng)目，（在24管理項(xiàng)目中陳述）為了知道方策的達(dá)成度必須注意看重點(diǎn)應(yīng)該有表示方案的推進(jìn)程度的壓力表。有必要選擇可能限量的東西23.方針管理與目標(biāo)管理 目標(biāo)管理就是在行為科學(xué)中以“結(jié)果管理”為基礎(chǔ)的修來(lái)氏被提案，以社會(huì)科學(xué)為背景

16、，為了達(dá)成目標(biāo)，在動(dòng)機(jī)上設(shè)置主要問(wèn)題點(diǎn)。 為了自主達(dá)成在動(dòng)機(jī)上很重要的 ，但是，方針管理更重要，“目標(biāo)管理過(guò)于重視結(jié)果、產(chǎn)生結(jié)果的生產(chǎn)過(guò)程，面向目標(biāo)確實(shí)地達(dá)成”。 目標(biāo)管理與方針管理的不同，見(jiàn)表23 表23 方針管理與目標(biāo)管理的不同點(diǎn)方針管理目標(biāo)管理管理的性質(zhì)不僅關(guān)注結(jié)果，也要重視實(shí)施過(guò)程。 ·對(duì)為達(dá)成目標(biāo)所采取的方策實(shí)施明確地管理 ·在結(jié)果的基礎(chǔ)上，重視實(shí)施過(guò)程的管理重視結(jié)果 ·將目標(biāo)分析說(shuō)明，看重結(jié)果的管理，做法不同，是通過(guò)“督催管理” ·只管理目標(biāo)，不管理方策。目標(biāo)與方策不僅分解目標(biāo)，還要分解方策。 ·對(duì)于目標(biāo)達(dá)成，方策未達(dá)成的情況下（即

17、只看結(jié)果情況下），在目標(biāo)管理上態(tài)度不清楚，但是，在方針管理上態(tài)度鮮明，必須防止只看結(jié)果的經(jīng)營(yíng)。雖是好的OK結(jié)果，但沒(méi)有體現(xiàn)出真正的實(shí)際情況（也就是問(wèn)題點(diǎn)）。合意根據(jù)上下左右的交流、方策實(shí)施策劃和展開(kāi)。主要以上下交流為基礎(chǔ)，設(shè)定目標(biāo) 但是，目標(biāo)管理決不是一種不好的手法，在進(jìn)行必達(dá)目標(biāo)體質(zhì)方面，有可供參考部分。作為本公司，要留下目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)，還必須落實(shí)方針管理。24.管理項(xiàng)目1) 管理項(xiàng)目 ·通過(guò)最終目的對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行判斷，為了采取必要的行動(dòng)而確定項(xiàng)目，（評(píng)價(jià)尺度）。 ·這里需要注意的是：能把握徹底的實(shí)施PDCA 循環(huán)的評(píng)價(jià)尺度及定量的管理項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)際業(yè)績(jī)的差異，通過(guò)迅速反

18、映能夠采取行動(dòng)。即可以說(shuō)是能管理。 ·對(duì)未進(jìn)行定量化確定的項(xiàng)目，要明確報(bào)告方法和確認(rèn)周期，明確定性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是很重要的。2) 管理項(xiàng)目的種類 ·把握能否確保品質(zhì)結(jié)果的管理項(xiàng)目，以及為了實(shí)行品質(zhì)確保的手段即要因系統(tǒng)是否很好管理的管理項(xiàng)目并將其分開(kāi)。把點(diǎn)檢項(xiàng)目與后者分類的時(shí)候，本公司全部定義成“管理項(xiàng)目”在頭上標(biāo)明“管理項(xiàng)目”與結(jié)果系統(tǒng)、要因系統(tǒng)分開(kāi)。 ·并且，與日常管理項(xiàng)目、方針管理項(xiàng)目和結(jié)果系統(tǒng)、要因系統(tǒng)的關(guān)系，在圖24上有表示。在這里必須注意的是：“結(jié)果系統(tǒng)”、“要因系統(tǒng)”這種語(yǔ)言從其應(yīng)該的實(shí)施過(guò)程來(lái)看，能區(qū)別開(kāi)。 ·并且在活動(dòng)計(jì)劃書(shū)記載里稱作“關(guān)于目

19、標(biāo)的管理項(xiàng)目”、“關(guān)于方策的管理項(xiàng)目”。從這個(gè)職位的人員來(lái)看，管理目標(biāo)值的達(dá)成情況和管理方策的進(jìn)度狀況，也僅僅是敢于區(qū)別叫法。 表24 日常管理、方針管理與涉及結(jié)果和涉及原因的管理項(xiàng)目的關(guān)系涉及結(jié)果的管理項(xiàng)目涉及原因的管理項(xiàng)目日常管理·希望維持的銷售臺(tái)數(shù)、良品率索賠件數(shù)·確定的管理水準(zhǔn)·管理這個(gè)過(guò)程構(gòu)成要素（人、物、設(shè)備）等的狀態(tài)的項(xiàng)目·確定管理水平方針管理·希望改善的制品不良率、損耗費(fèi)、新產(chǎn)品的銷售量·確定目標(biāo)值·制定改善方案和對(duì)細(xì)節(jié)展開(kāi)等問(wèn)題的達(dá)成情況和推進(jìn)情況的管理項(xiàng)目·方案和細(xì)節(jié)展開(kāi)項(xiàng)目的實(shí)行目標(biāo)水平等目標(biāo)

20、值的設(shè)定3) 注意點(diǎn) ·領(lǐng)導(dǎo)方針是以經(jīng)營(yíng)的基本管理項(xiàng)目的改善為目標(biāo)（包括經(jīng)營(yíng)的基本管理，與企業(yè)效率直接相關(guān)的日常經(jīng)營(yíng)管理的項(xiàng)目），在領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵的背后除選取基本管理項(xiàng)目的基本方針外，作為日常管理項(xiàng)目，期待第一的水準(zhǔn)，還有選擇適合的手段和方法，這也是重要的。 ·在管理圖和管理圖表上，對(duì)管理水準(zhǔn)的期待，結(jié)果如何可進(jìn)行必要的判斷。如果發(fā)現(xiàn)有的數(shù)字有差異，要對(duì)原因進(jìn)行必要的行動(dòng)。此時(shí)，對(duì)重要原因進(jìn)行把握，對(duì)防止差異的再次發(fā)生找準(zhǔn)對(duì)策，采取力求標(biāo)準(zhǔn)化及防止再次發(fā)生的對(duì)策是很必要的 。 ·對(duì)管理項(xiàng)目不止是有目標(biāo)值，還要對(duì)現(xiàn)狀情況進(jìn)行說(shuō)明，這是很重要的。通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀水平充分認(rèn)識(shí)和明

21、確表示，也可以使目標(biāo)和方案達(dá)成水平的重要性和難易度加深印象并變的簡(jiǎn)單。25.診斷1) 診斷·在方針管理使用的時(shí)候，調(diào)查企業(yè)的健康狀況判斷管理狀況·品質(zhì)診斷是：對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，為了更有效地開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)好的產(chǎn)品，以品質(zhì)管理活動(dòng)的改善為目標(biāo)調(diào)查現(xiàn)狀，力求進(jìn)行高水平的活動(dòng)。 ·方針管理是在公司全體員工中圍繞PDCA展開(kāi)的基本活動(dòng)。在這個(gè)階段中，檢查階段與社內(nèi)診斷相當(dāng)。診斷者就是經(jīng)理、部門(mén)長(zhǎng)、工廠長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)、部長(zhǎng)、課長(zhǎng)。在日產(chǎn)公司，社長(zhǎng)、部門(mén)長(zhǎng)診斷叫做領(lǐng)導(dǎo)診斷。2) 診斷的目的（關(guān)于各職位診斷的共同目的） 上級(jí)的經(jīng)營(yíng)方針在被診斷的部門(mén)確實(shí)被理解了嗎？ 關(guān)于被診斷部

22、門(mén)的負(fù)責(zé)人被分擔(dān)的業(yè)務(wù)及理應(yīng)解決的課題方面，要給予進(jìn)行創(chuàng)意的條件，考慮更適合的方法，進(jìn)行以更有效的工作方法改善的良好的機(jī)會(huì)。 診斷者確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況的同時(shí)，要明確必要的指導(dǎo)和支援。 領(lǐng)導(dǎo)親自去現(xiàn)場(chǎng)，與被診斷部門(mén)進(jìn)行對(duì)話。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)考慮的方法，被診斷部門(mén)要徹底理解。3) 診斷的阻力和效果 計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成的推進(jìn) 方針管理實(shí)踐適用方法的傳播執(zhí)行 診斷者有必要學(xué)習(xí)TQM 提高目標(biāo)達(dá)成的能力3. 挑戰(zhàn)和實(shí)踐31.定義一般層（從監(jiān)督者、總務(wù)到新員工）對(duì)日常業(yè)務(wù)認(rèn)真執(zhí)行，管理者對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行把握管理的結(jié)構(gòu)。通過(guò)以下三點(diǎn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 對(duì)日常進(jìn)行管理，和與部下進(jìn)行充分的交流。 對(duì)部下的能力進(jìn)行培養(yǎng) 隊(duì)部下要公平對(duì)待

23、，有理解性的進(jìn)行充分的評(píng)價(jià)。32.解說(shuō)（詳情參見(jiàn)A00發(fā)行的C&J手法指南1) 詳細(xì)情況·1966年，以部長(zhǎng)課長(zhǎng)、事務(wù)人員、技術(shù)人員為對(duì)象，導(dǎo)入自己的申告制度，1987年導(dǎo)入方針管理方法，與原有的申告制度和業(yè)務(wù)計(jì)劃有關(guān)聯(lián)，為達(dá)成年度計(jì)劃，作為補(bǔ)充手段，加入了許多內(nèi)容。·1986年，以班長(zhǎng)為對(duì)象導(dǎo)入了C&J制度，1993年，將事務(wù)人員、技術(shù)人員、管理人員的自己的申告制度合并在一起，成為新的C&J制度。·1996年，對(duì)指引書(shū)進(jìn)行了大幅修改，添加了與業(yè)務(wù)相關(guān)的C&J和一般層的定位。管理者根據(jù)本手冊(cè)內(nèi)容進(jìn)行工作，自己申告的部分是以全體從業(yè)人

24、員為對(duì)象和以前一樣靈活運(yùn)用C&J，并系統(tǒng)性的進(jìn)行了整理。2）C&J這個(gè)詞的由來(lái)導(dǎo)入當(dāng)初是用(挑戰(zhàn)和實(shí)踐)這兩個(gè)詞的英語(yǔ)的第一個(gè)字母來(lái)表示即(C&J)來(lái)表示,接下來(lái)添加了更確切的日常管理和進(jìn)行管理的有效的實(shí)踐這一意思.2) C&J概要C&J從大的方面來(lái)說(shuō)主要由業(yè)務(wù)計(jì)劃和自己申告兩大要素構(gòu)成業(yè)務(wù)計(jì)劃是活用C&J-P(Performance),自己申告是活用C&J-C(Career) 的資料. 33.與日常管理和方針管理的關(guān)系在圖33中說(shuō)明了各種表單體系的大概關(guān)系，本手冊(cè)事先說(shuō)明紅色的部分，關(guān)于C&J，在人才開(kāi)發(fā)部發(fā)行的C&J手

25、冊(cè)中有說(shuō)明，并且具體的活用需與部門(mén)的實(shí)際情況相結(jié)合。 業(yè)務(wù)自己申告方針管理項(xiàng)目 日常管理項(xiàng)目總裁副總裁副總經(jīng)理事業(yè)部長(zhǎng)工廠長(zhǎng)等中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門(mén)中期計(jì)劃部門(mén)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)回顧書(shū)1、2部門(mén)管理項(xiàng)目一覽表部長(zhǎng)科長(zhǎng)部長(zhǎng)，科長(zhǎng)的C&J-P1與方針管理的組織整合課活動(dòng)計(jì)劃書(shū)回顧書(shū)1、2科管理項(xiàng)目一覽表部門(mén)管理項(xiàng)目一覽表部門(mén)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)部門(mén)中期計(jì)劃回顧書(shū)1、2C&J-C1班長(zhǎng)一般J13,G14(G6)J47,G78WANT回顧書(shū)2重要的一個(gè)項(xiàng)目重新返還C&J-P3C&J-P2C&J-P1業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)C&J-C4C&J-C3C&J-C2標(biāo)準(zhǔn)化狀況 全社編

26、（未經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化） 部門(mén)編的手冊(cè) C&J入門(mén) 圖33 主要資料的體系概略圖圖例 主流程 在表單名前 表單名后面 投接目標(biāo) 標(biāo)記：必須 （添加資料號(hào)） 反饋 標(biāo)記：想要4. 方針管理的推進(jìn)方法41.方針管理的體系上級(jí)管理工廠長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)在責(zé)任部門(mén)進(jìn)行追加副總裁部長(zhǎng)科長(zhǎng)班長(zhǎng)主要表單、標(biāo)準(zhǔn)方針策定企業(yè)理念 前面活動(dòng)的回顧 中期經(jīng)營(yíng)方針部門(mén)經(jīng)營(yíng)方針 部門(mén)中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 4重新總結(jié)上年的活動(dòng) 年度目標(biāo)值提 示 5對(duì)于目標(biāo)方策的檢討部門(mén)目標(biāo)值提 示7重新總結(jié)上年的活動(dòng)4年度部門(mén)長(zhǎng)方針 年度部門(mén)活動(dòng)計(jì)劃 部長(zhǎng)方針年度部活動(dòng)計(jì)劃 重新總結(jié)上年的活動(dòng)副總裁、部長(zhǎng)方針的展開(kāi) 7 年度課活動(dòng)計(jì)劃班長(zhǎng)、

27、副科長(zhǎng)C&J 實(shí)施以日、周、月為單位運(yùn)行PDCA循環(huán)與部門(mén)實(shí)況相對(duì)應(yīng)的營(yíng)運(yùn)診斷部長(zhǎng)診斷（最少1次/3個(gè)月）廠長(zhǎng)/事業(yè)部部長(zhǎng)診斷領(lǐng)導(dǎo)診斷（1次/3個(gè)月）科長(zhǎng)診斷科長(zhǎng)C&J面談部門(mén)經(jīng)營(yíng)會(huì)議定期例會(huì)（品質(zhì)、成本、交貨期）部經(jīng)營(yíng)會(huì)議·方針管理手冊(cè) 總結(jié)書(shū)（資料1、2） 方針書(shū) 中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)4系統(tǒng)圖·矩陣圖（資料3）5 目標(biāo)·方策提案書(shū) 年度活動(dòng)計(jì)劃書(shū)（資料4）7 目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖 班長(zhǎng)的C&J管理項(xiàng)目一覽表進(jìn)度管理表管理圖表·公司內(nèi)診斷手冊(cè)改善報(bào)告（資料6）品質(zhì)管理實(shí)施狀況（資料6）方針管理水平評(píng)價(jià)檢查報(bào)告診斷結(jié)果報(bào)告書(shū)方針展開(kāi)實(shí)施評(píng)價(jià)

28、·處置42.解說(shuō) 方針管理的組織是指：在個(gè)人立場(chǎng)上來(lái)看，PDCA的周期循環(huán)是為了在全公司有機(jī)地、有效地推動(dòng)，是系統(tǒng)化的東西。只重視方針管理的形式（在表單上非常賣力氣），不進(jìn)行靈活運(yùn)用是不行的。重要的是理解目的，如何運(yùn)用。 本節(jié)主要詳細(xì)地講解在一年日程中的各階段（C、A、P、DO-C、A）組織的方式和想法，同時(shí)說(shuō)明在各階段中應(yīng)該使用的表單。但是，不是要追求形式，理解表單的目的，有效地活用才是目的。本節(jié)說(shuō)明的表單是各部門(mén)共同的部分以及統(tǒng)一的表單。關(guān)于表單的形式，項(xiàng)目要統(tǒng)一，但是，各項(xiàng)目在表單上占的區(qū)域大小，根據(jù)實(shí)際內(nèi)容需要可能會(huì)變更。在使用表單的說(shuō)明中，如以下的表中，關(guān)于作者、時(shí)間、使用

29、目的等都有詳細(xì)的說(shuō)明。重要度表單名（資料號(hào)）形式編制人編制時(shí)間目的解說(shuō)MUST/WANT欄·MUST 在這一時(shí)間必須編制·WANT 沒(méi)有也可，但是希望盡量編制形式統(tǒng)一欄·MUST 希望統(tǒng)一形式·WANT 希望盡量統(tǒng)一，但部門(mén)獨(dú)立使用也可以。對(duì)編制時(shí)間原則上要記述清楚，但也可根據(jù)部門(mén)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)定。編制人就是對(duì)編制負(fù)責(zé)的人，有的是本人編制，有的是本人部下編制的，此時(shí)，本人也要承擔(dān)責(zé)任。但初稿最好是本人親自編制。1) C(關(guān)于檢查) ·方針管理實(shí)際上是首先從上一年度的回顧書(shū)開(kāi)始進(jìn)行，這樣說(shuō)并不過(guò)分。如到中期方針，就從這時(shí)開(kāi)始總結(jié)。因此，PDCA，

30、也可看作CAPDOCA。 ·本節(jié)中所謂的回顧，不是“非常抱歉，都是我的錯(cuò)”這樣的檢討，而是找出計(jì)劃與實(shí)際狀況之間的差異，分析差異的原因，立案采取對(duì)策。·特別是對(duì)QC流程現(xiàn)狀把握的部分，本公司很薄弱。在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的重點(diǎn)指向中，追求現(xiàn)狀的實(shí)際情況是很重要的。并且，原因追求不嚴(yán)格，在組織和管理問(wèn)題上，反復(fù)追求<為什么.為什么>這是很重要。·數(shù)據(jù)不充分，回顧是不可能的，但“以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理是基本”。開(kāi)始要極力獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（關(guān)鍵是追求真正的狀況和原因，把握現(xiàn)狀）。·本節(jié)必須注意的是：方針（目標(biāo)、方策）不是一經(jīng)立項(xiàng)就不可在變。在執(zhí)行過(guò)程中，要

31、根據(jù)社會(huì)形勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)向進(jìn)行必要的修正。到末期，由于市場(chǎng)動(dòng)向捉摸不定，難以人為把握，企業(yè)必達(dá)目標(biāo)必須根據(jù)環(huán)境和情況的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。改變方針，必須上下同心協(xié)力。重要度表單名（資料號(hào)）格式編制人編制日期目的備注回顧書(shū)每次都必須有活動(dòng)計(jì)劃書(shū)(資料1)副總部長(zhǎng)，科長(zhǎng)（各職位）1011月6月·全體總結(jié)方策·檢查目標(biāo)和方策的關(guān)系·作為下次活動(dòng)計(jì)劃具體的實(shí)施方策·原則是總結(jié)在活動(dòng)計(jì)劃書(shū)中提到的所有管理項(xiàng)目·基本上每期都編制，但也有些部門(mén)每四個(gè)半期制作一次?；仡檿?shū)副總裁 /各事業(yè)部長(zhǎng)/廠長(zhǎng)用目標(biāo)方策提案書(shū)代用的情況很多。主要在實(shí)踐部門(mén)（課長(zhǎng)）中活用(資料2

32、)部長(zhǎng)，科長(zhǎng)（各職位）1011月6月·對(duì)重要項(xiàng)目和未達(dá)項(xiàng)目進(jìn)行深層次的分析，在下期的對(duì)策中反映出來(lái)。·作為下次活動(dòng)計(jì)劃具體的實(shí)施方策。·通過(guò)QC流程進(jìn)行把握分析現(xiàn)狀，關(guān)于組織問(wèn)題點(diǎn)要著手解決。·特別是關(guān)于方策的回顧，要把握根據(jù)計(jì)劃已經(jīng)完成的和無(wú)法完成的，分析為什么沒(méi)有完成。2) 關(guān)于行動(dòng) ·如果單純?yōu)閷?xiě)回顧書(shū)而寫(xiě)，就很可能會(huì)只寫(xiě)出了結(jié)果的差異和表面現(xiàn)象，而未追及到本質(zhì)原因?；蛘咧换仡櫫耸裁床缓?，而未回顧為什么不好。 ·上級(jí)如不展開(kāi)方針，不進(jìn)行總結(jié)就很難辦。計(jì)劃和目標(biāo)的實(shí)際差距，對(duì)于各部門(mén)來(lái)說(shuō)，是共通的問(wèn)題。如果能充分的對(duì)它進(jìn)行分析,那

33、么在提出方針目標(biāo)的時(shí)候，關(guān)于方策的研究和拿出會(huì)成為可能.因此，重要的是提高改善力，問(wèn)題的解析力。 ·問(wèn)題解析，對(duì)于部長(zhǎng)，科長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，積累是很關(guān)鍵的。這個(gè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行信息反饋，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)。方針是從上到下展開(kāi)的，但是問(wèn)題點(diǎn)的解析上必須執(zhí)行下級(jí)向上級(jí)的交流。 ·對(duì)方策的議論上下級(jí)應(yīng)充分溝通并取得意見(jiàn)一致。無(wú)論怎么做，也提不出具體方策的時(shí)候，到處聯(lián)系一下，好好考慮，取得上下意見(jiàn)一致是很重要的。部門(mén)間的合作和部與部的合作是必要的不可缺的計(jì)劃的時(shí)候,不僅是上下而且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通過(guò)副總研究會(huì)和部長(zhǎng)研究會(huì)從現(xiàn)狀把握開(kāi)始討論方策理論和責(zé)任分擔(dān)的情況很多。（在

34、分擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，作為活用的表單，活用阿里斯托圖和系統(tǒng)圖法的時(shí)候也有。方針管理、阿里斯托圖、目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖。）重要度表單名（資料號(hào)）格式編制人編制時(shí)期目的解說(shuō)回顧書(shū)（1）（資料1）在檢查項(xiàng)目中記述回顧書(shū)（2）（資料2）目標(biāo)、方策提案書(shū)（資料3）提案部署管理人·跨越部、科間的課題對(duì)下一年的編組進(jìn)行提案。·上級(jí)以這個(gè)提案書(shū)為基礎(chǔ)，關(guān)于提案者和資源投入進(jìn)行檢討。·代用回顧書(shū)（2）也是可以的·主要的活用部門(mén)是，對(duì)于跨越部科重組的課題，成為事務(wù)局部署。·特別是在設(shè)定新的管理項(xiàng)目中活用。3) 關(guān)于計(jì)劃·在方針立案中，只有目標(biāo)值是先行的，將其實(shí)現(xiàn)的

35、手段很容易忘記（或者沒(méi)有發(fā)現(xiàn)手段）。當(dāng)然方針目標(biāo)是很嚴(yán)格的，達(dá)成目標(biāo)是不容易的。總之，到現(xiàn)在為止，一樣的工作方法不應(yīng)該是好的。 努力是在一時(shí)會(huì)產(chǎn)生效果，但不會(huì)持續(xù)下去。有必要對(duì)一些工作方法進(jìn)行改善。換句話說(shuō)，方策就是在管理職位上應(yīng)該進(jìn)行的改善活動(dòng)。·方針管理的目標(biāo)是具體的、盡可能的數(shù)據(jù)化。同樣，方策是明確的改善計(jì)劃，各個(gè)效果預(yù)測(cè)要充分，因此，前面說(shuō)的回顧是很重要的?；仡櫍ò盐照嬲脑颍┮呛玫脑?，活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的方策欄會(huì)更具體，計(jì)劃準(zhǔn)確度也會(huì)提高。·并且，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)具體方策的時(shí)候，怎么做才能具體化，才能實(shí)現(xiàn)制作“行動(dòng)計(jì)劃書(shū)”是重要的，還有已發(fā)現(xiàn)具體方策、責(zé)任分擔(dān)和日程，因?yàn)閺?fù)雜

36、，進(jìn)度管理很難的情況下，執(zhí)行計(jì)劃書(shū)也很必要。·更重要的是，每個(gè)職位管理項(xiàng)目一覽表的制作。不僅是方針管理項(xiàng)目，作為管理者有必要明確管理的事項(xiàng)。前面已陳述了“管理就是圍繞PDCA循環(huán)的事情”，但是具體的遵守決定的事情（或者，按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的工作按照計(jì)劃推進(jìn)），要檢查是否有這種管理狀態(tài)，對(duì)采取活動(dòng)進(jìn)行管理。所說(shuō)的管理方法的標(biāo)準(zhǔn)書(shū)應(yīng)該就是管理項(xiàng)目一覽表。重要度表單名（資料號(hào)）格式編制人編制日期目的解說(shuō)方針解說(shuō)書(shū)自由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部長(zhǎng)廠長(zhǎng)1011月·明確領(lǐng)導(dǎo)方針，并貫徹到全員。·關(guān)于制作方針背景等的解說(shuō)，與其相比，傳達(dá)上面的想法是重要的年度活動(dòng)計(jì)劃（方針書(shū)）（資料4） 副總裁部

37、長(zhǎng)，科長(zhǎng)（各職位）1011月·將領(lǐng)導(dǎo)方針和重要目標(biāo)貫徹到負(fù)責(zé)人·明確責(zé)任分擔(dān)·12月是一般展開(kāi)的時(shí)期（為了從1月開(kāi)始活動(dòng)）展開(kāi)和診斷在12月份實(shí)施。1011月份從上層開(kāi)始制作，有必要按順序向各下部門(mén)分擔(dān)開(kāi)。·當(dāng)然，制作回顧書(shū)后，制作活動(dòng)計(jì)劃書(shū)。執(zhí)行計(jì)劃書(shū)自由部長(zhǎng)，科長(zhǎng)（各職位）11月左右·特別是關(guān)于方策，沒(méi)有具體化方針管理項(xiàng)目，明確怎么做。·方策明確，在相關(guān)聯(lián)人員中嚴(yán)格展開(kāi)執(zhí)行。·沒(méi)有必要決定應(yīng)該做的事，到什么時(shí)候，怎么做能夠?qū)嵤?。C&J班長(zhǎng)副科長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)12月·將科的活動(dòng)計(jì)劃和日常管理項(xiàng)目向個(gè)人嚴(yán)格展開(kāi)，為了

38、跟蹤活用。·個(gè)人能力的年間業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)，不僅是部門(mén)的方針，有必要明確分擔(dān)哪部分的日常管理項(xiàng)目。管理項(xiàng)目一覽表（資料5）副總裁部課長(zhǎng)（各職位）1011月改訂·要明確在各個(gè)職位或組織應(yīng)該管理什么。（要明確PDCA的循環(huán)是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的）。·關(guān)于方針/日常管理項(xiàng)目的記載，一旦制作的話，日常管理項(xiàng)目就不會(huì)隨管理者變更而改變。一年就一次改訂。方針管理矩陣圖矩陣圖各部門(mén)/各部的事務(wù)所11月·整理上下目標(biāo)、方策的關(guān)系，為了活用。·事業(yè)部副總裁/廠長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)和部長(zhǎng)、部長(zhǎng)和科長(zhǎng)的責(zé)任，整理像這樣的2階段間的關(guān)聯(lián)的情況是有效的。·即使不使用，如果把其分發(fā)下去

39、，沒(méi)有必要無(wú)理使用。目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖法事務(wù)局部長(zhǎng)，科長(zhǎng)11月·整理上下目標(biāo)、方策的關(guān)系，為了活用。·核對(duì)包括3階段以上的連鎖。·事業(yè)部副總裁/廠長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)和部長(zhǎng)、部長(zhǎng)課長(zhǎng)的責(zé)任，這樣的3階段以上的關(guān)聯(lián)的情況是有效的。·首先，勸初學(xué)者將其活用。·生產(chǎn)線部門(mén)用系統(tǒng)圖、工作人員部門(mén)用矩陣圖的有效情況很多。4) 關(guān)于執(zhí)行（DO） ·這里所說(shuō)的D（執(zhí)行）是指在一年計(jì)劃中的實(shí)行階段的意思，在這階段每日的管理周期的事情是指DO。也就是每天要核計(jì)是否按照計(jì)劃推進(jìn)。如果有問(wèn)題，立即解決是重要的。 ·因此，關(guān)于重要項(xiàng)目，希望能用目視管理

40、形式來(lái)管理。 ·但是，在這應(yīng)該注意的問(wèn)題點(diǎn)是：管理項(xiàng)目一覽表是為了整理出如何高效的更好的管理?？紤]到工具想法是正確的。從什么到什么并不僅僅是用管理圖表進(jìn)行管理，報(bào)告書(shū)和口頭傳達(dá)，會(huì)議也可以想讓重要項(xiàng)目和全員認(rèn)識(shí)的項(xiàng)目等。用強(qiáng)弱的目視管理希望在工作地點(diǎn)構(gòu)筑出來(lái)。重要度表單名（資料號(hào)）格式編制人編制時(shí)期目的解說(shuō)管理項(xiàng)目一覽表（資料5）在P（計(jì)劃）的項(xiàng)目中有記述OK與部門(mén)實(shí)際情況相對(duì)應(yīng)12月準(zhǔn)備適宜記入·嚴(yán)格跟蹤管理項(xiàng)目·比起用目視管理，應(yīng)該弘揚(yáng)全員管理意識(shí)。·事先明確在管理項(xiàng)目一覽表中使用進(jìn)度管理表進(jìn)行管理的事情。·發(fā)生異常的時(shí)候，應(yīng)立即采取行動(dòng)，

41、并留下記錄。管理圖表與部門(mén)實(shí)際情況相對(duì)應(yīng)12月準(zhǔn)備適宜記入·嚴(yán)格跟蹤管理項(xiàng)目·比起用目視管理，應(yīng)該高揚(yáng)全員管理意識(shí)。·事先明確在管理項(xiàng)目一覽表中使用進(jìn)度管理表進(jìn)行管理的事情。·發(fā)生異常的時(shí)候，應(yīng)立即采取行動(dòng)，并留下記錄。·關(guān)于管理圖表的寫(xiě)法通過(guò)別的途徑展開(kāi)·活用上述表單和傳票的同時(shí)，按每月、每周、每日的管理周期進(jìn)行循環(huán)是重要的。比起這個(gè)，到期末之后未達(dá)目標(biāo)的解釋的資料的制作花費(fèi)大量的工時(shí)，這種事情應(yīng)該逐漸減少。5) C·A（診斷） ·診斷的目標(biāo)前面已陳述，要點(diǎn)是沒(méi)有特別準(zhǔn)備來(lái)診斷日常管理狀態(tài)，因此，活用日常說(shuō)明表單

42、是很重要的，使用這些表單，想能夠說(shuō)明日常的管理狀態(tài)。 ·作為使用表單，并且有追加的表單，要有改善報(bào)告（資料6）、品質(zhì)管理實(shí)施狀況（資料7）方針管理水平評(píng)價(jià)方案、診斷結(jié)果報(bào)告書(shū)等。重要度表單名（資料號(hào)）格式編制人編制日期目的解說(shuō)改善報(bào)告書(shū)（資料6）部長(zhǎng)，科長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)適宜·將改善成果好好保留下來(lái)，用于改善。·通過(guò)QC流程要掌握改善的習(xí)慣·高層診斷和QC診斷的同時(shí)，為了研究管理的改善力，因?yàn)楸换钣玫那闆r很多，建議將平日的改善活動(dòng)累積起來(lái)，總結(jié)出來(lái)。品質(zhì)管理實(shí)施狀況（資料7）部長(zhǎng)，科長(zhǎng)（各職位）1112月·活動(dòng)的詳情以及計(jì)劃要經(jīng)過(guò)很多年才能發(fā)現(xiàn)這個(gè)部門(mén)的品

43、質(zhì)管理的實(shí)施狀況。，要做到一眼就能看出是什么程度。·D賞的審查和QC的診斷是必要的。·在職員部門(mén)和設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)，要經(jīng)過(guò)很多年熟悉業(yè)務(wù)。用這種形式來(lái)制作中期計(jì)劃。·回顧書(shū)和年度計(jì)劃制作之后必須把它的主要意思寫(xiě)進(jìn)實(shí)施狀況書(shū)里。水平評(píng)價(jià)的檢查匯報(bào)別途部長(zhǎng)，科長(zhǎng)（各職位）適宜活用·自己的管理水平客觀的進(jìn)行檢查并，考慮與下次的對(duì)應(yīng)。·作為診斷時(shí)的參考資料活用。·首先，自己試著做一下，使用的同時(shí)，一點(diǎn)點(diǎn)深刻理解診斷結(jié)果報(bào)告書(shū)部門(mén)完全委托部長(zhǎng)，科長(zhǎng)（各職位）診斷后1周以內(nèi)·診斷的履歷要好好地保留下來(lái)，明確面向下一階段的改善課題

44、。·活用下次診斷的檢查資料。·形式是部門(mén)完全委托。·在紙上（或是計(jì)算機(jī)）有記載，即使代替管理者，有必要將其持續(xù)下去。6) 其他方針管理體系圖P16參考事務(wù)局12月·明確在部門(mén)/事業(yè)部/工廠方針管理是怎么實(shí)施的并對(duì)部長(zhǎng)科長(zhǎng)進(jìn)行貫徹實(shí)施。·即使是70分也可以制作實(shí)施的同時(shí)，每年進(jìn)行維護(hù)，提高實(shí)施水平是重要的。·形式參照P16。5.表單填寫(xiě)要領(lǐng)目 次資料1： 回顧書(shū)（1）資料2： 回顧書(shū)（2）資料3： 年度活動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)、方策提案書(shū)資料4： 年度活動(dòng)計(jì)劃書(shū)（方針書(shū)）資料5： 管理項(xiàng)目一覽表資料6： 改善報(bào)告表（QC流程）資料7： 品質(zhì)管理實(shí)施

45、狀況年度活動(dòng)計(jì)劃的目標(biāo)/方策提案書(shū)（從年度開(kāi)始作為目標(biāo)重新設(shè)定的項(xiàng)目年度活動(dòng)計(jì)劃的目標(biāo)/方策提案書(shū)（從年度開(kāi)始作為目標(biāo)重新設(shè)定的項(xiàng)目1. 課題（目標(biāo)名想改善什么樣的課題、目標(biāo)表現(xiàn)。6. 解析（為了解決重點(diǎn)課題，分析什么樣的方策有效）根據(jù)現(xiàn)狀分析，關(guān)于列入重點(diǎn)課題的解析。解析是按照大致的程序推進(jìn)的 要因分析和驗(yàn)證提出人員、資源合理化的分析結(jié)果，列入重點(diǎn)課題的阻害要因。用可能得到的事實(shí)數(shù)據(jù)來(lái)檢驗(yàn)因果關(guān)系，結(jié)合成主要原因（散布圖的活用。方案的檢討 為了改善主要原因（阻害要因），深究檢討一下推進(jìn)什么樣重點(diǎn)活動(dòng)（方策）好呢？2. 現(xiàn)狀把握設(shè)定對(duì)應(yīng)目標(biāo)的定量管理指標(biāo)把握已設(shè)定的管理指標(biāo)的現(xiàn)狀及現(xiàn)狀如何 希望有日常管理的數(shù)據(jù)，但是如果沒(méi)有可根據(jù)調(diào)查取得數(shù)據(jù)。這種情況下，在今后的業(yè)務(wù)中采用什么樣的數(shù)據(jù)，明確這種方法是很重要的。與其它公司、工廠的比較，要明確現(xiàn)狀惡化的狀況，作為目標(biāo)設(shè)定的參考。新車展開(kāi)等這樣的事情，PDCA循環(huán)要花費(fèi)很多年，把握過(guò)去的實(shí)績(jī)值。將現(xiàn)狀把握的結(jié)果記入圖表等?？疾煊浫氍F(xiàn)狀把握的結(jié)果及已明白的事情。記入已成為目標(biāo)值提案的根據(jù)。3. 年度目標(biāo)值提案記入年度的目標(biāo)值和達(dá)成時(shí)期4. 現(xiàn)狀和年度目標(biāo)的分離 分離是指表現(xiàn)出問(wèn)題很大，要明確年度只改善什么。5. 現(xiàn)狀分析（由人員、資源分析等引起的重點(diǎn)課題）在現(xiàn)狀分析中，比起將現(xiàn)狀要明確什么是改善的重點(diǎn)。