建設(shè)工程項目管理及組織理論分析

1、第二講建設(shè)工程項目管理及組織理論一、大綱要求：熟悉建設(shè)工程項目管理的類型和施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)熟悉組織理論在施工管理中的應(yīng)用二、重點(diǎn)、難點(diǎn)組織理論在施工管理中的應(yīng)用三、內(nèi)容輔導(dǎo)22101040 建設(shè)工程項目管理的類型和施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制，因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標(biāo)的建設(shè)工程，不是項目管理的對象。22101041 建設(shè)工程項目管理的類型1建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)?！?自項目開始至項目完成” 指的是項目的實施期；“ 項目策劃 ” 指的是目標(biāo)

2、控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作； “ 費(fèi)用目標(biāo) ” 對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。例題項目決策期管理工作的主要任務(wù)是( )。a確定項目的定義b確定項目的范圍c.確定項目的目標(biāo)d確定項目的階段答案： a.2按建設(shè)工程生產(chǎn)組織的特點(diǎn)，一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者 人力資源、 物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一

3、個建設(shè)工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。3按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：(1) 業(yè)主方的項目管理；(2) 設(shè)計方的項目管理；(3) 施工方的項目管理；(4) 供貨方的項目管理；(5) 建設(shè)項目總承包方的項目管理等。投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。建設(shè)項目總承包有多種形式，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計、 采購和施工任務(wù)綜合的承包(簡稱 epc 承包

4、 )等，它們的項目管理都屬于建設(shè)項目總承包方的項目管理。4業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)(1) 業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。 其中投資目標(biāo)指的是項目的總投資目標(biāo)。進(jìn)度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo)。項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運(yùn)行或運(yùn)營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。(2) 項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立統(tǒng)一的關(guān)系。要加快進(jìn)度往往需要增加投資，欲

5、提高質(zhì)量往往也需要增加投資，過度地縮短進(jìn)度會影響質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標(biāo)之間關(guān)系矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了關(guān)系統(tǒng)一的一面。(3) 建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期，如圖2z101041 所示。招投標(biāo)工作分散在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段和施工階段中進(jìn)行，因此可以不單獨(dú)列為招投標(biāo)階段。例題建設(shè)工程項目決策階段的主要任務(wù)是( )。a.確定項目總投資b編制項目建議書答案： be.(4) 業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全

6、過程，即在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期分別進(jìn)行如下工作，如表2z101041 所示：安全管理； 投資控制； 進(jìn)度控制； 質(zhì)量控制； 合同管理； 信息管理； 組織和協(xié)調(diào)。書上表 2z101041 有 7 行和 5 列，構(gòu)成業(yè)主方35 分塊項目管理的任務(wù)。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。5設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)(1) 設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。 其項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)和

7、設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)。項目的投資目標(biāo)能否得以實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān)。(2) 設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。(3) 設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括：與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理；設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制；設(shè)計進(jìn)度控制；設(shè)計質(zhì)量控制；設(shè)計合同管理；設(shè)計信息管理；與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。6供貨方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)(1) 供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。(2) 供貨方的項目管理工作

8、主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。(3) 供貨方項目管理的主要任務(wù)包括，供貨的安全管理；供貨方的成本控制；供貨的進(jìn)度控制；供貨的質(zhì)量控制；供貨合同管理；供貨信息管理；與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。7建設(shè)項目總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)(1) 建設(shè)項目總承包方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的利益和建設(shè)項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括項目的總投資目標(biāo)和總承包方的成本目標(biāo)、項目的進(jìn)度目標(biāo)和項目的質(zhì)量目標(biāo)。(2) 建設(shè)項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。(

9、3) 建設(shè)項目總承包方項目管理的主要任務(wù)包括：安全管理，投資控制和總承包方的成本控制；進(jìn)度控制；質(zhì)量控制；合同管理；信息管理；與建設(shè)項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。2z101042 施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)1施工方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括施工的成本目標(biāo)、施工的進(jìn)度目標(biāo)和施工的質(zhì)量目標(biāo)。2，施工方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。在工程實踐中，設(shè)計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設(shè)計階段。3施工方項目管理的任務(wù)包括，(1) 施工安全管理；

10、(2) 施工成本控制；(3) 施工進(jìn)度控制；(4) 施工質(zhì)量控制；(5) 施工合同管理；(6) 施工信息管理；(7) 與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。4施工方是承擔(dān)施工任務(wù)的單位的總稱謂，它可能是施工總承包方、施工總承包管理方、分包施工方、建設(shè)項目總承包的施工任務(wù)執(zhí)行方或僅僅提供施工的勞務(wù)。當(dāng)施工方擔(dān)任的角色不同，其項目管理的任務(wù)和工作重點(diǎn)也會有差異。5施工總承包方(gc-generalcontractor) 對所承包的建設(shè)工程承擔(dān)施工任務(wù)的執(zhí)行和組織的總的責(zé)任，它的主要管理任務(wù)如下。(1) 負(fù)責(zé)整個工程的施工安全、施工總進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等。(2) 控制施工的成本(這是施工總承包方內(nèi)

11、部的管理任務(wù))。(3) 施工總承包方是工程施工的總執(zhí)行者和總組織者，它除了完成自己承擔(dān)的施工任務(wù)以外，還負(fù)責(zé)組織和指揮它自行分包的分包施工單位和業(yè)主指定的分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。(4) 負(fù)責(zé)施工資源的供應(yīng)組織。(5) 代表施工方與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進(jìn)行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。6施工總承包管理方(mc-managingcontractor)對所承包的建設(shè)工程承擔(dān)施工任務(wù)組織的總的責(zé)任，它的主要特征如下。(1) 一般情況下，施工總承包管理方不承擔(dān)施工任務(wù)，它主要進(jìn)行施工的總體管理和協(xié)調(diào)。如果施工總承包管理方通過投標(biāo)(在平等條件下競標(biāo))，獲得一部分

12、施工任務(wù)，則它也可參與施工。(2) 一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同，這些合同都由業(yè)主方直接簽訂。 但若施工總承包管理方應(yīng)業(yè)主方的要求，協(xié)助業(yè)主參與施工的招標(biāo)和發(fā)包工作，其參與的工作深度由業(yè)主方?jīng)Q定。業(yè)主方也可能要求施工總承包管理方負(fù)責(zé)整個施工的招標(biāo)和發(fā)包工作。(3) 不論是業(yè)主方選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主方授權(quán)由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔(dān)對其的組織和管理責(zé)任。(4) 施工總承包管理方和施工總承包方承擔(dān)相同的管理任務(wù)和責(zé)任，即負(fù)責(zé)整個工程的施工安全、施工總進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等。因此， 由業(yè)主方選定的分包方應(yīng)經(jīng)施工總承包管理方的

13、認(rèn)可，否則它難以承擔(dān)對工程管理的總的責(zé)任。(5) 負(fù)責(zé)組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。(6) 與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進(jìn)行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。7分包施工方承擔(dān)合同所規(guī)定的分包施工任務(wù)，以及相應(yīng)的項目管理任務(wù)。若采用施工總承包或施工總承包管理模式，分包方(不論是一般的分包方，或由業(yè)主指定的分包方)必須接受施工總承包方或施工總承包管理方的工作指令，服從其總體的項目管理。8工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資

14、效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求；是貫徹黨的十六大關(guān)于“ 走出去 ” 的發(fā)展戰(zhàn)略， 積極開拓國際承包市場，帶動我國技術(shù)、機(jī)電設(shè)備及工程材料的出口，促進(jìn)勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑。9建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化， 以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。10建設(shè)工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“ 交鑰匙 ”

15、，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。2z101050 組織理論在施工管理中的應(yīng)用系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。如果把一個建設(shè)工程的項目管理視作為一個系統(tǒng)，則其目標(biāo)決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。控制項目目標(biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、 經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進(jìn)行診

16、斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。影響一個系統(tǒng)的目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有人的因素(包括管理人員和生產(chǎn)人員)，以及生產(chǎn)和管理的方法與工具等。例題控制項目目標(biāo)最重要的措施是( )。c.技術(shù)措施d經(jīng)濟(jì)措施答案： b.2z101051 組織論的基本內(nèi)容1組織論是一門傳統(tǒng)的學(xué)科，主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及工作流程組織(圖2z101051 1)，它是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。我國在20 多年來學(xué)習(xí)和推廣項目管理的過程中，對組織論的重要性和它的應(yīng)用意義還沒有引起足夠的重視。2常用的組織結(jié)構(gòu)模式可以在企業(yè)管理和項目管理中運(yùn)用，它包括：(1) 職能組織結(jié)構(gòu)(圖

17、2z101051 2)；(2)線性組織結(jié)構(gòu)(圖 2z101051 3)；3職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門可能有多個指令源。在圖 2z101051 2 所示的職能組織結(jié)構(gòu)中，a 可以對 b1、b2、b3 下達(dá)指令； b1、b2、b3 可以對 c5 和 c6 下達(dá)指令。 c5 和 c6 有多個指令源。4線性組織結(jié)構(gòu)來自于軍事組織系統(tǒng)，在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運(yùn)行。在圖2z101051 3 所示的線性組織結(jié)構(gòu)中，a可以對 b1、b2 、b3 下達(dá)指令； b2 可以對c21、c22、c23 下達(dá)指令；雖

18、然b1 和 b3 比 c21、c22、c23 高一個組織層次，但是，b1 和 b3 并不是c21、 c22、c23 的直接上級，不允許它們對 c21、 c22、c23 下達(dá)指令。在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是惟一的。5但在一個大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織系統(tǒng)的指令路徑過長，會造成組織系統(tǒng)運(yùn)行的困難。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣組織結(jié)構(gòu)設(shè)縱向(圖 2z101051 4 矩陣組織結(jié)構(gòu)的 xi) 和橫向 (圖 2z101051 4 矩陣組織結(jié)構(gòu)的yi) 兩種不同類型的工作部門，在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，指令來自于縱向和橫向工作部門，因此其指令源為二。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)

19、。為避免縱向和橫向工作部門指令的矛盾，因此矩陣組織結(jié)構(gòu)有三種運(yùn)行模式：(1) 橫向工作部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)，即當(dāng)縱向工作部門指令和橫向工作部門指令發(fā)生矛盾時，以橫向工作部門指令為主；(2) 縱向工作部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)，即當(dāng)橫向工作部門指令和縱向工作部門指令發(fā)生矛盾時，以縱向工作部門指令為主；(3) 橫向工作部門的指令與縱向工作部門指令不分主次，即橫向工作部門指令和縱向工作部門指令同等重要。6組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門 )之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對

20、靜態(tài)的組織關(guān)系。7而工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。8工作流程圖服務(wù)于工作流程組織，它用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。圖 2z101051 5 是某項目設(shè)計變更的工作流程圖示例。在項目管理中可運(yùn)用工作流程圖來描述各項項目管理工作的流程，如投資控制工作流程圖、進(jìn)度控制工作流程圖、質(zhì)量控制工作流程圖、合同管理工作流程圖、信息管理工作流程圖、設(shè)計的工作流程圖、施工的工作流程圖、物資采購的工作流程圖等。工作流程圖

21、可視需要逐層細(xì)化，如初步設(shè)計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖、施工階段投資控制工作流程圖等。9組織工具是組織論基本理論應(yīng)用的手段，基本的組織工具有組織結(jié)構(gòu)圖、任務(wù)分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。2z101052 項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖1在組織論中運(yùn)用多種結(jié)構(gòu)圖的方式可以很清晰地表達(dá)和反映組織關(guān)系。(1) 對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，并用圖的方式表示，就形成項目結(jié)構(gòu)圖。項目結(jié)構(gòu)圖反映項目的構(gòu)成 (或組成 )，即工作對象之間的組織關(guān)系(圖 2z101052 1 是項目結(jié)構(gòu)圖的示例)。(2) 對一個項目的管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，并用圖的方式表示，就形成項目管理組織結(jié)構(gòu)圖，或稱項目

22、組織結(jié)構(gòu)圖。項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素 (如各工作部門)之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系 (圖 2z101052 2 是項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖的示例)。例題下列選項中，反映一個項目管理班子中各工作部門之間組織關(guān)系的組織工具是( )。a.項目結(jié)構(gòu)圖b工作流程圖c.任務(wù)分工表d組織結(jié)構(gòu)圖答案： d.(3) 合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系( 圖2z101052 3 是合同結(jié)構(gòu)圖，圖2zl01052 4 是合同結(jié)構(gòu)圖的示例)。(4) 多種編碼的編碼結(jié)構(gòu)圖等。2在確定項目管理組織

23、結(jié)構(gòu)前，首先應(yīng)分析項目結(jié)構(gòu)和可能的合同結(jié)構(gòu)。而項目結(jié)構(gòu)和合同結(jié)構(gòu)又緊密相關(guān)。如地鐵工程有兩種不同的合同分解方式：(1) 地鐵車站 (一個或多個 )和區(qū)間隧道 (一段或多段 )分別發(fā)包；(2) 一個地鐵車站和一段區(qū)間隧道，或幾個地鐵車站和幾段區(qū)間隧道作為一個標(biāo)段發(fā)包。3對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖，或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。 項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素(如各工作部門 )之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該

24、進(jìn)行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。圖2z101052 2 是項目組織結(jié)構(gòu)圖的示例，它屬于職能組織結(jié)構(gòu)。4一個建設(shè)工程項目的實施除了業(yè)主方外，還有許多單位參加，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等，項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達(dá)業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系。例題項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注重表達(dá)( )之間的組織關(guān)系。a.業(yè)主與設(shè)計方b業(yè)主方與施工方c業(yè)主與監(jiān)督站d供貨方與施工方答案： abde.5業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。6項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)反映項目經(jīng)理和費(fèi)用(投資或成本 )控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同