淺議建筑施工成本管理中問題和對策

1、淺議建筑施工成本管理中問題和對策【摘要】在國內(nèi)建筑業(yè)進(jìn)入了微利時代的今天,建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)把保本盈利作為追求的目標(biāo)，要系統(tǒng)、全 面、科學(xué)、合理的控制成本，加強經(jīng)濟核算，促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支, 努力實現(xiàn)工程項目利潤最大化?！娟P(guān)鍵詞】建筑施工；成本管理；企業(yè)效益在建筑工程管理中，成本控制是建筑企業(yè)工程管理的主要組成部分，對建筑工程的質(zhì)量、工期、進(jìn)度和施工工藝影 響巨大，成本管理是全面反映建筑企業(yè)施工項目管理工作成 效的綜合性指標(biāo)。因此，規(guī)范和控制建筑工程成本管理過程, 對提高建筑工程的整體管理水平和效率都具有重要意義。成本控制與管理是工程管理的核心。施工成本是指施工企業(yè)在施工和管理中一切費用的總和。它集中

2、反映了施工活 動勞動和物資消耗的基本狀況，是衡量施工企業(yè)經(jīng)營和管理 成果的綜合性指標(biāo)。在建筑市場競爭日益加劇的情況下，低 價中標(biāo)使許多施工企業(yè)不得已而為之。中標(biāo)之后，建筑施工 企業(yè)應(yīng)采取切實可行的措施和方法，最大限度地控制項目成 本，把控制成當(dāng)作企業(yè)增加效益的源頭。1建筑施工項目成本管理中的問題1.1企業(yè)投標(biāo)費用難以掌控隨著建筑企業(yè)市場競爭的加劇，在建筑工程招標(biāo)投標(biāo)過 程中，如果報價成本高，就意味著生產(chǎn)費用高，企業(yè)在投標(biāo) 價格上會失去競爭優(yōu)勢；如為了中標(biāo)而盲目壓價，則會使項 目的耗費得不到應(yīng)有的補償，致使企業(yè)虧損。有時投標(biāo)單位 為提高中標(biāo)率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價 降低幅度達(dá)到

3、預(yù)算成本難以接受的程度，造成項目先天不 足，嚴(yán)重制約了項目的效益水平。此外，由于建筑市場運行 機制尚不規(guī)范，在財物投入上難以控制，投入和產(chǎn)出效益不 一定配比，投標(biāo)費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上 升之勢。1.2成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)工程成本管理是一個全員全過程的管理，需要通過施工 生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。如果施工人員為了趕工期而盲 目增加工人和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費用的 浪費；如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料 二次搬運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用 了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使工程成本增大。由此 可見，財務(wù)人員只是成本管理的組織者，而不是

4、成本管理的 主體，不走出這個認(rèn)識的誤區(qū)，就不能搞好工程成本管理。1.3忽視“質(zhì)量成本”管理控制“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一 切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。長 期以來，我國施工企業(yè)習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程質(zhì)量成本關(guān)注不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了 提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本；有些項目經(jīng)理部片面追求 經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽 造成很壞的影響。2加強建筑施工成本管理控制的對策筆者結(jié)合多年工作實際，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面強化 管理，加以控制。2. 1實行項目經(jīng)濟評估制建立工程項目經(jīng)濟評估制度，科學(xué)、合理地確定各項經(jīng)濟

5、指標(biāo)，是企業(yè)從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)。因此， 工程中標(biāo)后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行經(jīng)濟評估。在 廣泛、深入地進(jìn)行市場調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，將預(yù)算成本與實 際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟效益，做到心中有數(shù)。要根據(jù)項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結(jié)合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論,測算每道工序（單元）應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進(jìn)行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案,并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該 項目的目標(biāo)成本，以便指導(dǎo)施工和進(jìn)行成本的有效控制。2. 2建立目標(biāo)成本責(zé)任

6、制目標(biāo)成本既是企業(yè)對項目實施成本控制和考核的尺度, 又是項目施工努力要達(dá)到的成本指標(biāo)要求。為實現(xiàn)目標(biāo)成 本，項目施工應(yīng)積極推行責(zé)任成本管理，按照不同的成本要 素，將目標(biāo)成本進(jìn)行細(xì)分，縱向分解到工區(qū)、作業(yè)隊、班組; 橫向分解到項目部各分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和個人。建立縱向 到底、橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任成本體系，將目標(biāo)成本分解落實 到每個階段、每個責(zé)任者身上，形成全員、全方位、全過程 的項目成本管理格局，真正做到人人責(zé)任明確，個個肩上有 指標(biāo)，并把個人利益與成本指標(biāo)密切掛鉤，嚴(yán)格考核，獎罰 兌現(xiàn)，以責(zé)任成本的受控來保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。2.3完善材料招標(biāo)采購制在項目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的大頭，

7、 對材料成本的控制，除了進(jìn)一步采取加強管理，杜絕''跑、 冒、滴、漏”和嚴(yán)格限額發(fā)料等措施，以消化材料漲價因素 外，重點要把住材料的采購價格關(guān)。在材料市場由“賣方市 場”轉(zhuǎn)向“買方市場”后，為建筑施工企業(yè)提供了更多選擇 的機會。因此，項目確定后，應(yīng)立即組織有關(guān)人員，在進(jìn)行 充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價，確定各種材料的購進(jìn)價 格，然后邀請資信較好的材料供應(yīng)商進(jìn)行公開招標(biāo)。根據(jù)報 價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽訂合同。對工程 所需的設(shè)備，也可采取這種方式。通過實行招標(biāo)采購，不僅 對降低成本能起到有效作用，而且可以避免因"暗箱操 作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)

8、生。2.4推行工序單價承包制項目的工、料、機、運費等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層 次，因此，對項目的成本控制，很大程度取決于作業(yè)層次的 控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作 業(yè)層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進(jìn)行成本控 制的重要地位。應(yīng)依據(jù)細(xì)化分解的目標(biāo)責(zé)任成本，以班組為 基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責(zé)、權(quán)、 利。還可引入競爭機制，通過科學(xué)、合理地測算每道工序的 承包單價，在班組之間開展競標(biāo)，實行優(yōu)勝劣汰，調(diào)動挖潛 降耗的積極性，達(dá)到控制和降低成本的目的。2. 5計價撥款集體決策計價撥款是控制成本的最后一道關(guān)口。以往有的項目虧 損、成本失控，很重要的一個原

9、因就是多計多撥造成的。在 這個環(huán)節(jié)上，必須重點把握“集體”二字，不論是計價還是 撥款，都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭, 組織施工技術(shù)、質(zhì)量檢查、計劃財務(wù)、物資管理等部門人員, 核實完成的實物工作量，依據(jù)確定的目標(biāo)責(zé)任成本和工序承 包單價，計算工程價款。在撥付工程款時，應(yīng)按照規(guī)定留足 質(zhì)量保證金，集體研究，按時足額撥付。做到驗工看現(xiàn)場， 計價看驗工，多方共簽認(rèn)，撥款集體定，留足質(zhì)保金，出了 問題及時追究責(zé)任。同時，項目部應(yīng)按月、按季向企業(yè)主管 部門報送計價和撥款報表，以便企業(yè)能夠隨時掌握施工進(jìn)度 和工程價款的使用情況，防止成本失控。2.6加強成本控制動態(tài)考核對項目的成本控制，有的

10、往往習(xí)慣于"秋后算賬”，對 項目在實施過程中是否突破目標(biāo)責(zé)任成本，節(jié)超如何，哪些 環(huán)節(jié)需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善等，心中無數(shù)。一方面，必須堅 持在實施過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟活動分析，如單位（單項） 工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找 出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進(jìn) 措施。另一方面，各個層次應(yīng)堅持逐級對下實施階段性的成 本考核制度，按照分解的責(zé)任成本目標(biāo)，與工程進(jìn)度掛鉤， 進(jìn)行節(jié)點考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。2.7抓好項目完工清算決算在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程 的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重 要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍，