互動(dòng)管理書籍

1、 互 動(dòng) 管 理胡銓 著廣東經(jīng)濟(jì)出版社作者胡銓小傳 上海緊缺人才辦公室首批認(rèn)證的高級(jí)管理咨詢師，中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)企業(yè)管理咨詢顧問資格。 畢業(yè)于同濟(jì)大學(xué)，美國(guó)InterAmerican University MBA ， Southwest International University DBA 。 前 言記得小時(shí)候過生日，媽媽會(huì)買上面條，為了表示隆重慶祝沒，媽媽會(huì)在面條里加上好幾個(gè)雞蛋（有人說這是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)）；過了些年，媽媽發(fā)現(xiàn)外面流行慶祝生日買蛋糕，也給我買了一個(gè)回來為我慶祝生日，記得那蛋糕上面只不過是有少量的奶油（有人說這是商品經(jīng)濟(jì)）；到大學(xué)里同學(xué)幫我慶祝生日，預(yù)訂了蛋糕，是送貨上門，蛋糕比原

2、來的小，但是非常的玲瓏，并且上面寫著“胡銓，生日快樂！”（有人說這是服務(wù)經(jīng)濟(jì)）；又過了一些年聽說外面生日 PARTY 豐富多彩到讓人難以想象，你隨到隨時(shí)為你定制你喜歡的蛋糕，有的是你可以選擇的水果，有的是五顏六色的奶油，有的是你可以選擇的款式，有單層的或多層的，有有冰淇淋的或果凍的而且，賣蛋糕的地方不但賣蛋糕，還提供幫不同的人精心設(shè)計(jì)過生日的方法，有的是在度假村舉行，有的是在游艇上，有的是潛水等等，總之是根據(jù)不同的人提供不同的產(chǎn)品及服務(wù)。 歲月流淌，經(jīng)濟(jì)在變換。我們的管理也在變換，我們的管理不再是“管”“理”，筆者認(rèn)為是企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向的互動(dòng)，是有以人為本的互動(dòng)，是以顧客為導(dǎo)向的互動(dòng)。 互動(dòng)不

3、是一個(gè)什么新概念，正如很多的概念一樣，你雖然不重視它，卻自然的存在著影響著我們。本書以互動(dòng)的觀點(diǎn)啟示我們的管理者成為一個(gè)互動(dòng)管理者?；?dòng)有積極的結(jié)果，有消極的結(jié)果。鄙人有一個(gè)觀點(diǎn)-管理核變來自于互動(dòng)，準(zhǔn)確的來說是管理獲得巨大的成效來自于積極的互動(dòng)?！盎?dòng)”強(qiáng)調(diào)的相互作用，相互塑造?；?dòng)是客觀的，筆者沒有意思說要?jiǎng)?chuàng)造出一種新的管理模式，但想表達(dá)的最重要的一個(gè)管理思想是-我們的管理是一種“互動(dòng)”，在“互動(dòng)”的理念下管理將有可能獲得一種新的視野，促進(jìn)管理的“核變”，提高管理的效能。 筆者喜歡“互動(dòng)”這兩個(gè)字。也喜歡以這樣的心態(tài)與眾多讀者們?cè)诨?dòng)中相互作用、相互提升-所謂讀者與作者相長(zhǎng)。所以筆者有著強(qiáng)

4、烈的愿望形成一本互動(dòng)的書，也就形成了本書中充滿著互動(dòng)的風(fēng)格。本書以劇幕的形式從拉開帷幕到落幕，中間分成 12 幕，在每一幕中分成若干場(chǎng)，其中每一幕中根據(jù)內(nèi)容的不同以測(cè)試題、游戲、故事、案例、思考題等與讀者形成緊密的互動(dòng)以期促進(jìn)我們互動(dòng)的效果。 本書適合追求卓越的經(jīng)理人自我提升管理能力的學(xué)習(xí)，也是培訓(xùn)師實(shí)施管理類培訓(xùn)課程的參考。 本書的完稿離不開諸多朋友的關(guān)心支持。在此首先感謝參加本書編寫的南昌民用建筑設(shè)計(jì)研究院的周志強(qiáng)先生，接著要感謝美國(guó)伯克萊管理研究中心首席顧問木星博士的指導(dǎo)，感謝上海中路企業(yè)管理咨詢有限公司的董事長(zhǎng)喬向泓女士提出的寶貴意見，再有對(duì)在完稿的過程中趙赟小姐、魯煥暉先生、楊眉小姐

5、、范芳所付出的辛勤勞動(dòng)表示感謝。最不能忘感謝的是廣東經(jīng)濟(jì)出版社的羅振文先生，本書的面世離不開羅振文先生諸多啟發(fā)。最后，在本書的編寫的過程中參考了大量的書籍，在此對(duì)提供給鄙人營(yíng)養(yǎng)的作者表示忠心感謝。 同時(shí)，謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給始終給我無限支持、鼓勵(lì)的，情同手足的大姐-旅美華人 Phoebe Xu 。 誠(chéng)摯歡迎業(yè)內(nèi)人士批評(píng)指正。 目錄 拉開帷幕-捫心自問 第一場(chǎng) 全析木桶第二場(chǎng) 思維轉(zhuǎn)換第三場(chǎng) 角色轉(zhuǎn)換第四場(chǎng) 發(fā)展管理技能 第一幕 互動(dòng)體驗(yàn) 第一場(chǎng) 什么是互動(dòng)第二場(chǎng) 全新的雙向互動(dòng)第三場(chǎng) 人際互動(dòng)心理剖析第四場(chǎng) 群體互動(dòng)理論第五場(chǎng) 互動(dòng)管理，彼此之間的體驗(yàn) 第二幕 上下同志 第一場(chǎng) 目標(biāo)管理的理解第二場(chǎng)

6、理論基礎(chǔ)、主要內(nèi)容、特點(diǎn)及步驟第三場(chǎng) 目標(biāo)管理中常犯各種各樣的錯(cuò)誤第四場(chǎng) 目標(biāo)的制訂與分解 第三幕 有的放矢 第一場(chǎng) 有效準(zhǔn)備第二場(chǎng) 落實(shí)到行動(dòng)第四幕 理性程序 第一場(chǎng) 解決問題的能力層次第二場(chǎng) 解決問題的思維品質(zhì)第三場(chǎng) 塑造管理者解決問題能力的品質(zhì)第四場(chǎng) 問題管理理性程序 第五幕 量子跳躍 第一場(chǎng) 管理概念與領(lǐng)導(dǎo)概念辨析 第二場(chǎng) 自然法則是更好的法則-量子跳躍第三場(chǎng) 建立你自己的領(lǐng)導(dǎo)才能模型第四場(chǎng) 提升領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)第五場(chǎng) 領(lǐng)導(dǎo)者的分別第六場(chǎng) 領(lǐng)導(dǎo)形象第六幕 因事因人 第一場(chǎng) 讓他人把事情辦好第二場(chǎng) 如何下達(dá)任務(wù)-因事因人不同第三場(chǎng) 有效指導(dǎo)的步驟 第七幕 花瓣空間 第一場(chǎng) 了解不同類型反饋的效果

7、第二場(chǎng) 以情動(dòng)人第三場(chǎng) 激勵(lì)的黃金法則第四場(chǎng) 怎樣獲得干勁十足的員工 第八幕 智能堡壘 第一場(chǎng) 團(tuán)隊(duì)文化第二場(chǎng) 團(tuán)隊(duì)組建 第三場(chǎng) 團(tuán)隊(duì)陷阱 第四場(chǎng) 團(tuán)隊(duì)溝通第五場(chǎng) 團(tuán)隊(duì)協(xié)作第六場(chǎng) 團(tuán)隊(duì)制勝 第九幕 服務(wù)伙伴 第一場(chǎng) 樹立內(nèi)部顧客及服務(wù)伙伴觀念第二場(chǎng) 顧客滿意行動(dòng) 第三場(chǎng) 顧客價(jià)值的五大金律 第十幕 大聲思維 第一場(chǎng) 跳出思維定勢(shì)第二場(chǎng) 培育你創(chuàng)造性園圃 第三場(chǎng) 塑造個(gè)人創(chuàng)新品質(zhì)第四場(chǎng) 個(gè)人創(chuàng)新與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的差異 第十一幕 擺錘運(yùn)動(dòng) 第一場(chǎng) 燃燒熱情第二場(chǎng) 全神貫注 第三場(chǎng) 獲取幸福的道德能力 第十二幕 三忠全會(huì) 第一場(chǎng) 自我職業(yè)規(guī)劃人力資源 第二場(chǎng) 自我如何做好組織性職業(yè)生涯規(guī)劃第三場(chǎng) 職業(yè)生涯

8、規(guī)劃系統(tǒng)的理論分析和探討 落幕-自問自答 拉開帷幕 捫心自問-第一場(chǎng)：全析木桶 你知道你的木桶能裝多少水嗎？根據(jù)您所理解及個(gè)人的實(shí)際狀況進(jìn)行填寫，要求真實(shí)、客觀。注意：管理能力可能包括諸多方面，筆者只是羅列出的一三0個(gè)方面只是代表個(gè)人一些看法，目的是你能通過本診斷大概了解到自己的長(zhǎng)板，短板、底洞。說明如果在以上的一三0個(gè)問題中，你回答的是“是”，那是你做得不錯(cuò)的地方，你應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，如果你選擇的是“？”，那你要留意，認(rèn)真的考慮一下你在此方面是否有所欠缺，如果你回答的是“否”，這是你不足的地方，你要重點(diǎn)的進(jìn)行提升，可能這里有你的“短板”，“底洞”，致使你的“木桶”“接縫”狀況并不怎樣。一、短板效

9、應(yīng)一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那塊最長(zhǎng)的木板，而在于木桶上最短的那塊木板?；?dòng)提示要想多盛水-提高水桶的整體效應(yīng)，不是去增加最長(zhǎng)的那塊木板長(zhǎng)度，而是要下功夫依次補(bǔ)齊木桶上最短的那塊木板。“木桶”法則告訴領(lǐng)導(dǎo)者：在管理過程中要下功夫狠抓單位的薄弱環(huán)節(jié)，否則，單位的整體工作就會(huì)受到影響，人們常說“取長(zhǎng)補(bǔ)短”，即取長(zhǎng)的目的是為了補(bǔ)短，只取長(zhǎng)不補(bǔ)短，就很難提高工作的整體效應(yīng)。二、底洞效應(yīng)一個(gè)木桶裝了再多的水，如果忽略了底板上的薄弱環(huán)節(jié)，水裝得再滿，也會(huì)從有可能產(chǎn)生的底洞流掉。互動(dòng)提示在你的管理工作中，在你的個(gè)人能力建設(shè)中，提升短板的同時(shí)不要忽略了一些沒有注意的環(huán)節(jié)。三、接縫效應(yīng)一個(gè)木

10、桶由長(zhǎng)板和短板通過一個(gè)箍緊密的聯(lián)接在一起目的是為了，沒有漏縫，如果有漏縫板再長(zhǎng)也不可能裝更多的水?；?dòng)提示在你的管理中你的管理技能能夠良好的銜接運(yùn)用，就如打太極拳那樣流暢，如果你不能連貫的使用，管理的效率也將是低下的。在你的管理中，你的團(tuán)隊(duì)有很多的優(yōu)秀人才，關(guān)鍵是你的優(yōu)秀人才能夠良好的合作；在你的企業(yè)中，你有不同的部門，關(guān)鍵是各個(gè)部門能夠良好的協(xié)作；這樣才有可能獲得最大的管理效益。一個(gè)木桶要想裝更多的水，首先必須要有桶底、桶身，要能裝水；其次是要有長(zhǎng)板子；第三才是補(bǔ)短板子。 木桶沒有桶底就不能稱為木桶，充其量只能稱為“沒有桶底的桶”。對(duì)企業(yè)人而言，桶底就好比是企業(yè)人本身，只要企業(yè)人存在，就有桶

11、底。組成企業(yè)人的每個(gè)要素都是桶底的組成部分，包括企業(yè)人的肉體、精神、思想、文化等所有硬件要素。企業(yè)人的現(xiàn)實(shí)狀況就決定了企業(yè)人的基礎(chǔ)和地位，各方面的硬件條件越好，就越說明企業(yè)人的桶底越大越厚，企業(yè)人的基礎(chǔ)就越好越扎實(shí)。組成桶身的各塊木板即為企業(yè)人的基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力，木板越長(zhǎng)、木桶越深，裝的水就越多，企業(yè)人的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。企業(yè)人的各種能力，比如學(xué)習(xí)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、綜合管理等能力都是企業(yè)人的木板，也就是企業(yè)人的軟件條件，各項(xiàng)能力的強(qiáng)弱是企業(yè)人能裝多少水的關(guān)鍵。企業(yè)人只有硬件設(shè)施是運(yùn)轉(zhuǎn)不了的，只有既具備硬件設(shè)施又具備軟件條件，企業(yè)人這部機(jī)器才能運(yùn)轉(zhuǎn)，才具備競(jìng)爭(zhēng)力，才能裝水。那么什么是長(zhǎng)板子呢？長(zhǎng)板子就是

12、比其它木板高出一截的板子，就是企業(yè)人各項(xiàng)能力中相對(duì)比較突出的能力，即核心競(jìng)爭(zhēng)力，是我們作為企業(yè)人賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵性能力。過分強(qiáng)調(diào)各方面能力均衡發(fā)展反而不利于自身的生存，甚至制約發(fā)展，因?yàn)槲覀兪怯谩皳P(yáng)長(zhǎng)避短”來謀生和發(fā)展的，而不是用已之短。這與中小企業(yè)適合使用“重點(diǎn)集中”戰(zhàn)略有異曲同工之妙，只不過“重點(diǎn)集中”是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而修煉長(zhǎng)板子則是企業(yè)人安身立命之根本罷了。修煉長(zhǎng)板子的方法也很簡(jiǎn)單：先給自己做一個(gè)SWOT分析，即優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅分析，然后針對(duì)現(xiàn)在面臨的機(jī)會(huì)和威脅不斷地去強(qiáng)化自身的優(yōu)勢(shì)。最好是這些長(zhǎng)板子能達(dá)到內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先地位，在競(jìng)爭(zhēng)中奠定優(yōu)勢(shì)，這樣才能騰出手來補(bǔ)短板。 前面我

13、們說到“競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先地位”。要達(dá)到這樣一步還要問自己一個(gè)問題：你的思維在隨著變化在轉(zhuǎn)換嗎？拉開帷幕 捫心自問-第二場(chǎng)：思維轉(zhuǎn)換 小故事，大智慧 數(shù)百萬年前，由于大量食草動(dòng)物的吞噬，草的生長(zhǎng)已經(jīng)無法滿足動(dòng)物的需求。為了生存，有一種鹿的脖子越長(zhǎng)越長(zhǎng)，以便能夠吃到高高的合歡樹葉子，后來就成了長(zhǎng)頸鹿。合歡樹為了防止被長(zhǎng)頸鹿吃掉，就長(zhǎng)出了長(zhǎng)長(zhǎng)的鋼刺。這種鋼刺使長(zhǎng)頸鹿不得不在舌頭、喉嚨、食道和胃壁的表面長(zhǎng)出厚厚的防護(hù)層，并且采取側(cè)翼取食以避免刺尖的吃法。為對(duì)付長(zhǎng)頸鹿，合歡樹又施新招兒：只要長(zhǎng)頸鹿一開始吃葉子，就迅速產(chǎn)出一種毒素，大量食用就會(huì)中毒死亡。但長(zhǎng)頸鹿也慢慢掌握了新的對(duì)策，即每棵樹只吃一會(huì)兒，等到合歡

14、樹還沒排出毒素，它就已經(jīng)在吃下一棵了。合歡樹于是就在長(zhǎng)頸鹿吃葉子時(shí)迅速向旁邊的樹放出警告氣味，收到警告信息的樹就會(huì)提前生產(chǎn)毒素，讓長(zhǎng)頸鹿得不到吃的。但聰明的長(zhǎng)頸鹿又有了“打一槍，放一炮”的游擊戰(zhàn)辦法。思考練習(xí)長(zhǎng)頸鹿給你的啟示是什么？互動(dòng)提示可見，生存的競(jìng)爭(zhēng)是提升能力的主要外在條件，競(jìng)爭(zhēng)與壓力是動(dòng)物進(jìn)化的基礎(chǔ)，也是推動(dòng)人類歷史發(fā)展和人類進(jìn)步的重要原因。人首先是動(dòng)物，所以有相對(duì)被動(dòng)的一面。通過創(chuàng)造社會(huì)條件，將人置于一個(gè)客觀存在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，就有助于解決人的惰性對(duì)發(fā)展的制約，把“被動(dòng)的人”帶到一個(gè)“主動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)世界”。這是管理發(fā)展和社會(huì)發(fā)展的一方面任務(wù)。審視中西方管理文化和中國(guó)東西部管理文化的差異，分析

15、整體人力資源的沖擊力，或許可以發(fā)現(xiàn)“競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境”的培育程度與經(jīng)濟(jì)發(fā)展有一定的正相關(guān)。在管理情境中，我們不能忽視人被動(dòng)的一面，所以一定要強(qiáng)調(diào)制度化管理、考核評(píng)價(jià)，一定要重視培育工作壓力感和形成工作中的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過組織的管理來推動(dòng)人的發(fā)展。人是有意識(shí)的高級(jí)動(dòng)物，人的能動(dòng)性和對(duì)自我的超越是人類成長(zhǎng)的主要力量。通過引導(dǎo)、點(diǎn)撥、激活，人的潛能可以得到進(jìn)一步的開發(fā)和體現(xiàn)。這是管理發(fā)展和社會(huì)發(fā)展的又一方面任務(wù)。長(zhǎng)頸鹿的生存歷史給我們的啟示是，人類的發(fā)展應(yīng)該積極地從“競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)”轉(zhuǎn)向“競(jìng)爭(zhēng)尋求”與“壓力尋求”，從能力的被動(dòng)提升轉(zhuǎn)向主動(dòng)發(fā)展。我們要順應(yīng)環(huán)境的變化轉(zhuǎn)換自己的思維。更重要的是你真的從心轉(zhuǎn)換成你的管理角

16、色嗎？小游戲，大啟示互動(dòng)游戲-馬到成功游戲目的：體驗(yàn)從混亂到澄清，我們需要的思路；理解到強(qiáng)化思維轉(zhuǎn)換意識(shí)的重要性。游戲程序：1、 請(qǐng)看看這副圖是什么？如果正面看不出來，換個(gè)角度看看?？闯鰜硎鞘裁磫幔吭傧胂?，再看看！真的看不出來？這樣，我們可以看到我們換個(gè)角度的困難，或者說，我們從混亂中澄清問題的困難。2、 再請(qǐng)看看下面的圖，看看是什么？答案：一個(gè)人騎在一匹馬上互動(dòng)提示此圖只是上圖旋轉(zhuǎn)了90度，然而習(xí)慣性思維影響著我們的判斷。從傳統(tǒng)的單向管理到全新的雙向互動(dòng)管理，我們真的轉(zhuǎn)換過來了嗎？拉開帷幕 捫心自問-第三場(chǎng)：角色轉(zhuǎn)換 抉擇你的角色轉(zhuǎn)換 如果你問經(jīng)理們他們?cè)谧鍪裁?，他們最有可能告訴你他們正在進(jìn)

17、行計(jì)劃，組織，協(xié)調(diào)和控制。然后你觀察他們所做的事，當(dāng)你所看到的事情與以上4個(gè)詞語毫無關(guān)系時(shí)，你不要感到奇怪。 -亨利.明茲博格 這是一句非常曖昧的話，單憑這句話我們甚至無法區(qū)分這是一句褒義還是貶義的評(píng)判，因?yàn)橐晃怀墒斓墓芾碚吲c一位不成熟的管理者都有可能給人上述的印象。作為成熟的管理者是已經(jīng)將管理的基本要領(lǐng)充分內(nèi)化，舉手投足之間已經(jīng)沒有了刻意斧鑿的痕跡；而對(duì)于一位尚未領(lǐng)悟管理精義的初學(xué)者而言，則可能仍在管理技能的門外徘徊，并未真正涉足管理的工作領(lǐng)域。在現(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)如上相同的表現(xiàn)，但是背后所支撐的東西卻絕然不同。一、變化的快樂與變化的迷惑 對(duì)于長(zhǎng)期接受中國(guó)傳統(tǒng)教育的人們來說，“學(xué)而優(yōu)則士

18、”早已成為人們心中施展才干、實(shí)現(xiàn)責(zé)任的第一通途，成為人生規(guī)劃的首選。因此當(dāng)你被上級(jí)告知將承擔(dān)管理職責(zé)，從一名業(yè)務(wù)骨干開始向管理者過渡的時(shí)候，相信絕大多數(shù)的人會(huì)為此高興并欣然接受，畢竟這意味著你可能有機(jī)會(huì)在更大的舞臺(tái)上施展你的才能。但是，生活的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：激情往往與責(zé)任結(jié)伴而行，問題也總是出現(xiàn)在歡樂的時(shí)候。可能就在你歡欣之余，困惑出現(xiàn)了。 -你肯定是一位業(yè)務(wù)骨干，否則也不會(huì)將你提拔為管理者，但是相對(duì)于你在業(yè)務(wù)方面的駕輕就熟，在管理工作領(lǐng)域你則是一位初來乍到的新手，你可能真的不清楚管理者應(yīng)該做什么？ -你可能已經(jīng)了解了作為管理者應(yīng)該做什么，但是你可能并不了解應(yīng)該怎么去做？ -你即便可能了解管理工

19、作的技巧，但是你可能還不了解為什么要這么去做？-如果你是一位天資聰慧的幸運(yùn)兒，上述的問題對(duì)于你可能都不成為問題，但是與從事熟悉的工作相比，進(jìn)行陌生的工作可能帶給你的是另一個(gè)問題-成就感的缺失。 面對(duì)如上的困惑，你是否已經(jīng)參透這樣的玄機(jī)？-外在的變化如果缺乏內(nèi)在變化的調(diào)試，則變化結(jié)果是難以預(yù)期的；外在的身份變化如果缺乏內(nèi)在的角色轉(zhuǎn)換，則變化便會(huì)糾纏在碩大的困惑當(dāng)中。-但內(nèi)在的變化容易嗎？二、變一變、有多難？相信每一位新任管理者都知道應(yīng)該順應(yīng)身份的變化而采取相應(yīng)的角色變化，但是（我們不得不又說到但是），實(shí)際情況是很多人的變化結(jié)果并不理想，那么新任管理者角色轉(zhuǎn)變的難點(diǎn)在哪里呢？1、成就預(yù)期與管理能力

20、的不匹配 我們常常說“新官上任三把火”，這句話所隱含的意思是作為一位新任管理者上任之初一定要干出幾件漂亮事以回饋給選拔者與觀察者。然而此時(shí)，新任管理者所面臨的實(shí)際情況卻是對(duì)于管理領(lǐng)域的陌生和管理能力的低下，而此兩項(xiàng)弱勢(shì)的彌補(bǔ)是需要時(shí)間和鍛煉的。如果一味地執(zhí)著于盡快出成績(jī)，則極有可能事與愿違?？墒菃栴}在于周圍的關(guān)注者甚至新任管理者自己都在無意間忽略了上述事實(shí)，而盲目地急功近利，正是這種急于求成與個(gè)體能力的不匹配致使新任管理者往往無所適從，難以明確合理的定位。 2、角色慣性與角色需求的不匹配由于角色慣性，新任主管常常犯如下一些典型的錯(cuò)誤：A他們?cè)噲D立即使用他們的權(quán)威。他們想確保每一個(gè)人都知道誰說了

21、算。他們發(fā)號(hào)施令，要求別人的服從，而不考慮員工們有什么想法和感受。這些主管沒有領(lǐng)導(dǎo)的概念，他們謀求對(duì)他人的支配權(quán)。他們不是在領(lǐng)導(dǎo)，而是變成了“老板”。B他們?cè)噲D自己控制每一件事。不允許其他任何人做決策。如果某位員工在執(zhí)行任務(wù)過程中遇到問題，這些主管就會(huì)把工作接過來。對(duì)于任何管理者來說，所要學(xué)的最難的一件事就是如何以及何時(shí)授權(quán)于人(理想的主管并不親力親為，他們只是確保工作有人去完成)。 C他們?cè)噲D改變部門中的每件事。在開始一項(xiàng)工作的時(shí)候就進(jìn)行全盤改變，實(shí)在不是一個(gè)好辦法。首先要了解正在發(fā)生些什么。發(fā)現(xiàn)什么是好的，什么是不好的，在做重大改變之前先要做哪些小的修改。你將有充足的時(shí)間給部門的運(yùn)作打上你

22、自己的烙印。 D他們偏袒老朋友。偏袒很快會(huì)在那些不屬于老朋友群體的員工中間引起怨恨。應(yīng)該讓所有的員工都知道，晉升、加薪和重要任務(wù)的安排都是基于每個(gè)人的長(zhǎng)處，而不是你認(rèn)識(shí)誰。獎(jiǎng)勵(lì)那些應(yīng)當(dāng)受到獎(jiǎng)勵(lì)的人。E他們?cè)噲D表現(xiàn)出“我還是原來的我”。許多新任主管曾試圖采用這種方法，但總是不大成功。對(duì)于部門內(nèi)的員工們必須采取一種新的態(tài)度。這并不意味著新任主管必須很冷傲，但他也不可能仍同過去一樣行事同時(shí)還能受到應(yīng)有的尊重，以確保他成為一名有效的主管。F他們密切注意高級(jí)管理層的要求，而忽視了部門內(nèi)員工們的需要。主管應(yīng)當(dāng)成為高級(jí)管理層和員工之間的緩沖物。這意味著他們要扮演兩方面的角色。一些新任主管只承擔(dān)起了部分角色，

23、把自己視同管理層，但同時(shí)又未能把自己從普通員工中分離出來。G管得太細(xì)。有些管理人自信找到一套好方法，便硬要同事按他的一套去做。同事如果想到用其他方法也能達(dá)到相同的目的，何不讓他一試呢？別扼殺創(chuàng)意，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這是很大罪過。 H抱怨太多。升了做管理人，第一項(xiàng)失去的權(quán)利，就是隨意批評(píng)公司的政策。因?yàn)槟愕慕巧炎優(yōu)檎邎?zhí)行人，即使有不滿，亦不宜在下屬面前抱怨，因?yàn)橄聦偈悄愕母S者，你有不滿時(shí)，如何能要求他們尊重公司的決定？要投訴的話，就向有能力改變局面的人說。 I逃避做決定。管理人每天要面對(duì)人事問題、做決策，有些情況確是難題。如果采取“拖字訣”，把事件擱置，往往導(dǎo)致麻煩更多，令自己大為失分。 J野

24、心太大。有些管理人新上位，渴望有多點(diǎn)表現(xiàn)，野心表露無遺。下屬對(duì)這類上司通常都會(huì)有負(fù)面的看法，怕他“騎”著別人助自己上位。其實(shí)在你晉升的同時(shí)，你也應(yīng)考慮著與其他同事一同進(jìn)步。K自我膨脹。升職隨之而來的，就是高一級(jí)的職位帶來的好處，例如多幾天假期、有某些特權(quán)、下級(jí)對(duì)你的態(tài)度較客氣等有人享受之余，勉勵(lì)自己更上一層樓；也有人開始自我膨脹“犯眾怒”，疏于改進(jìn)，結(jié)果就是“行人止步”。被提升為主管可能是一個(gè)令人興奮的經(jīng)歷。昨天還是一名普通員工，今天就有了一個(gè)頭銜。學(xué)習(xí)如何應(yīng)付這一新的職務(wù)，是一個(gè)試驗(yàn)和失誤的過程。事實(shí)上，情況確實(shí)如此。每位新任主管都可能犯一些錯(cuò)誤。重要之處在于，要把這些錯(cuò)誤降低到最低限度，并

25、且不讓它們影響到工作的進(jìn)行或者使員工們疏遠(yuǎn)。為了避免錯(cuò)誤，知道其他新任主管曾經(jīng)在哪里摔倒過，將對(duì)我們有所幫助。思考練習(xí)分析參考一般情況下，當(dāng)一位業(yè)務(wù)骨干被提拔為管理者之初，阻礙他進(jìn)行角色轉(zhuǎn)化的最大的敵人其實(shí)就是他在作為業(yè)務(wù)骨干時(shí)所養(yǎng)成的“良好習(xí)慣”。那時(shí)對(duì)于他的要求是能夠獨(dú)立地完成本職工作，如果這個(gè)要求仍然被新任管理者習(xí)慣性地運(yùn)用在管理工作當(dāng)中，則團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)便無法保證。因此新任管理者此時(shí)應(yīng)迅速地從習(xí)慣做事為先轉(zhuǎn)化為規(guī)劃做事為先；從關(guān)注自己做事轉(zhuǎn)化為關(guān)注團(tuán)隊(duì)做事；以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為作為自己行事的最高準(zhǔn)則，否則我們所看到的只是一位名義上的管理者。管理大師德魯克曾經(jīng)用一句話概括管理者與非管理

26、者之間的差別：管理者就是通過他人做事。具體的區(qū)別請(qǐng)見下表：三、關(guān)于變化-把穩(wěn)心中的舵盤 面對(duì)變化，人們很容易產(chǎn)生新奇、甚至興奮的感覺；但是面對(duì)變化的結(jié)果卻不是很容易便能找到良好的感覺。這是因?yàn)榧幢阃瑯拥淖兓膊粫?huì)給所有的人帶來相同的結(jié)果，甚至變化過程的細(xì)微不同也可能招致結(jié)果的大相徑庭。我們不斷地強(qiáng)調(diào)角色轉(zhuǎn)化的重要，不過在這里我們接下來將要強(qiáng)調(diào)的卻是角色轉(zhuǎn)化是否必要。根據(jù)生活的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)一個(gè)人無法將一件事情列入內(nèi)心的重要位置，那么什么招數(shù)和技巧對(duì)于他統(tǒng)統(tǒng)收效不大，所以真正的角色轉(zhuǎn)變是需要轉(zhuǎn)換者捫心自問：“我是不是真的愿意從事管理的工作？我愿意將自我價(jià)值展現(xiàn)在這個(gè)領(lǐng)域嗎？” 內(nèi)心的召喚是一個(gè)人前行的

27、真正動(dòng)力。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一位新任管理者總是熱衷于從事以前的工作并樂此不疲；當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一位新任管理者從此高高在上、告別業(yè)務(wù)從而僅僅成為一名工作的分配者，我們應(yīng)當(dāng)明白他們之所以不會(huì)成為一位優(yōu)秀的管理者，其實(shí)質(zhì)就在他們內(nèi)心并未將從事管理工作當(dāng)作自己的追求。小游戲，大啟示游戲目標(biāo)：認(rèn)識(shí)到只要你內(nèi)心全心想，你就真的會(huì)行動(dòng)游戲程序：將一根細(xì)線綁上一個(gè)鐵制小球體，然后用手拿著，手臂呈120度傾斜，閉上眼睛，手臂不動(dòng)，想象小球體先是左轉(zhuǎn)，然后右轉(zhuǎn)，接著逆時(shí)針旋轉(zhuǎn)靜下心來想象幾分鐘。游戲體會(huì)：當(dāng)你按照以上的程序操作，盡管你的手臂不動(dòng)，由于你全身心的想象小球體回真的旋轉(zhuǎn)起來。游戲啟示：作為管理者你真的要從內(nèi)心進(jìn)入角色

28、轉(zhuǎn)換，你才會(huì)真的往成功的管理者改變。管理就是決策、生命就是選擇。當(dāng)你有機(jī)會(huì)向管理者轉(zhuǎn)變的時(shí)候，你首先應(yīng)該接受的是自己心靈的拷問。你可以做出任何選擇，但是無論你做出什么樣的選擇你就必須接受什么樣的結(jié)果。畢竟選擇的自由注定需要對(duì)于后果的甘心承受。只有把穩(wěn)你心中的舵盤，或許角色轉(zhuǎn)換真的不難。拉開帷幕 捫心自問-第四場(chǎng)：發(fā)展管理技能 作為一名管理者，要不斷維護(hù)和提高管理成效。因而要認(rèn)識(shí)到培養(yǎng)和發(fā)展自己的重要性。這意味著，隨著組織的變化你要不斷改善自己的管理技能，接受新的管理挑戰(zhàn)?；?dòng)游戲變是可能的游戲目的：體驗(yàn)改變習(xí)慣的困難及改變時(shí)間不適應(yīng)的普遍反應(yīng)改變過去的習(xí)慣是可能的游戲程序：1、自然地十指交叉相

29、扣約5秒2、以相反的位置十指交叉相約扣5秒，感受和之前動(dòng)作不同地方3、恢復(fù)垂手狀態(tài)，隨自己的習(xí)慣自然地繞手4、以相反方向繞手，感受和之前動(dòng)作不同地方5、恢復(fù)垂手狀態(tài)。向自己提問：第二次的十指相扣和繞手有什么感覺？ 為什么有這種感覺？ 改變習(xí)慣可能嗎？ 什么因素可協(xié)助改變？互動(dòng)提示發(fā)展自己的管理技能，“變”就完全可以實(shí)現(xiàn)。管理技能發(fā)展，是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性和走向自我實(shí)現(xiàn)的過程。說它具有挑戰(zhàn)性，是因?yàn)榻M織對(duì)你不斷提出提高管理成效的要求；說它是一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的過程，是因?yàn)檫@一過程充滿著能動(dòng)的創(chuàng)造性，其結(jié)果不僅是受到組織的鼓勵(lì)和承認(rèn)，也使自己得到滿足。思考練習(xí)為了發(fā)展自己的管理技能，你必須努力提高自己的管理

30、成效，認(rèn)識(shí)到發(fā)展自己的需要，并準(zhǔn)備好接受下列改變：1 觀念的改變-你必須認(rèn)識(shí)你的工作是什么？你的能力處于何種水平？你與他人的關(guān)系如何？2 知識(shí)的改變-你必須知識(shí)，為更有效地工作，你應(yīng)該掌握的知識(shí)是什么？3 技能的改變-為了更好地工作，你必須做什么？在某些條件下，你能夠發(fā)現(xiàn)開發(fā)自己知識(shí)、技能和觀念的機(jī)會(huì)。這些機(jī)會(huì)存在于：你自己的經(jīng)驗(yàn)有哪些？-在你以往的工作中，你曾經(jīng)解決過問題，處理過事務(wù)，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。因而，對(duì)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)會(huì)使你獲得提高自己的機(jī)會(huì)。其他管理者你可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)？-每個(gè)管理者都有自己的管理風(fēng)格和處理事務(wù)的方法，其中有不少是可供你學(xué)習(xí)或參考的成功經(jīng)驗(yàn)。因此，對(duì)他人管理活動(dòng)的觀察，會(huì)使

31、你領(lǐng)悟到許多有益的東西。與哪些你認(rèn)為好的管理者交流？-通過與其他管理者和非管理者的交談，會(huì)使你發(fā)現(xiàn)他們的一些觀念、見解或經(jīng)驗(yàn)，從而豐富自己。準(zhǔn)備選擇閱讀哪些管理書籍？你需要參加哪些掛尼龍技能開發(fā)的培訓(xùn)課程？參加有關(guān)管理技能開發(fā)的培訓(xùn)課程，從中最大限度地獲得有益的東西。如果你已在一定程度上獲得成功，要么，你應(yīng)該對(duì)自己的進(jìn)一步發(fā)展做好準(zhǔn)備。因此你要：確認(rèn)你所具備的優(yōu)勢(shì)和不足之處，選取自己進(jìn)一步發(fā)展的領(lǐng)域。進(jìn)一步發(fā)展的領(lǐng)域選擇：基于你已達(dá)到的管理水平和自我發(fā)展要求，確定發(fā)展目標(biāo)。發(fā)展的新目標(biāo)：為進(jìn)一步發(fā)展自我而尋找和創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)。應(yīng)該創(chuàng)造的新機(jī)會(huì)：4根據(jù)你已建立起來的目標(biāo)，控制和調(diào)整自我發(fā)展過程。管

32、理技能發(fā)展控制和調(diào)整規(guī)劃：最后，不要低估別人對(duì)你發(fā)展的貢獻(xiàn)，同時(shí)你也要支持他人的發(fā)展，經(jīng)常與你的同事研究在工作中遇到的困難和問題，在把一個(gè)新觀念付諸實(shí)行之前，鼓起勇氣聽取盡可能多的不同意見。第一幕 互動(dòng)體驗(yàn) 當(dāng)我們?cè)趯?duì)自己進(jìn)行健康診斷、思維轉(zhuǎn)換、角色轉(zhuǎn)換后，我們需要徹底的了解互動(dòng)對(duì)我們來說意義何在，因?yàn)榛?dòng)管理強(qiáng)調(diào)的是“相互作用”，是建立在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上，目的是在我們的周圍以卓越的代表出現(xiàn)，讓我們的伙伴有著深刻的體驗(yàn)。 人際互動(dòng)問卷 良好的處事個(gè)性(如中國(guó)的古訓(xùn)“外圓內(nèi)方”)不僅有利于有志者時(shí)刻保持心理平衡，還有助于他們?cè)谛碌牟焕沫h(huán)境中順利成長(zhǎng)。 下面題目是結(jié)合有關(guān)的研究概括出來的，你從中

33、可以對(duì)自己的處事的風(fēng)格特征作大概的了解。 1一般認(rèn)為，安靜的娛樂遠(yuǎn)勝于熱鬧的宴會(huì)。 a是的。 b很難說。 c不是。 2盡管有的人與你一向意見不合，但你仍能跟他團(tuán)結(jié)。 a不是。 b不一定。 c是的。 3你喜歡看電影或參加其他娛樂活動(dòng)。 a比一般人少。 b和一般人相同。 c比一般人多。 4在待人接物方面，你的確不太成功。 a是的。 b不全是這樣。 c不是。 5不在萬不得已的情況下，你總是避免參加那些應(yīng)酬性活動(dòng)。 a是的。 b不一定。 c不是。 6討論時(shí)，你總是能把握住自己的立場(chǎng)和觀點(diǎn)。 a不是。 b一般如此。 c經(jīng)常如此。 7你單獨(dú)和異性談話時(shí)，總顯得不自然。 a是的。 b不一定。 c不是。 8你

34、寧愿選擇一個(gè)工資較高的工作，并且不在乎是否有保障，而不愿做工資較低的固定工作。 a不是。 b不太確定。 c是的。 9每當(dāng)做一件較困難工作時(shí)，你- a相信到時(shí)候總會(huì)有辦法解決的。 b介于a、c之間。 c總是預(yù)先做好準(zhǔn)備工作。 10在取回或歸還借的東西時(shí)，你-般總要仔細(xì)檢查，看是否保持原樣。 a不是。 b介于a、c之間。 c是的。 11當(dāng)老朋友聲明他要在家看書時(shí)，你總能設(shè)法迫使他到外面和你游玩。 a不是。 b 不一定。 c是的。 12無論是工作、飲食或外出游覽，你總是- a匆匆忙忙，不能盡興。 b介于a、c之間。 c從容不迫。 一三本題下面列出的三個(gè)單詞，哪個(gè)與其他兩個(gè)單詞不類同? a狗。 b牛。

35、 c石頭。 14你認(rèn)為逢迎領(lǐng)導(dǎo)比工作更重要。 a是的。 b介于a、c之間 c不是。 一五以“驚訝”和“新奇”的搭配為例，你認(rèn)為- a“懼怕”應(yīng)與“勇敢”搭配。 b“懼怕”應(yīng)與“焦慮”搭配。 c“懼怕”應(yīng)與“恐怖”搭配。 16當(dāng)你見親友或鄰居為一些瑣事爭(zhēng)吵時(shí)，你總是- a任其自己解決。 b介于a、c之間。 c予以勸解。 17“理不勝詞”的意思是- a理不如詞。 b理多而詞少。 c詞藻華麗而理不足。 一八有時(shí)你明知自己有缺點(diǎn)或看法不正確；也不愿接受別人的批評(píng)。 a偶然如此。 b極少如此。 c從不如此。 19下面列的三項(xiàng)中，哪一項(xiàng)應(yīng)接在“XOOOOXXOOOXXX”的后面? aXOX bOXX cO

36、OX 20貓和魚就像- a牛和牛奶。 b牛和鹽。 c牛和牧草。 說 明 以上每題選擇二個(gè)答案，a不記分；b記1分；c記2分。然后把各題分總和相加。 如果總分在30分以上，說明你具備良好的人際互動(dòng)方式，特別是在新的環(huán)境中成長(zhǎng)你會(huì)較順利。如果在一五分以下，說明你在熱機(jī)互動(dòng)方面有所欠缺，需加把力。 第一幕 互動(dòng)體驗(yàn)：第一場(chǎng) 什么是互動(dòng) 思考練習(xí) 1、 列舉在你的生活、工作中常提到“互動(dòng)”方面的三種情景。 2、你對(duì)互動(dòng)的理解是怎樣的？ 互動(dòng)提示 在自然科學(xué)中，物理學(xué)較早地闡述互動(dòng)的概念，以解釋物體或系統(tǒng)之間的作用和影響，說明能量守衡定律。在社會(huì)科學(xué)中，社會(huì)學(xué)在19世紀(jì)即應(yīng)用互動(dòng)的概念來解釋社會(huì)學(xué)的現(xiàn)象

37、，并形成了具有豐富理論內(nèi)容的“社會(huì)互動(dòng)論”的學(xué)說。在今天，伴隨著現(xiàn)代化、社會(huì)化程度的提高，人們的交往范圍、交往手段都發(fā)生了深刻的變化，人際之間、事物之間、系統(tǒng)之間的相互影響無論在廣度和深度上，都進(jìn)入了新的層次，因此互動(dòng)關(guān)系的研究更引起了社會(huì)多方面的關(guān)注，互動(dòng)關(guān)系的研究、互動(dòng)概念的使用涉及到了越來越多的領(lǐng)域，在互聯(lián)網(wǎng)上以“互動(dòng)”為關(guān)鍵詞稍加搜索，即可查到相關(guān)的條目達(dá)10萬條之多，“互動(dòng)機(jī)制”概念的使用也具有較高的頻率。 寫本書的出發(fā)點(diǎn)是與我們的讀者互動(dòng)，讀本書的重要是要建立在一種互動(dòng)的理念上，學(xué)到用互動(dòng)的方法來提升你的管理能力、提升你下屬的能力。 一、互動(dòng)的含義 互動(dòng)，筆者搜集了相當(dāng)多的資料沒有

38、找到相關(guān)的解釋。 筆者認(rèn)為，從兩個(gè)構(gòu)成的字來說，按照辭典上的解釋“互”是交替;相互，“動(dòng)”使起作用或變化，使感情起變化。歸納起來“互動(dòng)”就是指一種相互使彼此發(fā)生作用或變化的過程。一直以來在思索“互動(dòng)”按照詞義上來說是相互作用的一個(gè)過程。好象與我們?nèi)粘Ｂ牭降摹盎?dòng)”含義有些差別，至少是按照以上的解釋不能表明我們使用得如此頻繁的本義。因?yàn)槲覀冎老嗷プ饔茫蟹e極的過程，也有消極的過程，過程的結(jié)果有積極的，也有消極的。顯然消極的過程以及消極的結(jié)果都不是我們的追求。 結(jié)合辭典的解釋與人們使用的本意，筆者認(rèn)為互動(dòng)應(yīng)該是一種使對(duì)象之間相互作用而產(chǎn)生彼此發(fā)生積極的改變的過程。關(guān)鍵詞是“相互作用（recipr

39、ocity-A reciprocal condition or relationship.）”“積極”。 二、互動(dòng)的意義 小游戲，大感悟： 換錢游戲 游戲目標(biāo)： 理解交換的意義，互動(dòng)的意義。 游戲程序： 你拿出一張100元人民幣，在請(qǐng)一位同事拿出一張100元人民幣。接著你們的人民幣進(jìn)行交換。我們問一下彼此，人民幣兩個(gè)人是多了還是少了。在交換的過程中，彼此的人民幣肯定是沒有多也沒有少。但是讓我們想想人類是如何發(fā)展的，不正是交換嗎？如果我們將人民幣換成思想呢？彼此的思想會(huì)得到增加還是減少呢？肯定是增加了！在我們的管理中，如果我們也是以好的管理思想去交換我們員工的動(dòng)力呢？我們就可以相互促進(jìn)，在相互影

40、響中得到更多的積極改變。 互動(dòng)提示 綜觀社會(huì)的發(fā)展，我們無不是在交換中不斷的得到積極的改變，在互動(dòng)中我們獲得進(jìn)步。沒有我們的參與，社會(huì)體系無從發(fā)生；而更重要的是，沒有社會(huì)體系，我們也不復(fù)存在。 三、互動(dòng)是一種相互影響 小故事，大啟示 陳阿斗是臺(tái)灣的農(nóng)民，從來沒有出過遠(yuǎn)門。攢了半輩子的錢，終于參加一個(gè)旅游團(tuán)出了國(guó)。 國(guó)外的一切都是非常新鮮的，關(guān)鍵是，陳阿斗參加的是豪華團(tuán)，一個(gè)人住一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)間。這讓他新奇不已。 早晨，服務(wù)生來敲門送早餐時(shí)大聲說道：“GOOD MORNING, SIR！” 陳阿斗愣住了。這是什么意思呢？在自己的家鄉(xiāng)，一般陌生的人見面都會(huì)問：“您貴姓？” 于是陳阿斗大聲叫道：“我叫陳阿

41、斗！” 如是這般，連著三天，都是那個(gè)服務(wù)生來敲門，每天都大聲說：“GOOD MORNING SIR！”而陳阿斗亦大聲回道：“我叫陳阿斗！” 但他非常的生氣。這個(gè)服務(wù)生也太笨了，天天問自己叫什么，告訴他又記不住，很煩的。終于他忍不住去問導(dǎo)游，“GOOD MORNING SIR！”是什么意思，導(dǎo)游告訴了他，天??！真是丟臉?biāo)懒恕?陳阿斗反復(fù)練習(xí)“GOODMORNING SIR！”這個(gè)詞，以便能體面地應(yīng)對(duì)服務(wù)生。 又一天的早晨，服務(wù)生照常來敲門，門一開陳阿斗就大聲叫道：“GOODMORNING SIR！” 與此同時(shí)，服務(wù)生叫的是：“我是陳阿斗！” 互動(dòng)提示 這個(gè)故事告訴我們，人與人交往，常常是意志力與

42、意志力的較量。不是你影響他，就是他影響你，而我們要想成功，一定要培養(yǎng)自己的影響力，只有影響力大的人才可以成為最強(qiáng)者。在管理中只有我們有強(qiáng)大的影響力，我們才能在互動(dòng)中促使我們管理績(jī)效的積極改變。 四、社會(huì)化與企業(yè)中的雙向互動(dòng) 思考練習(xí) 閱讀下面材料，從社會(huì)發(fā)展與人的發(fā)展的雙向互動(dòng)描述中理解企業(yè)的發(fā)展與管理者的發(fā)展、員工的發(fā)展的雙向互動(dòng)。并回答本文后面的問題。 社會(huì)化是在一特定文化中，從無助的嬰兒，開始學(xué)習(xí)各種態(tài)度、價(jià)值、與行為， 變成一個(gè)有自覺、有知識(shí)，以及有能力的人的過程。 每個(gè)人都是社會(huì)化的來源，因?yàn)槊總€(gè)人都與人互動(dòng)，每天在互動(dòng)如何保存或是改變社會(huì)結(jié)構(gòu)。畢竟，社會(huì)秩序，要靠社會(huì)行動(dòng)者（soc

43、ial actor），不管是個(gè)人、組織、社會(huì)制度，都可以是社會(huì)行動(dòng)者的單位，來使用，維持，挑戰(zhàn)，現(xiàn)有的社會(huì)結(jié)構(gòu)。 社會(huì)的發(fā)展與人的發(fā)展具有內(nèi)在的一致性。唯物史觀認(rèn)為，社會(huì)的發(fā)展就是人的發(fā)展和為人的發(fā)展。因?yàn)樯鐣?huì)的發(fā)展進(jìn)步實(shí)質(zhì)上是人們追求幸福和發(fā)展的結(jié)果。馬克思曾明確指出：“社會(huì)-不管其形式如何-究竟是什么呢？是人們交互作用的產(chǎn)物人們的社會(huì)歷史始終只是他們的個(gè)體發(fā)展的歷史，而不管他們是否意識(shí)到這一點(diǎn)”。馬克思主義深刻揭示了社會(huì)發(fā)展與人的發(fā)展的內(nèi)在聯(lián)系，認(rèn)為社會(huì)是以人的存在為前提的，而人的存在和發(fā)展又有其一定的物質(zhì)和精神需要，于是人便從事勞動(dòng)來滿足這種需要，結(jié)果就產(chǎn)生了社會(huì)。人的勞動(dòng)不僅創(chuàng)造和發(fā)展

44、著社會(huì)，而且也發(fā)展和改造著人自身。人在通過生產(chǎn)勞動(dòng)推動(dòng)社會(huì)發(fā)展進(jìn)步的過程中，自身也得到了發(fā)展。由此可見，離開了人就不成其為社會(huì)，離開了人的發(fā)展，社會(huì)也就無從發(fā)展，整個(gè)社會(huì)發(fā)展是以人的發(fā)展為目的的。人是社會(huì)賴以發(fā)展的諸因素中第一重要的、決定性的因素。 人和社會(huì)是相互作用，互相決定、互相促進(jìn)的，因而任何一方的發(fā)展都離不開對(duì)方的發(fā)展，都必須把對(duì)方的發(fā)展作為目的，把自己的發(fā)展作為手段，這樣才能促進(jìn)雙方的同步發(fā)展。沒有整個(gè)社會(huì)的發(fā)展，個(gè)人的發(fā)展也就沒有基礎(chǔ)和條件，同時(shí)，整個(gè)社會(huì)的發(fā)展恰恰是社會(huì)上無數(shù)個(gè)人自我發(fā)展與自我完善的結(jié)果。人的全面發(fā)展需要通過改造客觀世界促進(jìn)社會(huì)發(fā)展去實(shí)現(xiàn)，社會(huì)的發(fā)展也需要人通過改

45、造自己的主觀世界，實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展來保證。 人作為人類社會(huì)文明進(jìn)步的創(chuàng)造者和接受者，其全面發(fā)展是社會(huì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。社會(huì)的發(fā)展都是為人的發(fā)展提供條件和手段，都是為了豐富人的需要，提高人的自由度和主體性，促進(jìn)人的素質(zhì)的全面提高。偏離以人為中心的任何發(fā)展都不能稱為真正的發(fā)展。所以，人的生活質(zhì)量得到改善及改善的程度是衡量社會(huì)是否發(fā)展及發(fā)展程度的重要尺度，因而，在社會(huì)發(fā)展過程中，需要把提高生活質(zhì)量，增加教育機(jī)會(huì)，改善醫(yī)療和保健條件，滿足人的各種精神、文化、娛樂需求同增加經(jīng)濟(jì)總量，提高居民收入等經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，置于同等重要的位置。 人的可持續(xù)發(fā)展與社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展也是相互依存的，二者互為發(fā)展條件。社會(huì)的可持續(xù)

46、發(fā)展強(qiáng)調(diào)既要注重經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，又不能破壞生態(tài)環(huán)境和資源，不能危及子孫后代的發(fā)展，而這種發(fā)展歸根結(jié)底離不開人。同時(shí)，人的可持續(xù)發(fā)展也離不開社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展，在維持社會(huì)可持續(xù)發(fā)展中。人的可持續(xù)發(fā)展對(duì)社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展具有主導(dǎo)性促進(jìn)作用。這首先在于，可持續(xù)發(fā)展的人能正確處理好人與人、人與自然、人與社會(huì)的關(guān)系，能尊重相互間協(xié)調(diào)、平等、持續(xù)運(yùn)行的規(guī)律，具有戰(zhàn)略眼光和長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)，能確保社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展。其次，人的可持續(xù)發(fā)展促使人的身心得到和諧、均衡發(fā)展，富有個(gè)性，潛能存量豐富，精神境界高尚，這樣便能理智地持有新的發(fā)展觀，注重人、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境等整體協(xié)調(diào)的發(fā)展。再次，人的可持續(xù)發(fā)展使人具備科學(xué)文化知識(shí)和某些技能

47、，又富有人文精神，在推動(dòng)經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的時(shí)候能夠不淪為“經(jīng)濟(jì)動(dòng)物”、“科技奴隸”，并與資源浪費(fèi)、環(huán)境污染、生態(tài)失衡、精神空虛、犯罪蔓延等現(xiàn)象作斗爭(zhēng)，使物質(zhì)文明與精神文明協(xié)調(diào)發(fā)展。 Q1-社會(huì)的發(fā)展與人的發(fā)展的關(guān)系是什么？ Q2-社會(huì)如何得到發(fā)展？ Q3-人如何得到發(fā)展？ Q4-企業(yè)、管理者、員工的發(fā)展之間的關(guān)系是什么？ Q5-要使企業(yè)管理者、員工都獲得積極的改變，最基本的互動(dòng)是什么？ 關(guān)鍵提醒 企業(yè)是社會(huì)的一個(gè)縮影。企業(yè)是一個(gè)小社會(huì)，小社會(huì)中有管理者，有員工。三者之間是相互促進(jìn)的。企業(yè)的發(fā)展是離不開人的，人的發(fā)展才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)中人的發(fā)展需要管理者與員工相互塑造。彼此之間的相互作用最關(guān)鍵

48、的是我們要認(rèn)識(shí)到一個(gè)最普遍的互動(dòng)-人際互動(dòng)。 第一幕 互動(dòng)體驗(yàn)：第二場(chǎng) 人際互動(dòng)心理剖析 如果要得到管理的快樂，一定要懂得人際互動(dòng)的心理。下面通過人際心理的剖析，建立我們?cè)谌穗H互動(dòng)中的正確理念與行動(dòng)。 一、人際關(guān)系發(fā)展的階段 人際關(guān)系，指的是兩個(gè)人之間彼此相互影響、相互依賴，而且，彼此的互動(dòng)維持一段較長(zhǎng)的時(shí)間。 互動(dòng)管理觀點(diǎn) 管理者與員工也一種人際關(guān)系，彼此相互影響、相互依賴，而且，彼此的互動(dòng)維持一段較長(zhǎng)的時(shí)間。 Levinger和Snoek(1972)的相互依賴?yán)碚摚╩odel of interdependence），正是描繪人們由偶然的互動(dòng)，發(fā)展為親密關(guān)系的歷程，下圖即顯示兩個(gè)個(gè)體甲和乙彼

49、此互賴關(guān)系逐漸增加的發(fā)展階段。 一開始，兩個(gè)人完全不知道對(duì)方，也沒有發(fā)生任何互動(dòng)，即是處于零接觸（zero contact）。 第二階段則是知曉(awareness)階段，也就是某一方開始注意到另一方的存在，但是彼此之間并未有任何直接的接觸。知曉可以是單方向的(unilateral)，如圖所示，甲注意到乙的存在，也可以是雙向的(bilateral)，甲和乙都注意到對(duì)方的存在。知曉階段對(duì)人際關(guān)系的發(fā)展與否，相當(dāng)重要。 第三階段是表面接觸（surjace contact）階段，即雙方開始互動(dòng)，不過此時(shí)的互動(dòng)是短暫的，而且談話的內(nèi)容也相當(dāng)表面，是彼此互賴的開始。 當(dāng)雙方的互動(dòng)開始增加，彼此的關(guān)系開始

50、發(fā)展，而且互賴程度逐漸增加，即是進(jìn)入相互關(guān)系（mutuality）階段。 相互關(guān)系是一個(gè)連續(xù)的過程，從輕微的互賴，到強(qiáng)烈的互賴，如圖所顯示的，甲和乙重疊的部份愈來愈多，也就是彼此互賴的程度愈來愈高。 相互依賴程度愈來愈強(qiáng)烈，也就是建立了親密關(guān)系。所有的親密關(guān)系，都具有三種基本的特征： 第一個(gè)特征是彼此的互動(dòng)維持一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，而且互動(dòng)相當(dāng)頻繁。 第二個(gè)特征是彼此的互動(dòng)包括許多不同種類的活動(dòng)或事件。 第三個(gè)特征是在親密關(guān)系中，兩個(gè)人之間相互的影響力很大 人際關(guān)系的發(fā)展，是從知曉、表面接觸，逐漸進(jìn)入相互關(guān)系階段的，也因?yàn)椴煌穗H關(guān)系的發(fā)展階段不同，彼此談?wù)摰脑掝}、深入程度也會(huì)不一樣，同時(shí)，彼此相

51、互的影響力、依賴程度，都不盡相同。 互動(dòng)管理觀點(diǎn) 如果能使管理者與員工之間的關(guān)系親密，彼此的相互影響力是巨大的。 游戲-誰對(duì)誰錯(cuò) 游戲目的 了解我們?nèi)伺c人之間的相互影響。 游戲程序： 邀請(qǐng)若干人參與這個(gè)游戲，請(qǐng)游戲參加者按照你的指示，將右手舉起來，并握緊拳頭。接著你請(qǐng)各位將握緊的拳頭放在腦門。與此同時(shí)你是將握緊的拳頭放在你的下巴。這時(shí)有些人可能跟著你一起放在下巴。然后，你問一下各位。為什么你說放在腦門，而有人還放在下巴。這是為什么？ 互動(dòng)提示 實(shí)際上產(chǎn)生跟著你放在下巴的行動(dòng)，就是人與人之間的一種影響力。在心理學(xué)里有一個(gè)阿施情境，說的是人的一種從眾心理，談的也是一種影響力。作為管理者在在員工心目

52、中的地位及與員工的關(guān)系決定著你對(duì)他的影響程度。 二、人際關(guān)系發(fā)展的不同階段的特性 人際關(guān)系有六個(gè)特性，第一個(gè)特性就是人際關(guān)系的建立與發(fā)展具有階段性。DeVito認(rèn)為人際關(guān)系的發(fā)展可以分為六個(gè)階段：即接觸期（contact stage）、涉入期(involvement stage)、親密期（intimacy stage）、惡化期（deterioration stage）、修復(fù)期（repar stage），和解體期（dissolution stage）。而各個(gè)階段之間的關(guān)系，如下圖所示，具有四種可能：第一種是由淺到深，例如由接觸期發(fā)展至涉入期；第二種是由深至淺，例如由親密期退回涉入期；第三種是到某

53、一階段以后就結(jié)束了。 1、人際關(guān)系發(fā)展的六階段圖 互動(dòng)管理觀點(diǎn) 你與員工的關(guān)系在哪里中止？ 你是否能抓住員工的心，形成為企業(yè)發(fā)展親密伙伴，從而是你們之間不斷的產(chǎn)生互動(dòng)呢？ 2、人際關(guān)系有深度和廣度上的不同 人際關(guān)系的發(fā)展既然具有不同的階段性，當(dāng)然，不同階段的人際關(guān)系，彼此談?wù)摰脑掝}多寡（廣度）、深淺（深度）就可能不同。一般而言，如果雙方交談的深度（depth）和廣度（breadth）與彼此的關(guān)系不相配合，就會(huì)讓人覺得很不適當(dāng)或不舒服。 互動(dòng)管理觀點(diǎn) 在互動(dòng)管理中追求的就是能讓管理者與員工彼此的關(guān)系相配合。 3、人際關(guān)系是獨(dú)特和不斷改變的 人際關(guān)系是不斷改變的，可能變得更好，也可能惡化，但關(guān)系絕

54、不是靜止不動(dòng)的，不會(huì)改變的。除了人際關(guān)系不斷的改變之外，我們自己，其它人，以及我們對(duì)人際關(guān)系的記憶，也都不斷的改變。 4、人際關(guān)系是多向度的 人際關(guān)系并不是單向的，它具有不同的類型(types)以及不同的層次(levels)。所謂的不同類型，指的是人際關(guān)系可能針對(duì)不同的群體。而所謂不同的層次，指的是不同的人際關(guān)系，可能與我們個(gè)人的不同層面情感的(emotional)、實(shí)體的(physical)、或智能的(intellectual)，發(fā)生比較重要的關(guān)聯(lián)。了解人際關(guān)系的這種多向度特性，可以讓我們更有效地處理人際關(guān)系。 互動(dòng)管理觀點(diǎn) 互動(dòng)管理注重在多向度的人際關(guān)系的理解上，建立管理者與不同類型員工優(yōu)

55、質(zhì)人際互動(dòng)。 5、人際關(guān)系是復(fù)雜的 在人際關(guān)系中，每個(gè)人都是非常獨(dú)特的個(gè)體，具有不同的經(jīng)驗(yàn)、思想、能力、需求、害怕、欲望等，而這些因素都會(huì)影他她如何與其它人互動(dòng)。 互動(dòng)管理觀點(diǎn) 我們對(duì)任何一個(gè)人際互動(dòng)的分析或了解，可能都是片面的或有限的，也就是說，我們對(duì)任何一個(gè)人際關(guān)系的了解，不論是我們自己與別人的關(guān)系，或其它人與別人的關(guān)系，都不可能是絕對(duì)完整或正確的，因此對(duì)于我們的分析或看法，不能太過肯定和武斷，如果過于武斷，可能會(huì)產(chǎn)生許多人際沖突?；?dòng)管理要求我們更深入了解到員工，避免管理上人際的沖突。 人際關(guān)系復(fù)雜性的第二個(gè)啟示，就是每一件事情都是由很多原因(multiple causes)所導(dǎo)致的，沒

56、有一件事情是單純的。管理者要系統(tǒng)觀照管理上的人際互動(dòng)。 人際關(guān)系復(fù)雜性的第三個(gè)啟示，乃是我們對(duì)任何一個(gè)人際關(guān)系的預(yù)測(cè)力和控制力，都是有限的。人際關(guān)系愈復(fù)雜，影響的因素愈多時(shí)，我們對(duì)它的預(yù)測(cè)力與控制力，也就愈小。互動(dòng)管理中要認(rèn)識(shí)到我們的互動(dòng)能力，也就是一個(gè)互動(dòng)的范圍問題，如果我們?cè)趧偃蔚姆秶鷥?nèi)我們的預(yù)測(cè)力、控制力會(huì)使我們與員工更好的互動(dòng)。 6、人際關(guān)系是經(jīng)由溝通來建立和維持的 所有的人際關(guān)系都是經(jīng)由溝通才開始的，而它的維持也必須依賴溝通，因此，溝通是人際關(guān)系的基礎(chǔ)。溝通可以是語言的溝通，也可以是非語言的溝通，而非語言的溝通往往決定人際關(guān)系的開始與否。 互動(dòng)管理觀點(diǎn) 互動(dòng)管理強(qiáng)調(diào)相互作用、相互影響、相互塑造，這