百勝餐飲集團(tuán)跟蹤報(bào)告

1、百勝集團(tuán)跟蹤報(bào)告yum!1998年，擁有百勝、必勝客、tacobell （墨西哥式食品）三個(gè)著名品牌的餐飲系統(tǒng)（此 系統(tǒng)為百事公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部，百事公司三大業(yè)務(wù)是軟飲料、小食品、快餐。）從百事公司 分離并在紐約證券交易所獨(dú)立上市時(shí)，世界上最大的餐飲集團(tuán)一 一百勝全球餐飲集團(tuán)便正式 成立了。當(dāng)時(shí)所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時(shí)間，百勝全球餐飲集 團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展取得了很大的成功。如今，百勝集團(tuán)在全球擁有3萬多家連鎖分店，50萬名 雇員，營(yíng)業(yè)額達(dá)到200億美元，躋身世界企業(yè)五百?gòu)?qiáng)之列。剛從百事分離時(shí)，他們采取了一系列大膽而全新的措施：如百勝、必勝客、tacobell 繼續(xù)各自原有的

2、營(yíng)運(yùn)管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用；通過套餐形式，進(jìn)行三個(gè)品牌的聯(lián)合 促銷，原料由公司統(tǒng)一采購(gòu)，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連 鎖餐廳以特許經(jīng)營(yíng)的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發(fā)上；高級(jí)管 理層親自到餐廳激勵(lì)員工的士氣等。到目前為止，集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)邊際利潤(rùn)由三年前的11%增加 至16%,而且1998年全年及1999年上半年，所有三個(gè)品牌的連鎖營(yíng)業(yè)額都出現(xiàn)增長(zhǎng)，集團(tuán)出 現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。管理環(huán)境外部環(huán)境民以食為天?！拔覈?guó)改革幵放30年餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)200多倍，餐飲消費(fèi)成為拉動(dòng)我國(guó) 消費(fèi)需求增長(zhǎng)的重要力量?！敝袊?guó)烹飪協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)蘇秋成認(rèn)為，在我國(guó)改革開放30

3、年中，餐飲 業(yè)是起步最早、開拓發(fā)展最快，收效最明顯、市場(chǎng)化程度最高的行業(yè)之一。百勝公司面對(duì)的政策宏觀環(huán)境，我們從四方面入手：科技技術(shù)變革、政策法律變更、社 會(huì)文化變化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境好壞。具體細(xì)分如下圖：技術(shù)的產(chǎn)業(yè)影響技術(shù)的社矣影響技術(shù)技技術(shù)價(jià)值觀念改變生活方式工作態(tài)度人口影響社 會(huì) 文 化經(jīng)濟(jì)政策gnp 可支配收入利率匯率法律，對(duì)于百勝來說，早在19世紀(jì)逬入中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)惠政策已經(jīng)丟淡，例如多年以來, 包括“洋快餐”在內(nèi)的各類外資企業(yè)，不僅在稅收方面享受著“超國(guó)民待遇”，甚至在政治 和法律方面也享受著“超國(guó)民待遇”。接著，當(dāng)今社會(huì)文化的變遷可謂天天都在進(jìn)行，而流行于當(dāng)下的飲食文化，不再是只求 飽肚或

4、追求味道，而是趨于健康均衡飲食。隨著“i、可題奶粉”事發(fā)，消費(fèi)者對(duì)奶粉、液態(tài)奶 的消費(fèi)熱情驟降，同時(shí)再次喚醒了消費(fèi)者對(duì)食品天然營(yíng)養(yǎng)和安全衛(wèi)生的重視并且飲食習(xí)慣正 在悄然改變。最近的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)受到全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，也不容樂觀。百勝餐飲集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)的利 息、稅項(xiàng)收益的增幅一直在放慢。百勝餐飲集團(tuán)2008年二季報(bào)顯示，原料成本的上升降低 了百勝在中國(guó)和美國(guó)兩大核心市場(chǎng)的利潤(rùn)，其中在中國(guó)市場(chǎng)的餐廳利潤(rùn)率從1&2%下降至 17.1%。百勝餐飲集團(tuán)表示，2009年的這一數(shù)據(jù)將在15%20%之間，而這一增幅只是2006 年的一半左右。從波特的五力模型來分析:潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的替代品的開發(fā)1. 同行競(jìng)爭(zhēng)

5、。眾所周知的麥當(dāng)勞杲它的最強(qiáng)勁對(duì)手，其次在中國(guó)市場(chǎng)還有漢堡大王、德克 士、永和大王、真功夫、大娘水餃、吉野家等。但比較樂觀的是，作為以雞肉為主的西式快 餐百勝來說，在產(chǎn)品差異化上還是有一定優(yōu)勢(shì)的，并且由目前的情況來看，推行“本土化” 的百勝是國(guó)內(nèi)發(fā)展最為迅速、規(guī)模最大、市場(chǎng)影響力最大的快餐店之一。2. 潛在逬入者。由于中國(guó)市場(chǎng)龐大，各地特色小吃為主旨的、以味取勝的、以經(jīng)營(yíng)手法 取勝的各種方法很容易取得差異化的小吃店，不論他們的生命周期如何，他們都對(duì)百勝的經(jīng) 營(yíng)存在一定影響。3. 替代品。時(shí)下的飲食文化正在改變，朝著健康均衡的方向發(fā)展，更為傳統(tǒng)的五谷雜糧早 餐，新鮮魚肉有機(jī)蔬菜漸漸成為新寵。而這

6、些恰恰是西式快餐中缺少的。要怎么與替代品抗 衡在百勝的戰(zhàn)略方案中打上了重點(diǎn)標(biāo)記。而百勝似乎選擇了與替代品結(jié)合一一有粥的早餐、 配沙拉的套餐等，這不是為一個(gè)很好的應(yīng)為方法。4. 供應(yīng)商。百勝在供應(yīng)商上下功夫了！因?yàn)樗?，它的成本大部分都是來自食材采?gòu)， 因此應(yīng)付供應(yīng)商便成為一個(gè)重要環(huán)節(jié)。于是百勝所實(shí)施的供應(yīng)商管理一一對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行星級(jí) 評(píng)估以及相關(guān)培訓(xùn)支持，同時(shí)促使國(guó)外供應(yīng)商本地化，盡量使用本地資源便顯得必要而明智 了。5. 消費(fèi)者。消費(fèi)者帶來的威脅主要杲討價(jià)還價(jià)的能力，而對(duì)于百勝來說，需要做的是面對(duì) 著這個(gè)龐大的消費(fèi)市場(chǎng)，雖然不會(huì)出現(xiàn)在百勝大廳討價(jià)還價(jià)的情形，但它更要考慮的是怎樣 才能讓更多消

7、費(fèi)者主動(dòng)逬來購(gòu)買食物。因此百勝一直利用有計(jì)劃的推銷活動(dòng)以及跟進(jìn)時(shí)尚潮 流的食品來吸引消費(fèi)者。二內(nèi)部環(huán)境(swot)優(yōu)勢(shì)（s）1. 逬入中國(guó)時(shí)機(jī)及選址的正確性。百勝通過把降低風(fēng)險(xiǎn)的可能性與通過投資可能得 到的潛在的收益加以比較，且考慮到當(dāng)時(shí)在中國(guó)沒有其他競(jìng)爭(zhēng)者是進(jìn)入的最佳時(shí) 機(jī)于是，在平衡了可能的風(fēng)險(xiǎn)和收益，決定暫時(shí)把北京作為一個(gè)起點(diǎn)。2. 西方文化和中國(guó)特色相結(jié)合的戰(zhàn)略地制定。（1）以其統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一配送方式的全新連鎖經(jīng)營(yíng)模式，并最終依靠其 優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、快捷親切的服務(wù)、清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境確立了其在中國(guó)市場(chǎng)的地位。（2）直堅(jiān)持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的

8、培訓(xùn)。3. 特許經(jīng)營(yíng)方式的建立。中國(guó)尚未對(duì)外開放，百勝在中國(guó)發(fā)展的政治風(fēng)險(xiǎn)較大，且 中國(guó)的文化分隔較嚴(yán)重，所以特許經(jīng)營(yíng)成為百勝進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的首選經(jīng)營(yíng)方式。劣勢(shì)（w）1 產(chǎn)品的再細(xì)分。中國(guó)很大，每個(gè)地區(qū)的味都不一樣，比如江西，湖南，四川等地的人 偏愛吃味比較重的辣味食品，而廣東等沿海地區(qū)的人則偏愛味比較淡的甜味食品。2.沒有網(wǎng)上銷售。百勝為滿足消費(fèi)者不同層面的需要，對(duì)顧客服務(wù)的方式也在不斷變化， 除了店內(nèi)用餐，外賣，從奧克蘭到阿爾布克爾克，在美國(guó)已有超過300家在其他國(guó)家越來 越多的城市己幵展送餐到家的業(yè)務(wù)。機(jī)會(huì)（o）百勝還保持每年的高增長(zhǎng)速度，前景相當(dāng)可觀。威脅（t）同行之間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，再

9、加上現(xiàn)在的生活崇尚低碳，人們不再愿意花錢來光顧。管理計(jì)劃百勝的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：把品牌特許權(quán)作為公司的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上建立公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)與市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并集中資源于具有這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的關(guān)鍵地區(qū)。積極進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)展現(xiàn)在，百勝餐飲的百勝炸雞、必勝客和塔科-貝爾三個(gè)品牌，在快餐館業(yè)務(wù)部類中處于 領(lǐng)先地位，加上艾德熊和銀質(zhì)約翰這兩個(gè)新加入的品牌其全部利潤(rùn)的1/3來自于美國(guó)以外的 業(yè)務(wù)，而且仍有大量的機(jī)會(huì)繼續(xù)挖掘國(guó)際市場(chǎng)潛力。實(shí)行多品牌擴(kuò)張?jiān)谑澜缟?，百勝餐飲是多品牌營(yíng)銷的領(lǐng)先者，擁有1500家同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)品牌的餐館，年 銷售收入約達(dá)15億美元。月外，百勝餐飲品牌的顧客喜愛這種變化，尤其對(duì)那些有著多樣化

10、味的家庭來說更是如此。這些餐館平均每個(gè)產(chǎn)生了比單一品牌店更多的現(xiàn)金流。重要的測(cè) 評(píng)指標(biāo)包括：多品牌店的數(shù)量及其數(shù)量增量。增加全球特許費(fèi)收入目前，百勝餐飲的特許經(jīng)營(yíng)合作伙伴正在全世界擴(kuò)展?，F(xiàn)在，百勝餐飲每年的特許費(fèi)收 入已超過8億美元，3年內(nèi)增加了將近40%。在2001年底，百勝餐飲系統(tǒng)內(nèi)的特許經(jīng)營(yíng)伙伴在 世界上擁有或經(jīng)營(yíng)了超過22000家餐館，約占整個(gè)百勝餐飲系統(tǒng)全部銷售額的75%。產(chǎn)生與回流充足現(xiàn)金2001年，百勝餐飲在扣除投資支出前，產(chǎn)生了超過11億美元的凈現(xiàn)金流。百勝餐飲對(duì)強(qiáng) 現(xiàn)金凈流入的追求，目的就是為了獲得高投資回報(bào)。當(dāng)前百勝餐飲的資本投資回報(bào)率為18%, 這在快餐館行業(yè)中是最高的，

11、并比1997年提高了 10個(gè)百分點(diǎn)。管理組織百盛集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)屬于中央總部結(jié)構(gòu)較小,設(shè)置各種部門和機(jī)構(gòu)，對(duì)全球價(jià)值鏈逬行 管理以降低經(jīng)營(yíng)成本，提高服務(wù)質(zhì)量.將主要職能分包給各分公司，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)把總公司 與獨(dú)立公司聯(lián)系起來的分權(quán)組織結(jié)構(gòu).i加盟事業(yè)部況銷中心品質(zhì)用公共爭(zhēng)務(wù)部品牌管理每一個(gè)品牌概念都有專賣的菜肴，并強(qiáng)調(diào)要用高質(zhì)量的配料、獨(dú)特的配方和特別的佐 料來制作食物，并以競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格向顧客提供有魅力的、可的和有吸引力的食品。kfc®1952年宙哈蘭德桑德士上校創(chuàng)立，以美國(guó)路易斯懷爾為基地，是世界上最受歡迎的炸 雞連鎖店集團(tuán)，在世界85個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有11000家營(yíng)業(yè)點(diǎn)，色天服務(wù)約8

12、00萬顧客，專營(yíng)三 種炸雞類產(chǎn)品，即原汁配方、特別松脆以及上校脆皮，并附帶提供新鮮的雞肉三明治，店內(nèi) 環(huán)境具有家庭氣氛，以可承受的價(jià)格向顧客提供美味的家庭熟食品。必勝客'tacobell1958年在堪薩斯城幵業(yè)，以德克薩斯州達(dá)拉斯市為基地，是世界上最大的比薩餅餐館公 司在美國(guó)擁有近8000家餐館和送貨單位，在美國(guó)以外的87個(gè)國(guó)家開設(shè)有4200個(gè)經(jīng)營(yíng)單位, 供應(yīng)受大眾喜愛的傳統(tǒng)與革新菜品。塔可鐘1962年幵始運(yùn)營(yíng)，以加利福尼亞州艾溫市為基地，是世界上最大的墨西哥風(fēng)味快餐館, 在美國(guó)每周有超過3500萬人次拜訪，每天消費(fèi)4500萬份塔科，見外美國(guó)人中的半數(shù)一周至 少看見塔科-貝爾商業(yè)廣告一

13、次，從而產(chǎn)生了極高的塔科-貝爾品牌認(rèn)知度。人才管理:管理領(lǐng)導(dǎo)百勝集團(tuán)公司是餐飲連鎖業(yè)，其對(duì)于人員的職業(yè)發(fā)展的理念也是比較獨(dú)特的所有的營(yíng) 運(yùn)的中高層的管理人員都是不從外面直接招聘逬來而是從最基層的見習(xí)助理一步一步晉升 上來。對(duì)基層管理人員的需要百勝集團(tuán)公司所在的行業(yè)是餐飲連鎖業(yè)是服務(wù)性的行業(yè)，除了要求從業(yè)人員認(rèn)真負(fù)責(zé) 之外，更要具備熱忱的服務(wù)意識(shí)、喜歡與人溝通的特質(zhì)。在百勝集團(tuán)公司把這種特質(zhì)賦予一 個(gè)形象的名稱“為客瘋狂” (customer mania)o “為客瘋狂”的特質(zhì)是敏銳的觀察力, 良好的溝通能力，親和力的綜合體現(xiàn)。百勝集團(tuán)公司所有的營(yíng)運(yùn)管理人員都是從最基層的見習(xí)助理一步一步晉升上來

14、的，作為 見習(xí)助理很多是應(yīng)屆畢業(yè)生，工作經(jīng)驗(yàn)可能是一張白紙。對(duì)于有無工作經(jīng)驗(yàn)，不是公司挑選 的重要考量點(diǎn)，重點(diǎn)是找到能夠站在對(duì)方立場(chǎng)上想冋題，提前一步想冋題，人有求我必應(yīng)的 “為客瘋狂”特質(zhì)的員工?！安蛷d經(jīng)理第一”的文化對(duì)于見習(xí)助理來說的短期目標(biāo)職位就是餐廳經(jīng)理。公司通過六個(gè)方面使餐廳經(jīng)理第一的 文化不僅是宣導(dǎo)同時(shí)也落實(shí)到實(shí)處。第一，讓每位餐廳經(jīng)理都理解和感受到他們是公司業(yè)務(wù)的最關(guān)鍵。餐廳經(jīng)理會(huì)被全面告 知公司總體的發(fā)展策略和進(jìn)程。第二，餐廳經(jīng)理清楚了解公司對(duì)自己的要求和期望是什么，從而以管理自家店的態(tài)度去 管理和經(jīng)營(yíng)自己所管轄的餐廳。第三，餐廳經(jīng)理了解他們的呼聲能被傾聽和關(guān)注同時(shí)能得到足夠的

15、支持。第四，餐廳經(jīng)理會(huì)被給予所需的資源的工具驅(qū)動(dòng)他們產(chǎn)生更好的績(jī)效。在百勝集團(tuán)公司 所定義的工具是指有利于餐廳經(jīng)理開展工作的任何的方式，表格，指引等等。第五，餐廳經(jīng)理會(huì)被接受完整系統(tǒng)的培訓(xùn)和輔導(dǎo)。第六，餐廳經(jīng)理會(huì)對(duì)他們的職位感到驕傲并感受到他們被作為第一位重要的位置被很好 的認(rèn)同。接力棒計(jì)劃百勝集團(tuán)公司有了基層管理人員的職業(yè)發(fā)展通道后,還設(shè)立了一個(gè)基層管理人員的人員 儲(chǔ)備的發(fā)展計(jì)劃，在公司內(nèi)有個(gè)形象的名字叫做“接力棒計(jì)劃”。這個(gè)計(jì)劃在營(yíng)運(yùn)體系中是 從餐廳助理到市場(chǎng)總經(jīng)理到一個(gè)全員計(jì)劃。百勝集團(tuán)公司的接力棒計(jì)劃是一個(gè)至下而上的全員計(jì)劃，如前所述基層管理人員的接棒 者是整個(gè)計(jì)劃中的起點(diǎn)，這部分的實(shí)

16、施對(duì)于后面的接棒者的發(fā)展都非常關(guān)鍵。人力資源部門 把方案和相關(guān)的工具推廣給營(yíng)運(yùn)使用之前，使與各級(jí)主管做充分的溝通，聽取他們的意見, 集思廣義，使他們更了解及接受計(jì)劃的重要性，各部門經(jīng)理人也看到公司落實(shí)計(jì)劃的決心和 準(zhǔn)備投入的資源。要成為接棒者需要有兩方面條件，一是硬條件，指的杲量化的條件，例如完成的培訓(xùn)時(shí) 數(shù)，任職的期限，績(jī)效指標(biāo)的成績(jī)等，這部分內(nèi)容主要是體現(xiàn)在人員發(fā)展記錄表中。月 外是軟指標(biāo)，指的是領(lǐng)導(dǎo)力能力的評(píng)估，這杲對(duì)人員在職級(jí)發(fā)展的道路上不同的領(lǐng)導(dǎo)力要求 的一個(gè)考核。這部分內(nèi)容主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估表的評(píng)分。人員發(fā)展記錄表是記錄 和追蹤人員發(fā)展硬指標(biāo)的一個(gè)工具。在這個(gè)表單中會(huì)記錄員工的基

17、本信息，升遷調(diào)動(dòng)的記錄, 培訓(xùn)記錄，行政組別的培訓(xùn)狀況，營(yíng)運(yùn)培訓(xùn)手冊(cè)的完成情況，工作表現(xiàn)的成績(jī)記錄以及獎(jiǎng)懲 記錄及人員的強(qiáng)弱項(xiàng)的分析。在表單中會(huì)記錄基層管理人員從見習(xí)助理一路走上來的所有歷 程。在領(lǐng)導(dǎo)力能力的評(píng)佶方面，主要是結(jié)合公司的企業(yè)文化從三個(gè)方面來衡量。這三個(gè)方面 分別是（1）為客瘋狂（2）建立協(xié)同一致的團(tuán)隊(duì)（3）推動(dòng)公司業(yè)務(wù)。對(duì)于助理、副理和餐 廳經(jīng)理在以下三方面的要求是不同的。第一方面，為客瘋狂”方面的衡量。公司對(duì)餐廳助理，餐廳副理和餐廳經(jīng)理在“為客 瘋狂”方面的評(píng)估要求是不同的。對(duì)于餐廳助理，我們會(huì)考量員工以身作則。是否關(guān)心顧客 的感受，能主動(dòng)尋找或發(fā)現(xiàn)服務(wù)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，并確定顧客滿意

18、度；能否以身作則，用yes的態(tài) 度表現(xiàn)顧客瘋狂并有示范美好服務(wù)的能力;主動(dòng)傾聽員工的心聲，并幫助他們排除工作障礙； 對(duì)解決影響顧客滿意的冋題表現(xiàn)出充分的急迫感，并能妥善處理顧客抱怨使顧客滿意。對(duì)于 餐廳副理，我們會(huì)要求一個(gè)榜樣作用。是否以身作則，用yes的態(tài)度提供顧客服務(wù)在團(tuán)隊(duì)中 是個(gè)優(yōu)秀的示范員；甄選和訓(xùn)練服務(wù)組成員成為為客瘋狂者；在服務(wù)組招募、績(jī)效考核、鑒 定追蹤時(shí)，始終以為客瘋狂的理念為導(dǎo)向；對(duì)于餐廳經(jīng)理，我們會(huì)要求領(lǐng)導(dǎo)的作用。能組織、 策劃、執(zhí)行各類行動(dòng)，提升餐廳為客瘋狂成效；利用現(xiàn)有的系統(tǒng)，在餐廳中持續(xù)推動(dòng)為客嬴 狂成效。主動(dòng)傾聽員工、管理人員的心聲，并協(xié)助他們解決冋題。樂意分享美好

19、的服務(wù)經(jīng)驗(yàn), 并以此帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出更多更美好的為客瘋狂的服務(wù)。對(duì)于顧客抱怨的處理，不僅能熟練運(yùn) 用原則并能成為餐廳的典范。第二方面，是對(duì)了解并推動(dòng)公司業(yè)務(wù)方面的衡量。這部分是對(duì)專業(yè)知識(shí)的掌握和執(zhí)行力 的考量。這同樣也是不同的職位有不同的要求。對(duì)于餐廳助理，我們考量自身掌握營(yíng)運(yùn)知識(shí) 和執(zhí)行。是否充分了解營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)并能正確實(shí)踐；是否有效執(zhí)行利潤(rùn)管理達(dá)到目標(biāo)要求，能否 通過策劃技能競(jìng)賽來提升員工的生產(chǎn)力；能否訓(xùn)練出高質(zhì)量的員工；能否對(duì)指派的工作及時(shí) 追蹤和反饋;能否結(jié)合餐廳的考評(píng)目標(biāo)做出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃并努力實(shí)施;能處理突發(fā)狀況（如 人，物，設(shè)備，水電，媒體等），確保營(yíng)運(yùn)正常進(jìn)行。對(duì)于餐廳副理，我們考量

20、是否能帶人, 熟練地運(yùn)用訓(xùn)練系統(tǒng)逬行服務(wù)組的訓(xùn)練，達(dá)成良好的訓(xùn)練表現(xiàn)；對(duì)于餐廳的利潤(rùn)管理等系統(tǒng) 機(jī)會(huì)點(diǎn)有準(zhǔn)確、合理的分析，提出改善意見并得到合理的控制;熟練運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)步驟（評(píng) 估情況，設(shè)定方向，輔導(dǎo)支持和追蹤），對(duì)員工實(shí)施輔導(dǎo)，并取得成效。有一定營(yíng)運(yùn)管理能 力，使bsc各項(xiàng)指標(biāo)展現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步的成果。對(duì)于餐廳經(jīng)理，我們考量是能否帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)提升整 個(gè)隊(duì)伍的執(zhí)行力來推動(dòng)公司業(yè)務(wù)。對(duì)于餐廳利潤(rùn)管理不僅要分析，找出機(jī)合點(diǎn)，更要采取相 應(yīng)的行動(dòng)積極改善；有能力輔導(dǎo)管理人員執(zhí)行公司的政策、系統(tǒng)（如訓(xùn)練、排班、人事等）。 能對(duì)自己的餐廳作客觀的評(píng)估，具有區(qū)分優(yōu)先順序的能力，并能針對(duì)重點(diǎn)問題采取有效行動(dòng)。 善于

21、運(yùn)用公司各部門資源，以協(xié)助餐廳來解決營(yíng)運(yùn)管理的各項(xiàng)需求；有當(dāng)家（主的精神，積 極策劃社區(qū)活動(dòng)提升餐廳影響力。第三方面，是對(duì)建立協(xié)同一致的團(tuán)隊(duì)逬行考量。每一家餐廳都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。對(duì)于不同職 位的基層管理人員在對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的作用和要求也是不同的。對(duì)于餐廳助理，我們考量的 是否能因應(yīng)公司倡導(dǎo)的力爭(zhēng)而合的理念，勇于表達(dá)自己的觀點(diǎn)；認(rèn)真傾聽和關(guān)注員工需求， 用積極的態(tài)度給予回應(yīng)；支持各種有利于餐廳進(jìn)步的想法和行為，并讓每個(gè)人發(fā)揮能力去解 決冋題，鼓勵(lì)員工用“認(rèn)同鼓勵(lì)”的方式來取得成績(jī)。對(duì)于餐廳副理，我們考量的是否善于 傾聽別人觀點(diǎn)和意見，協(xié)助他們完成工作，并輔導(dǎo)和支持他人取得工作績(jī)效；有效地掌握被 輔導(dǎo)

22、人的機(jī)會(huì)點(diǎn)并提供適當(dāng)?shù)幕仞仭⑤o導(dǎo)和追蹤，幫助他們成長(zhǎng)。協(xié)助餐廳經(jīng)理，有能力運(yùn) 用不同的激勵(lì)方式來提高員工士氣。對(duì)于餐廳經(jīng)理，我們要求的是鼓舞員工的士氣，降低離 職率。人員的離職率直接作為考核餐廳經(jīng)理業(yè)績(jī)的一個(gè)指標(biāo)。餐廳經(jīng)理在餐廳里要建立溝通 的管道及時(shí)回饋并要致力于建立餐廳相互信任的工作環(huán)境；關(guān)注管理組和服務(wù)組的發(fā)展規(guī) 劃，并根據(jù)個(gè)人機(jī)會(huì)點(diǎn)給予輔導(dǎo)和追蹤，幫助他人成長(zhǎng)。知人善用，對(duì)表現(xiàn)欠佳者及時(shí)采取 措施提升餐廳績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估表是逬行領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估時(shí)采用的工具，評(píng)估是分為自評(píng)和上級(jí)評(píng)估兩部分。 評(píng)估的結(jié)果是以“是”“有待提高”和“否”來定。餐廳助理、餐廳副理和餐廳經(jīng)理根據(jù)所 定要求的不同各自有對(duì)

23、應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)佶表。領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)佶表中的所有評(píng)佶項(xiàng)目中不能出 現(xiàn)“否”，且選擇“不確定/有待提升”的項(xiàng)目不能超過總評(píng)估項(xiàng)目的50%。由于接力棒計(jì)劃是營(yíng)運(yùn)內(nèi)從餐廳助理到市場(chǎng)總經(jīng)理的全員計(jì)劃，因此，每個(gè)層級(jí)的管 理人員都要按照相同的流程，使用相對(duì)應(yīng)職位的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估表做各自的接棒者計(jì)劃，然 后層層相扣，猶如一個(gè)鎖鏈建立起人才的紐帶。當(dāng)上級(jí)做好人員發(fā)展追蹤表和領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估表后，在績(jī)效表中對(duì)被選人的每一 個(gè)主要績(jī)效項(xiàng)目和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、能力和知識(shí)皆需清晰闡明。藉由這樣的追蹤表,經(jīng)理人可對(duì)規(guī) 劃接棒人做出評(píng)估，規(guī)劃出未來所需的培訓(xùn)，以滿足規(guī)劃接棒人在能力上的需求，快速提升 接棒人所應(yīng)具備的各項(xiàng)綜合素質(zhì)。當(dāng)經(jīng)理入能夠有

24、效授權(quán)后，在規(guī)劃接棒人的工作及任務(wù)時(shí), 將部分工作予以授權(quán)，借由授權(quán)的過程以及有效反饋和追蹤，使被規(guī)劃接棒人能夠開始運(yùn)作 執(zhí)行上級(jí)經(jīng)理人的任務(wù)。在有效輔導(dǎo)方面，當(dāng)接棒人無法產(chǎn)生所期望的效益和效率時(shí)，經(jīng)理 人需與被規(guī)劃接棒人面對(duì)面談?wù)搩疹}以及如何改善。在此階段中，最重要的是，經(jīng)理人需用 提冋的方式了解事情的經(jīng)過，以及對(duì)方為何如此執(zhí)行任務(wù)，為何采取此種行動(dòng)，當(dāng)更明確了 解了觀點(diǎn)、動(dòng)機(jī)及工作方式后，經(jīng)理人可給與更到位的指導(dǎo)和指引，讓被規(guī)劃人能夠快速提 升自我。公司每年都要依據(jù)候選人的績(jī)效評(píng)佶結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)力能力評(píng)估表的結(jié)果以及參考人員 升遷的鑒定條件，審核每個(gè)部門所提報(bào)的每一個(gè)重要職位的接棒人，確認(rèn)半年

25、的接棒人選, 年內(nèi)接棒人選和大于一年的接棒人名單，然后來決定接棒人在新的一年內(nèi)的培養(yǎng)計(jì)劃，作 為未來升遷的考慮和依據(jù)。認(rèn)同表彰的制度在百勝集團(tuán)公司我們?yōu)槠渌碌某晒c祝，并樂此不疲。激勵(lì)文化不僅僅是個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)辦 法，更是一種文化，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及所有部門主管的一個(gè)共識(shí)。當(dāng)你做的好的時(shí)候，希望的 是一種認(rèn)同和鼓勵(lì)，這時(shí)“我們就會(huì)認(rèn)同你，給你相應(yīng)的報(bào)酬或是升遷的機(jī)會(huì)。但員工的眼 光并非如此短淺，他們希望得到的是真心的肯定。”激勵(lì)文化本身不需要什么成本，只要是 真心的就好。員工體會(huì)到的就是“我是被認(rèn)同的”。也許一張小卡片、一盒巧克力、一句簡(jiǎn) 單的“你真了不起”、甚至親功地拍拍肩膀，對(duì)于員工都是莫大的鼓勵(lì)

26、?！澳軌騻鬟_(dá)真情實(shí) 感的激勵(lì)就是最有效的。如果員工認(rèn)同你，你得到的回饋會(huì)很多的?！卑賱偌瘓F(tuán)公司的認(rèn) 同鼓勵(lì)的文化推行了多年。也許是東方的習(xí)慣是比較含蓄的，通常當(dāng)著別人的面去表?yè)P(yáng)贊美 別人是不太習(xí)慣的。但是在百勝集團(tuán)公司，從全球總裁到一般的員工都深諳和享受到認(rèn)同文 化的好處。作為全球總裁，諾瓦克親手寫過數(shù)千張“感謝您”的信函，還有趣地在簽名之后 畫上一個(gè)笑臉我曾經(jīng)有些猶豫，擔(dān)心贊揚(yáng)真會(huì)起到激勵(lì)人們的作用嗎？但我確實(shí)看到員 工們哭了。人們需要認(rèn)同和鼓勵(lì)！”因?yàn)槲覀兿嘈胖挥姓J(rèn)同他人，才會(huì)讓對(duì)方做得更好， 有助于建立協(xié)同一致的團(tuán)隊(duì)。很多市場(chǎng)的營(yíng)運(yùn)人員在巡店的時(shí)候第一件做的事就是到員工休 息室，看看墻上

27、的員工照片、認(rèn)同鼓勵(lì)卡多不多，以及留言本里面寫些什么。因?yàn)檫@些都反 映出餐廳的氣氛。團(tuán)隊(duì)的氣憤好，員工才有笑臉去面對(duì)顧客。鼓勵(lì)認(rèn)同卡”的制度在百勝集團(tuán)公司已經(jīng)存在多年。囹個(gè)部門在開月合時(shí)安排“鼓勵(lì)認(rèn) 同卡”時(shí)間。在開月會(huì)前幾天，各部門同仁或主管必須“提案”，也就要拿張空白的認(rèn)同卡, 寫上誰要感謝或鼓勵(lì)誰，并列出事跡。常常被鼓勵(lì)或是被感謝的人會(huì)覺得很意外，因?yàn)椋?己平常一個(gè)早已忘記的小動(dòng)作或是一句話，竟然幫了大忙并讓對(duì)方銘記在心。人力資源部門 更是身先士卒，每個(gè)月的月會(huì)上把認(rèn)同鼓勵(lì)作為一個(gè)會(huì)議的的議程。接下來開會(huì)的氣氛就變 得非常好，各部門每月入選的鼓勵(lì)認(rèn)同卡不設(shè)上限。獲選時(shí)，寫卡片的人必須在

28、月會(huì)中當(dāng)著 同仁面把卡片的內(nèi)容讀一遍，與同部門的同仁分享。開完月會(huì)后，各部門的卡片會(huì)被貼在 公共走廊上專門的布告欄上并在公司的年底的年會(huì)把這些認(rèn)同卡集中起來抽獎(jiǎng)，被抽中時(shí), 卡片的寫方和收方同時(shí)會(huì)收到公司的大獎(jiǎng)。寫得愈多，中獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)愈大。推動(dòng)鼓勵(lì)感謝卡制度，使得各部門的同仁有機(jī)會(huì)靜下心來想想要感謝誰，也促進(jìn)同部 門同仁相互欣賞別人優(yōu)點(diǎn)，感謝別人的好，更是主管凝聚同仁感情、促進(jìn)部門認(rèn)同的美妙工 具。經(jīng)常稱贊下屬，尤其是對(duì)外人稱贊下屬，會(huì)讓人覺得自已是一個(gè)受器重和有能力的人。 這種稱贊會(huì)輾轉(zhuǎn)傳回下屬的耳朵，他由此得到的快樂要比你直接稱贊他強(qiáng)幾倍，他自然會(huì)更 加熱愛工作。而如果總對(duì)外人批評(píng)或抱怨下屬

29、，下屬干得沒勁，還會(huì)被人認(rèn)為管理者本身無 能，或者沒能物色和培養(yǎng)到出色的人選。當(dāng)我們掌握了一定的專業(yè)技能，有一定的管理知識(shí)后，心胸和度量也是讓人往上發(fā)展的 個(gè)重要的因素。俗話說的好“宰相肚里能撐船”。認(rèn)同的文化是從上而下推動(dòng)的。在這樣 的一個(gè)理念的熏陶下的人員在今后的職業(yè)生涯發(fā)展道路上也是受益非淺的。完善的培訓(xùn)體系百勝集團(tuán)公司基層管理人員有了職業(yè)發(fā)展的通道和接力棒計(jì)劃的人才儲(chǔ)備機(jī)制，如何配合職 業(yè)發(fā)展成功實(shí)施，使接力棒中接棒人的績(jī)效和能力達(dá)到公司的預(yù)期。培訓(xùn)是首當(dāng)其沖的一種 途徑。中國(guó)市場(chǎng)之大讓人興奮，但中國(guó)餐飲市場(chǎng)的不成熟也同樣讓人震驚，要想在中國(guó)取得 長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功，一套科學(xué)的專業(yè)的系統(tǒng)化的培

30、訓(xùn)機(jī)制杲必不可少的。業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，人的培 養(yǎng)是至關(guān)重要，就象行軍打仗的部隊(duì)，車馬糧草得先行?；鶎庸芾砣藛T是這先行的部分里的 非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。這不僅關(guān)系到員工自身素質(zhì)的提高,更關(guān)系到企業(yè)組織的生存和發(fā)展, 尤其對(duì)于迅速擴(kuò)張的餐飲連鎖業(yè)是一項(xiàng)根本性的戰(zhàn)略任務(wù)。先逬的管理依靠?jī)?yōu)秀的人才才能 實(shí)現(xiàn)，培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展，并貫穿其整個(gè)職業(yè)規(guī)劃的辦法?？觳托袠I(yè)人員流動(dòng)較為頻繁，若要永久性地保證不同的人員在不同的地方提供完全一致的產(chǎn) 品和服務(wù)，其中對(duì)人員訓(xùn)練與管理的難度是可想而知的。百勝集團(tuán)公司的使命宣言中說到:“我們期望給予每一們顧客絕佳風(fēng)味的食品，愉悅的用餐經(jīng)驗(yàn)，以期待再來的價(jià)值”。因此 為

31、實(shí)現(xiàn)這一使命所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系已成為百勝集團(tuán)公司制造核心競(jìng)爭(zhēng)力 的永動(dòng)機(jī)。系統(tǒng)化的培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)于基層管理人員的培訓(xùn)分為兩部分，第一部分是餐廳體系的培訓(xùn)，這部分培訓(xùn)主要是針對(duì) 營(yíng)運(yùn)的業(yè)務(wù)知識(shí)來逬行培訓(xùn)，營(yíng)運(yùn)的培訓(xùn)貫穿于整個(gè)冠軍管理發(fā)展手冊(cè)中，共39個(gè)單元。 第二部分是職能部門的培訓(xùn)，這部分是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)技能，企業(yè)文化和一些軟技能的培訓(xùn)。 百勝集團(tuán)公司餐廳培訓(xùn)體系中基層管理人員主要涉及以下幾個(gè)梯層：見習(xí)助理、餐廳助理、 餐廳副理、餐廳經(jīng)理。而每一個(gè)層級(jí)的培訓(xùn)和提升，都必須以前一層級(jí)為基礎(chǔ)。系統(tǒng)的考核制度在配合職業(yè)發(fā)展的見一個(gè)重要的途徑就是就是績(jī)效考評(píng)，百勝集團(tuán)公司的基層管理人員 是餐廳的管

32、理核心，對(duì)餐廳的經(jīng)營(yíng)和效益負(fù)主要的責(zé)任。他們的績(jī)效考評(píng)采用的是目標(biāo)管理 法，在公司內(nèi)叫做work review.百勝集團(tuán)公司績(jī)效考核的具體做法是每季度將績(jī)效目標(biāo)制 定出來，然后逐月進(jìn)行考核?？?jī)效考核的目標(biāo)涵蓋餐廳經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，包括值班，人員發(fā) 展，利潤(rùn)貢獻(xiàn)和行政工作等內(nèi)容。每項(xiàng)都是根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展要求，依據(jù)smart原則來制 定。在制定目標(biāo)的過程中餐廳經(jīng)理會(huì)和每一位基層管理人員溝通和探討，對(duì)囹一項(xiàng)指標(biāo)都逬 行分析，經(jīng)雙方認(rèn)可一致后確定下來。這樣的績(jī)效目標(biāo)是因人而宜，為員工職業(yè)發(fā)展道路度 身打造的。百勝集團(tuán)公司的績(jī)效考核評(píng)估重視反饋，重視績(jī)效指導(dǎo)，在績(jī)效溝通的過程促使 對(duì)職業(yè)發(fā)展的發(fā)展的努力

33、方向更為清晰。個(gè)人總評(píng)估分包括標(biāo)準(zhǔn)分（人員發(fā)展、顧客滿意、利潤(rùn)及管理、營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)等指標(biāo)分）; 能力分（經(jīng)由人力資源部經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理組成的面試小組進(jìn)行能力面試評(píng)估后得出）。采取 這樣的方式能較好的避免類似于學(xué)校中出現(xiàn)的高分低能現(xiàn)象。日常工作與自身能力的雙重考 量確保高分高能的人才得到應(yīng)有的升遷，更為合理。各項(xiàng)考核均由專人負(fù)責(zé)且每位參與者都 負(fù)有保密的義務(wù)。整個(gè)考量過程中標(biāo)準(zhǔn)分各項(xiàng)考核指標(biāo)都量化了，直接以分值區(qū)分優(yōu)劣；而 能力分的考量更是由四個(gè)人共同評(píng)估得出。如此操作全是為了能公平的考量每一位營(yíng)運(yùn)管理 人員，不失偏頗?？?jī)效目標(biāo)真正成為管理人員的努力方向因?yàn)槭请p方共同討論和確認(rèn)的結(jié) 果，所以在目標(biāo)的

34、執(zhí)行過程中目標(biāo)就非常明確，配合度也很好。并非每一位營(yíng)運(yùn)管理人員都己擁有了更上一層樓的能力。但就如人腦僅僅被幵發(fā)了 5%- 樣，每個(gè)人都擁有無法預(yù)計(jì)的潛能。在日常工作與自身能力的雙重考量后制定出相應(yīng)的培訓(xùn) 計(jì)劃，通過執(zhí)行、追蹤、改進(jìn)、再執(zhí)行、再追蹤、再改進(jìn)-這樣一個(gè)持續(xù)性的過程激發(fā)出 其潛能，在不斷促逬個(gè)人逬步的同時(shí)，也將整個(gè)公司的營(yíng)運(yùn)管理水平推向新的高度。管理控制肯德基蘇丹紅事件05年2月18日英國(guó)在食品中發(fā)現(xiàn)蘇丹紅，下架食品達(dá)500多種05年2月23日中國(guó) 國(guó)家質(zhì)檢總局發(fā)出緊急通知，重點(diǎn)檢控進(jìn)產(chǎn)品中的蘇丹紅一號(hào)，以防進(jìn)入國(guó)內(nèi)流通 渠道?？系禄鶎侔賱俨惋嫾瘓F(tuán)立即要求供應(yīng)商對(duì)相關(guān)調(diào)料進(jìn)行檢測(cè)，

35、并提供書面確 認(rèn)。05年2月25日百勝供應(yīng)商廣東中山基快富食品公司發(fā)來書面回復(fù)確認(rèn)其供應(yīng)的 產(chǎn)品不含蘇丹紅05年3月4日北京市有關(guān)部門從亨氏辣椒醬中檢出“蘇丹紅一號(hào)”， 并確認(rèn)蘇丹紅來自廣州田洋。百勝再次要求所有供應(yīng)商繼續(xù)排查“蘇丹紅一號(hào)”，并 把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)原料。05年3月15b在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào) 料中發(fā)現(xiàn)了微量蘇丹紅（1號(hào)）成份05年3月16日百勝要求全國(guó)所有肯德基餐廳停止 售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品。同時(shí)啟動(dòng)內(nèi)部流程妥善處理并銷毀所 有剩余調(diào)料，防止冋題調(diào)料回流到消費(fèi)渠道。通過媒體和餐廳發(fā)布中國(guó)肯德基“有關(guān) 蘇丹紅（一號(hào)）冋題的聲明”，向公眾致歉05年3月17日百勝品控人員在基快富工廠 進(jìn)一步追查蘇丹紅時(shí)，在生產(chǎn)記錄中發(fā)現(xiàn)宏芳香料（昆山）有限公司提供的含蘇丹紅 的辣粉也曾經(jīng)在2005年1月12號(hào)以前用在部分肯德基香辣鴉翅、香辣鴉腿漢堡和勁爆 雞米花的調(diào)料中。肯德基立即通知所有餐廳停用少量剩余基快富調(diào)料，由味好美的 同樣調(diào)料替代05年3月17日在百勝集團(tuán)對(duì)上述3項(xiàng)產(chǎn)品調(diào)料掉換處理前，北京市進(jìn)出 檢驗(yàn)檢疫局在本公司的萬