美國本田公司的戰(zhàn)略采購管理

1、案例 11-1 美國本田公司的戰(zhàn)略采購管理粗略地看，美國本田在產(chǎn)品開發(fā)、維持供給基地和管理采購職能方面所做的努力，似 乎與其 他大多數(shù)汽車制造商沒什么不同。 但結(jié)果是，本田取得的成績往往更為卓越。 據(jù)統(tǒng)計，過去 18 年中，本田公司在顧客忠誠度方面一直排名第一。是什么讓本田如此與眾不同呢？前任美國本田高級副總裁戴夫納爾遜做出這樣的解釋：“一切都始于公司的哲學理念。 確實如此： 40 多年前本田宗一郎先生創(chuàng)立公司時就作為基 礎 的“公司哲學理念 ，至今還在繼續(xù)使用并被發(fā)揚光大，它引導著公司各個層次的每個決策和行動。本田哲學形成于 1954 年，始自本田先生將他提出的“挑戰(zhàn)性精神，即“保持國際化觀

2、 點，努力在合理的價格水平上提供高效率的產(chǎn)品，以滿足世界各地顧客的要求。在這個原 那么根底上，本田在每個不同市場上都開展了自己的獨立地位， 將銷售、產(chǎn)品開發(fā)和運作進行 外鄉(xiāng)化， 使之與每一個地區(qū)的當?shù)仡櫩?、期望和能力相一致，以此尋求較高的顧客滿意。本田的戰(zhàn)略采購工作亦做得很好， 上述的六種戰(zhàn)略采購能力都已經(jīng)融入公司的日常采購 實 踐中，而其中的三種那么開展得尤為突出，它們是：建立總本錢模型、建立和維護供給商關(guān) 系、利用供給商創(chuàng)新。建立總本錢模型 本田對本錢建模的關(guān)注開始于其對本錢管理的高度重視。戴夫納爾遜舉過一個例子： “假設有人在三年前說： 我們必須從 1998Accord 車型中減少 30

3、 的本錢。 ' 這 看起來是不 可能的。但是本田確實做到了。本田俄亥俄州工廠東部自由區(qū)的高級采購經(jīng)理約翰米勒解釋說：“我們首先定下最終 銷售價格，然后扣除利潤，得到的結(jié)果就應該是本錢。接著分拆這些本錢到各個部件，如汽車底盤、引擎等等， 然后為每個地區(qū)及每個部件設定目標。因此， 我們實際上是先把蛋糕切 開，然 后再對每一塊進行剖析。 除了對本錢的高度重視，俄亥俄州馬瑞斯維爾工廠的高級采購經(jīng)理約翰庫普還強調(diào)了本田“顧客滿意至上的哲學理念：我們制造高質(zhì)量的汽車，因而我們能維持高水平的顧客忠誠度。當我們談到降低本錢時，并不是說僅僅本錢下降30，同時還為顧客增加附加價值美國本田研究開展部的總工程

4、師查爾斯貝克先生說:我們需要知道供給商的本錢結(jié)構(gòu)是怎樣的，通過分析他們的制造過程來測算他們的本錢，從而估計自己的本錢應該是多有時候， 我們比賣者更清楚他們的本錢結(jié)構(gòu)， 那么我們就 能計算出一個世界級供給商的本錢 是多少，同時這也是我們的目標。本田的對供給商坦誠、開放式溝通、配合協(xié)作的哲學理念，還彼此共享本錢模擬數(shù)據(jù)。 “我 們讓供給商知道我們得出這些本錢的方法，他們也會告訴我們他們的方法。 米勒說。 據(jù)馬瑞 斯維爾工廠的采購經(jīng)理里克梅佑介紹： “本錢模型讓我們可以考慮各種本錢構(gòu)成因 素，再與供給商者協(xié)商降低本錢，因為供給商也許會掌握我們所不知道的新技術(shù)或獨特技術(shù)如果與供給商的本錢協(xié)商不能順利進

5、行， 本田會派工程師去幫助供給商找出到達本錢目 標 的本錢，它還綜合考慮了所有會影響總本錢的因素。的、同時又能維持滿意的利潤水平的方法本田的本錢建模過程并不只是簡單地確定某一局部有著無限前景的本田， 其本錢模擬過程直接來源于公司 “三元主義 的哲學理念實 際 的地點、實際的部件和實際的情形。 “它是使我們的采購功能與眾不同的重要原因。我們 身處 工廠，每天和生產(chǎn)打交道。 我們看得出問題， 也明白問題是什么， 我們知道本錢意味著 什么?！叭绻獙囘M行某種改良， 必須到工廠，并看車是如何完成的，約翰米勒補充說， “如 果不這樣的話， 也許會以為在部件本錢上節(jié)省了 100 萬美元， 而接著在生產(chǎn)過

6、程中卻要 多花 費 200 萬美元來完成。 本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精確的本錢模型，很大程度是因為本田 善于充分利用各種資源。本田很早就有一個大約由 24 個具有專業(yè)產(chǎn)品知識的專家所組成的 核心“本錢研究小組，他們與供給商合作，以開發(fā)精確的本錢模型?，F(xiàn)在在本田，本錢模擬不僅成為一種個人的專業(yè)技能，而且還開展成為貫穿公司上下的一種組織能力。180 家。正如本建立并維持與供給商關(guān)系 本田在北美已經(jīng)開展了一個有 400 多家供給商的網(wǎng)絡，僅在俄亥俄州就有田的“你在哪里生產(chǎn)就在哪里購置的理念，這些供給商給本田供給了超過80的零部件及材料本田公司許多的供給商開展方案， 如供給商獎勵方案或

7、鼓勵方案， 與其他大多數(shù)汽車制 造 商非常相似。 但前任高級副總裁戴夫 納爾遜認為，其間的差異在于本田將多少時間、金 錢和 努力投資在建立和維護與供給商之間的關(guān)系上。 “在選擇供給商時，我們希望能和他們 長期合 作。他說，“其他公司并沒有把充分的精力放在和供給商關(guān)系的開展上， 所以他們的 方案沒 有成功。而只有贏得供給商的心才能與他們一起獲得成功。 以下是一個建立供給商關(guān)系的例子：本田與 Tower Automotive 一個重要的壓制部件和焊接組件的供給商的關(guān)系中， 運用了商業(yè)伙伴BP的程序。 本田幫助Tower重新設計了制 作 A 零件的工藝過程，這是一種前后門之間連接車頂和底盤的金屬部件

8、。本田建議使用固定位置的熔焊臺，只需用簡單的揀起放下式機器人在工作臺之間移動部件即可，而無需讓精 密復雜的熔焊機器人圍著部件轉(zhuǎn)。 這個新的工藝設計使產(chǎn)量翻番， 從每小時生產(chǎn) 63 個部件增加到每小時 125 個。同時，由于焊槍的固定；降低了損耗，減少了焊接點的撕裂， 因此它們的使用壽命也從 50000 個焊接點上升到 250000 個。本田在每一次的供給關(guān)系改善后，都進行一次綜合性的工程評估。納爾遜說：“我們一 直喜歡收集數(shù)據(jù)， 用它們來設定新目標和測量未來的績效。 在早期與供給商的關(guān)系中， 我們能 改善生產(chǎn)率 100，即使是很艱難的方案，我們也能至少提高50 。BP 開展過程反映出本田以有組

9、織的、制度化的方法不斷地改善其供給商關(guān)系。用了一個通俗的類比來說明本田如何致力于供給商開展?！耙坏┯邪l(fā)生嚴重問題的可能，我們就會 竭盡所的專家能調(diào)配資源來幫助供給商。 就好似在農(nóng)場區(qū)中， 只要一個谷倉著火， 整個區(qū)的人都會 趕來。 沒有人會問， 你會付錢給我或有什么回報嗎 ?' 每個人都會趕來。這就是我們的工作 方式。我 們從不計較我們將如何從中得到回報，這根本無需討論。例如，一個資信很好的供給商意外地出現(xiàn)了質(zhì)量和交付問題，本田就會派遣公司內(nèi)部 去了解情況。問題出在哪里 ?為了滿足本田對部件的要求，供給商只好在短時間內(nèi)增 加了一倍的 勞動力。有一次本田曾經(jīng)安排了自己的四個員工到供給商公

10、司生活工作了 10 個月，來幫助重組 并構(gòu)建供給商公司的能力，使之到達本田的要求。本田對于供給商的幫助不會向供給商收取任何費用，這也是一種自我效勞。以確保長 期保持 與這個供給商的關(guān)系， 這對雙方都有很多好處。 供給商理解也贊賞本田的這種長期行 為，而且 這也增加了供給商們投資本田的意愿。本田建立并維護與供給商關(guān)系的方法， 遠遠不止提高生產(chǎn)率方案和解決實際問題這樣簡 單。 合作關(guān)系需要雙方清晰表達相互了解的期望、 績效測量、 對細節(jié)的關(guān)注，并時時進行溝 通。與 供給商進行溝通， 不能一年只寫一次備忘錄，必須帶著生產(chǎn)、交付和質(zhì)量方面明確的 目標經(jīng)常 地與之溝通。利用供給商進行創(chuàng)新為利用供給商在研

11、發(fā)方面的能力和技術(shù)， 本田開發(fā)了一個名為 “參與設計的機制，直 接 把重點集中在供給商的早期參與上。 在一個新工程的最初期， 本田從外部供給商中 “邀請 嘉 賓設計師每次 100 個之多，讓他們身處本田的生產(chǎn)車間， 同在職工程師、 設計師和技 術(shù) 人員們一起并肩工作。這個機制對保證本田成功地將最好的思想和最新的技術(shù)融入產(chǎn)品中去。本田對建立合 作關(guān) 系非常重視， 在工程一開始就需要有外部設計師的投入。 通過這些供給商很早地參與設 計，就 可以得到他們的最新技術(shù)，并且保證將它整合運用到本田的汽車之上。在一些重點的戰(zhàn)略系統(tǒng)上， 隱含本錢很大， 本田因此建立起技術(shù)路線圖， 并和供給商一 起 予以使用。

12、貝克說： “我們用技術(shù)路線圖向我們的主要供給商展示前進的方向，希望他們 協(xié)助 我們，希望供給商能使用他們的最新技術(shù)， 并跟上我們的步伐， 共同把最終產(chǎn)品推向市 場。 貝克還重申了本田的重點在于消費者， “我們是一個生產(chǎn)組織， 我們致力于為消費者提 供更好 的產(chǎn)品。 與那些把產(chǎn)品開展作為戰(zhàn)略考慮的供給商， 以及那些以科技開發(fā)為目標， 并能與我 們同步運用這些科技的供給商，我們會一起合作得很好。 本田在新產(chǎn)品開發(fā)階段降低本錢、利用供給商方面同樣是相當成功的。 1998Accord 車的成 本降低目標， 是本田在創(chuàng)新中利用供給商合作的一個很好的例子。戴夫納爾遜回憶到：“當時我們做的第一件事情，就是列

13、出一個能降低 1998Accord 本錢的各種方法的清單。事 實上，其 中大多數(shù)的方法是來自于供給商與我們的采購和工程部門的合作。我們對每一條進 行研究，并按它們成功的可能性機率來排列它們，然后開始研發(fā)。絕大局部削減本錢的努力都放在了新模型的設計方面。供給商在這方面發(fā)揮了主要作用?！拔覀儼迅偁帉κ值钠嚪植痖_，約翰米勒說， “讓供給商告訴我們他們所生產(chǎn)的每 個部件的情況：哪些比我們好，哪些不如我們，哪些本錢高，哪些本錢低，近幾年內(nèi)我們經(jīng)常在美國和日本做這樣的工作。 本田所采購的一系列戰(zhàn)略采購方法， 包括建立總本錢模型、 建立和維持供給商關(guān)系和利 用 供給商等工作，使公司的采購功能贏得了全球的尊

14、重和認同。據(jù)?采購雜志?刊載：“本田因與供給商的共同開展而獲得名聲和榮譽!案例 11-2 某汽車制造企業(yè)在全球性資源中構(gòu)建組織能力 以下案例描述了一個汽車制造商， 通過 在中歐建立供給點來努力構(gòu)建一個最正確的全球供 應基地的過程。 案例揭示了公司如何在全球化 根底上進行商品細分， 樹立按全球觀念， 瞄準 一個地區(qū)，篩選供給商，對篩選后的供給商進行 優(yōu)先排序等一系列管理過程。1、商品細分 新興市場的銷售規(guī)模擴張是該公司構(gòu)建全球性采購能力的最初原動力。從銷售預測中看 出在成熟市場上銷售額增長相對平緩， 而在新興市場增長以 2 位數(shù)計。這樣的增長速度所 需 要的產(chǎn)量，使建立一個高度集成的裝配工廠成為

15、可能。公司對所有重要零部件進行綜合平衡， 而不是逐個零部件去考慮。 首先制定了一個商品 細 分模型， 來確定哪些商品能滿足不同的戰(zhàn)略需要。 細分方案主要考慮的是制造和設計的總 本錢。運輸點數(shù)目物流本錢設計類型全球化統(tǒng)一設計引擎控制模塊雨擦系統(tǒng)座椅電閘無線電無線 電方向盤適合當?shù)毓┙o的規(guī)格減震器地毯設計的模塊系列獨特的地方化系列設計低中高重新設計帶來的本錢降低的可能性圖11-7某汽車制造商對全球商品進行細分 第一種商品細分方案， 關(guān)注于兩個事項， 即采購規(guī) 模與運輸本錢。 矩陣左上方的商品來 自個別能滿足公司世界范圍內(nèi)需要的供給商； 右下角的商 品那么是支持全球擴張戰(zhàn)略而進行當 地采購的最正確選

16、擇。第二種細分方案，說明了采用全球統(tǒng)一設計還是采用當?shù)氐脑O計規(guī)格時要考慮的因素，要包括以下四個方面:1 產(chǎn)品開發(fā)本錢高，而顧客定制的設計價值低時，新興市場商品的設計與成熟市場上原先的產(chǎn)品設計完全一樣。2 同第一條情形完全相反，顧客定制設計帶來的本錢節(jié)約可能性大，公司應創(chuàng)造符合當?shù)仡櫩托枨蟮男略O計。3 新設計的價值相對低，產(chǎn)品開發(fā)本錢也低，公司可以沿用原有設計，但增加一些新的 規(guī)格說明，以適應當?shù)毓┙o基地的能力。4 在地方化設計有很高的價值但產(chǎn)品開發(fā)本錢也高的關(guān)鍵領域，公司采用了以低開發(fā)成 本實現(xiàn)地方定制的設計方案，利用原有供給商開發(fā)出一系列產(chǎn)品。綜合利用以上兩種細分方案， 公司得出結(jié)論， 地毯

17、生產(chǎn)應該和裝配廠在同一個地方， 因為 其生產(chǎn)規(guī)模中等且運輸本錢很高。 引擎控制模塊運輸本錢相對低而產(chǎn)品開發(fā)本錢很高，公司決定采用全球統(tǒng)一設計并在全球范圍內(nèi)配送。2、樹立全球觀盡管商品細分為制定商品資源方案提供了方向性的指導， 但它仍無法確保未來目標的實 現(xiàn) 不斷變換的需求預測以及產(chǎn)品自身的復雜性，對開展全球供給基地提出了嚴峻挑戰(zhàn)。管理供給基地的第一步是開發(fā)一套綜合決策支持工具，以增加當前和未來決策的客觀 性。 這套決策支持工具利用銷售國和制造國的長期預測，加上一張主要的交通系統(tǒng)的分析， 對各種采 購決策提供 “如果？ ？將會怎樣的說明。盡管計算非常復雜，但模型可以以一種 簡明易懂的 可視化方式

18、給出結(jié)果。圖 11-8給出的是一個簡化了的輸出結(jié)果，用柱狀圖按國 家或地區(qū)來顯示 進口、出口和貿(mào)易平衡數(shù)據(jù)。圖11-8全球資源方案決策支持工具產(chǎn)生的演示結(jié)果由于預測的不確定性及方案的長期性， 決策支持工具產(chǎn)生的結(jié)果并不是最理想的。 但是 通 過分析， 至少決策者會明白哪兒的資源市場適宜哪種產(chǎn)品， 風險如何， 從而做出正面的積 極 措施來應對。3、地區(qū)選擇 為測試從西歐到中歐的資源轉(zhuǎn)移的可能性，公司小組設計了一個轉(zhuǎn)移方案。方案的關(guān) 鍵要素在于地區(qū)間的勞動力本錢差距較大最高達95%，參見圖11-9 。有趣的是，即使中歐工資增長的百分數(shù)比德國快得多，但由于基數(shù)的巨大差異，兩者間的絕對差距仍在拉大。工

19、業(yè)工人的平均月薪全勤1992 ($)1995 ($)3年厶$德國、八,丁 f44004612212意人利26222499(123)英國21772124(53)西班牙20752262187捷克斯洛伐克300420120匈牙利300430130波蘭290456166斯洛伐克26034888羅馬尼亞12018363圖11-9西歐與中歐的勞動力本錢比擬在宏觀經(jīng)濟層面上， 分析說明差距仍將維持多年。 更重要的是，微觀經(jīng)濟同樣重要：盡 管 工資和匯率差距未來將減少， 但中歐供給商們將有大量時機來提高勞動生產(chǎn)率， 而西歐供 應商 們已開始到達勞動力節(jié)約型的資本投資的邊際收益點。盡管有了宏觀分析， 公司內(nèi)部許多人仍對這種資源市場的轉(zhuǎn)移持疑心態(tài)度， 認為在這樣 一 個不興旺地區(qū)尋找理想的供給商很難。 要想排除人們在中歐采購的疑慮， 首先需要證明該 地區(qū) 有著足夠數(shù)量的供給商基地。4、篩選供給基地要想