第6章戰(zhàn)略管理

1、思考題1什么叫企業(yè)戰(zhàn)略？什么是叫戰(zhàn)略管理？答：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化， 本身的資源和實力選擇適合 的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中 取勝，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來的國際競 爭的加劇，對企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來愈高。戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略方案，實施戰(zhàn)略方案，門； r :控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。 '、 I / 13.戰(zhàn)略管理具有哪些特點？答：1指導(dǎo)性；2全局性；3綱領(lǐng)性；4系統(tǒng)性；5風(fēng)險 性；6競爭性；7長遠(yuǎn)性；8現(xiàn)實性。5.戰(zhàn)略管理具有什么作用？答：1戰(zhàn)略管理有利于企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化， 取得競爭優(yōu)勢；2 戰(zhàn)略管

2、理有利于企業(yè)資源的最優(yōu)化利用；3戰(zhàn)略管理有利于發(fā)揮企 業(yè)戰(zhàn)略在管理實踐中的指導(dǎo)作用；4增強企業(yè)管理者的戰(zhàn)略意識。5推動企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新。7.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的具體內(nèi)容有哪些？答：1企業(yè)資源分析；2企業(yè)能力分析；3企業(yè)核心能力分析。10.決定企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素是什么？答：1企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響；2企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度；3管理層對待風(fēng)險的態(tài)度；4企業(yè)文化的影響；5時間因素；6競爭者的反響。案例分析海天集團(tuán)的滑落人們記憶中的海天冰茶是 1993年以一個供銷社為根底開展起 來的飲料巨頭，初期開展迅猛。1995年，海天冰茶銷量到達(dá)5 000 萬元。1996年，這個數(shù)字驟然升至5億元，翻10倍。在市場銷售

3、最頂峰的1998年，海天的銷售額到達(dá)了 30億元。短短幾年間，海口 -?11天集團(tuán)一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。/ ；| p 匕.海天的成功引來了眾多跟風(fēng)者的競爭?？祹煾怠⒔y(tǒng)一、娃哈哈等 一群“冰紅茶、“冰綠茶相繼出現(xiàn)在消費者面前，海天冰茶的獨家Xjf' -i I»-I生產(chǎn)很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場份額從最初的70% 跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴 露出來。據(jù)介紹，在渠道建設(shè)方面，不管進(jìn)入哪一個城市，不管什么 職位，海天集團(tuán)都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點的制度標(biāo)準(zhǔn) 卻很滯后，總部與網(wǎng)點之間

4、更多的是鼓勵機(jī)制，少有約束機(jī)制。海天集團(tuán)實行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有報道說， 有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了到達(dá)考核要求，私自和經(jīng)銷商商定： 只要你容許我的回款要求，我就容許你的返利條件，而且可以從集團(tuán) 給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除 了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。面對如此嚴(yán)峻的形勢，海天集團(tuán)開始了變革。變革的力度可以用“大破大立來形容：第一步是企業(yè)高層大換血。目標(biāo)是將原來粗放、經(jīng)驗主義的管理 轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)引進(jìn)了 30多位博士、博士后和高級工 程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌籌劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工 作。第二步是把1 00

5、0多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門， 試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財務(wù)、技術(shù) 三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進(jìn)行調(diào)控，各大區(qū)公司再對所屬-C I F i 省級公司進(jìn)行垂直管理。這樣的人員調(diào)動是集團(tuán)成立8年來最大的一 次。X . XI I - -、I第三步是把集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部和紡織及其他 事業(yè)部，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場表現(xiàn)有 所好轉(zhuǎn)，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來。在“空降兵進(jìn)入集團(tuán)并擔(dān)任要職后，新老團(tuán)隊之間的隔膜日益 加深。由于公司最初沒有明確的股權(quán)

6、認(rèn)證， 大家都不愿意自己的那一 份被低估，元老們心里想的是“當(dāng)初我的奉獻(xiàn)比你多，而新人那么認(rèn) 為“今天我的作用比你大。同時，1 000多名一線業(yè)務(wù)人員被調(diào)回 生產(chǎn)部門，不僅關(guān)系到個人利益的重新分配， 而且關(guān)系銷售渠道的穩(wěn) 定性和持續(xù)性。于是，矛盾不可防止地鋒利起來，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。 自2001年起，如日中天的海天開始明顯地滑落。2002年下半年， 海天停止銷貨。一度風(fēng)光無限的“海天漸漸成為人們腦海中的一個 回憶。根據(jù)案例所提供的情況，請答復(fù)以下問題：1 .試運用SWOT分析法，分析海天集團(tuán)的優(yōu)勢與劣勢、時機(jī)與威脅。2 .結(jié)合案例材料，分析海天集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的動因。3 .你認(rèn)為海天集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整

7、失敗的原因有哪些？4 .假設(shè)你是當(dāng)初海天集團(tuán)的決策人，你會如何進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整？ 案例解讀：1. 海天集團(tuán)的優(yōu)勢：海天冰茶這一產(chǎn)品類型的先行者；市場占有 率較高，是中國茶飲料市場的龍頭老大。劣勢：管理粗放、落后，缺XX'"i I" _ - -I乏有效的鼓勵和約束機(jī)制，致使企業(yè)利益受損。時機(jī)：中國茶飲料市 場開展迅猛，前景廣闊。威脅：康師傅、統(tǒng)一、哇哈哈等企業(yè)參加競 爭，蠶食海天市場份額。2. 海天集團(tuán)為應(yīng)對嚴(yán)峻的內(nèi)外形勢， 對組織進(jìn)行了重大變革，包 括高層大換血、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等等。海天希望通過變革，能夠改善管 理績效，阻止在市場競爭中的不利局面。3. 海天集團(tuán)的戰(zhàn)略調(diào)整

8、與組織變革有三大舉措， 包括企業(yè)高層大換血、將銷售人員重新安排至生產(chǎn)部門、組織結(jié)構(gòu)變革以推動多元化 經(jīng)營等，但這種“大破大立并未帶來預(yù)期效果。其最重要的原因， 就是沒有處理好新老團(tuán)隊之間的利益問題。另外將1000多名銷售人員調(diào)回生產(chǎn)部門，不僅損害了這些銷售人員的利益， 也營銷了海天集 團(tuán)建立起來的銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。4.在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整之前，有必要對組織所處的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行深入客觀 的分析，明確組織自身的優(yōu)勢、劣勢，以及所面臨的時機(jī)和威脅；在 制定戰(zhàn)略時，充分利用自身優(yōu)勢、外部時機(jī)，避開外部威脅，同時將 自身的劣勢降至最低限度。這樣，才能制定出符合實際的戰(zhàn)略。作為 海天集團(tuán)的決策者，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時既要認(rèn)識到自