第二章、培訓(xùn)學(xué)校目標(biāo)管理

1、第二章、培訓(xùn)學(xué)校目標(biāo)管理目標(biāo)管理也叫計劃管理：通過預(yù)測、規(guī)劃、預(yù)算、決策等手段，把學(xué)校的 經(jīng)濟(jì)活動有效地圍繞總目標(biāo)的要求組織起來。目標(biāo)管理的主要內(nèi)容要有目標(biāo)，關(guān)鍵是設(shè)定戰(zhàn)略性的整體總目標(biāo)。一個培訓(xùn)學(xué)校總目標(biāo)的確定 是目標(biāo)管理的起點(diǎn)。再由總目標(biāo)分解成各部門各單位和每個人的具體目標(biāo)。下 級的分項目標(biāo)和個人目標(biāo)是構(gòu)成和實現(xiàn)上級總目標(biāo)的充分而必要的條件。（1 1）培訓(xùn)學(xué)?？偰繕?biāo)、分項目標(biāo)、個人目標(biāo)，左右相連，上下一貫，彼此 制約，融會成目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系，形成一個目標(biāo)連鎖。目標(biāo)管理的核心就在于將各 項目標(biāo)予以整合，以目標(biāo)來統(tǒng)合各部門各單位和個人的不同工作活動及其貢獻(xiàn)， 從而實現(xiàn)組織的總目標(biāo)。（2 2）目標(biāo)管

2、理必須制定出完成目標(biāo)的周詳嚴(yán)密的計劃。健全的計劃既包括 目標(biāo)的訂立，還包括實施目標(biāo)的方針、政策以及方法、程序的選擇，使各項工 作有所依據(jù)，循序漸進(jìn)。計劃是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，可以使各方面的行動集中于 目標(biāo)。它規(guī)定每個目標(biāo)完成的期限，否則，目標(biāo)管理就難以實現(xiàn)。（3 3）目標(biāo)管理與組織建設(shè)相互為用。目標(biāo)是組織行動的綱領(lǐng)，是由組織制 定、核準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行的。目標(biāo)從制定到實施都是組織行為的重要表現(xiàn)。它既反映了組織的職能，同時反映了組織和職位的責(zé)任與權(quán)力。目標(biāo)管理 實質(zhì)上就是組織管理的一種形式、一個方面。目標(biāo)管理使權(quán)力下放，責(zé)、權(quán)、 利統(tǒng)一成為可能。目標(biāo)管理與組織建設(shè)必須相互為用，才能互相為功。（4 4）普遍

3、地培養(yǎng)人們參與管理的意識，認(rèn)識到自己是既定目標(biāo)下的成員， 誘導(dǎo)人們?yōu)閷崿F(xiàn)目標(biāo)積極行動，努力實現(xiàn)自己制定的個人目標(biāo)，從而實現(xiàn)部門 單位目標(biāo)，進(jìn)而實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。（5 5）必須有有效的考核辦法相配合?？己恕⒃u估、驗收目標(biāo)執(zhí)行情況，是 目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。缺乏考評，目標(biāo)管理就缺乏反饋過程，目標(biāo)管理的目的 就難以達(dá)到。目標(biāo)管理體系解決的問題1 1、目標(biāo)是什么？實現(xiàn)目標(biāo)的中心問題、項目名稱2 2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)3 3、誰來完成目標(biāo)？負(fù)責(zé)人與參與人4 4、何時完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計劃表、日程表5 5、怎么辦？應(yīng)采取的措施、手段、方法6 6、如何保證？應(yīng)給予的資源配備和授7 7 、是否

4、達(dá)成了既定目標(biāo)？對成果的檢查、評價8 8、如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進(jìn)入下一輪目標(biāo)管理循環(huán)目標(biāo)管理的實施過程一般經(jīng)過以下四個步驟：1 1、制定目標(biāo)，包括了制定目標(biāo)的依據(jù)、對目標(biāo)進(jìn)行分類、原則、目標(biāo)須溝 通一致等；2 2、實施目標(biāo)；3 3、信息反饋處理；4 4、檢查實施結(jié)果及獎懲。管理不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵下級。管理方式通常有 4 4 個共 同的要素，它們是明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限和反饋績效。管理通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級 地將目標(biāo)分解到組織的各個單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體 目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部

5、門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。 在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一級的目標(biāo)連接在一起，而且對每一位員工而 言，管理都提供了具體的個人績效目標(biāo)。因此，每個人對他所在單位的成果貢獻(xiàn)都很關(guān)鍵。如果所有人都實現(xiàn)了他 們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的完成也將 成為現(xiàn)實。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人 取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是 指在學(xué)校個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行 “自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。在孫悟空是個好員工一書中，作家成君憶講過一個很有意思的寓言故事。

6、唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年， 這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。1717 年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無邊的沙漠、 高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾神話般的境界，讓驢子聽 了大為驚異。驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠(yuǎn)的路途，我連想都 不敢想。”老馬說：“其實，我們跨過的距離大體是相同的，當(dāng)我向印度前進(jìn)的 時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠(yuǎn)的目標(biāo)， 按照始終如一的方向前行，所以我們走進(jìn)了一個廣闊的世界。而你被蒙住 了眼睛，一直圍著磨盤打轉(zhuǎn)，所以永遠(yuǎn)也走不出狹隘的天地”馬和

7、驢子最大的差別就在于目標(biāo)的不同， 最終導(dǎo)致了不同的結(jié)果。 這 則寓言啟示我們：學(xué)?；驁F(tuán)隊有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)。好目標(biāo)一定要結(jié)合 學(xué)校的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的特點(diǎn)來制訂。彼得德魯克說：“目標(biāo)并非命運(yùn)， 而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來，而是動員學(xué)校 的資源與能源以便塑造未來的那種手段?！甭殬I(yè)經(jīng)理在授權(quán)過程中，應(yīng)用了計劃及訂立目標(biāo)的重要性，明白好目 標(biāo)具有的特征，知道如何在日常工作中訂立“聰明”的目標(biāo)。我們必須通 過科學(xué)的制度和程序，來明確的目標(biāo)，確立責(zé)任，通過正確、合理的方法 達(dá)到目標(biāo)，而不是通過管理者的隨意性或某種妥協(xié)來達(dá)到目標(biāo)。美國管理大師彼得德魯克(PeterPeter Dru

8、ckerDrucker )于 19541954 年在 其名著管理實踐中最先提出了 “目標(biāo)管理”的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和 自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為， 并不是有了工作才有目標(biāo)， 而是相反， 有了目標(biāo)才能確 定每個人的工作。所以“學(xué)校的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一 個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo) 對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行 有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲學(xué)校急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的 出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用

9、。目標(biāo)管理最為廣泛的是應(yīng)用在學(xué)校管理領(lǐng)域。學(xué)校目標(biāo)可分為戰(zhàn)略性 目標(biāo)、策略性目標(biāo)以及方案、任務(wù)等。一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和高級策 略目標(biāo)由高級管理者制訂；中級目標(biāo)由中層管理者制訂；初級目標(biāo)由基層 管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合，使經(jīng)營計劃的貫 徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上，把學(xué)校職工吸引到學(xué)校經(jīng) 營活動中來。目標(biāo)管理方法提出來后，被公認(rèn)為是一種加強(qiáng)計劃管理的先進(jìn) 科學(xué)管 理方法。目前采取的干部任期目標(biāo)制、學(xué)校層層承包等，都是目標(biāo)管理方 法的具體運(yùn)用。目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂

10、目標(biāo)管 理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的 使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)， 并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以 Y Y 理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它 與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為：l l 、重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把 個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的 關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、 自主

11、和自治的。2 2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為 各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)， 最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相 互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo) 體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個學(xué)校的總目標(biāo)才有完成的 希望。3 3、重視成果目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成 果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管 理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并 不過多干預(yù)。所以

12、，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實 現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。目標(biāo)管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段 為實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。1 1、目標(biāo)的設(shè)置這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個步驟：1高層管理預(yù)定目標(biāo)，這是一個暫時的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可 以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方 式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)學(xué)校的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估 計客觀環(huán)境帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對該學(xué)校的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng) 該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。2重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。 目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)

13、都有確 定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新 的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。3確立下級的目標(biāo)。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級 的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫 助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕 重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部 門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。4上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜 達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責(zé) 利的統(tǒng)一。由下級寫成書面

14、協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有 資料后，繪制出目標(biāo)圖。2 2、實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手 不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在 目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。要進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn) 行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中 出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也 可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。3 3、 總結(jié)和評估 達(dá)到預(yù)定的期限后， 下級首先進(jìn)行自我評估， 提交書面報告； 然后上 下級一起考核目標(biāo)完成情況，

15、決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新 循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持 相互信任的氣氛。優(yōu)缺點(diǎn) 目標(biāo)管理在實施中也出現(xiàn)許多問題。因此必須客觀分析其優(yōu)劣勢，才 能揚(yáng)長避短，收到實效。1 1、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)1目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于 那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起 到立竿見影的效果。2目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和 責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。3目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由 于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人

16、利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而 提高了士氣。4目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。2 2、目標(biāo)管理的缺點(diǎn) 在實際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：1目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊 工作在教學(xué)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組 織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織 的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。2目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y Y 理論對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實際中的人是有“機(jī)會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難

17、以形 成。3目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很 費(fèi)時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié) 作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點(diǎn)和急功近利傾向。4有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而 削弱了目標(biāo)管理的效果。鑒于上述分析，在實際中推行目標(biāo)管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職 業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上； 要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作

18、用。實施的原則目標(biāo)管理是現(xiàn)代學(xué)校管理模式中比較流行、比較實用的管理方式之一。它的最大特征就是方向明確，非常有利于把整個團(tuán)隊的思想、行動統(tǒng)一到 同一個目標(biāo)、同一個理想上來，是學(xué)校提高工作效率、實現(xiàn)快速發(fā)展的有 效手段之一。搞好目標(biāo)管理并非一般人想象的那么簡單，必須遵循以下四個原則：1 1、目標(biāo)制定必須科學(xué)合理目標(biāo)管理能不能產(chǎn)生理想的效果、取得預(yù)期的成效，首先就取決于目 標(biāo)的制定，科學(xué)合理的目標(biāo)是目標(biāo)管理的前提和基礎(chǔ)，脫離了實際的工作 目標(biāo)，輕則影響工作進(jìn)程和成效，重則使目標(biāo)管理失去實際意義，影響學(xué) 校發(fā)展大局。2 2、督促檢查必須貫串始終目標(biāo)管理，關(guān)鍵在管理。在目標(biāo)管理的過程中，絲毫的懈怠和放任

19、自 流都可能貽害巨大。作為管理者，必須隨時跟蹤每一個目標(biāo)的進(jìn)展，發(fā)現(xiàn) 問題及時協(xié)商、及時處理、及時采取正確的補(bǔ)救措施，確保目標(biāo)運(yùn)行方向 正確、進(jìn)展順利。3 3、成本控制必須嚴(yán)肅認(rèn)真目標(biāo)管理以目標(biāo)的達(dá)成為最終目的，考核評估也是重結(jié)果輕過程。這 很容易讓目標(biāo)責(zé)任人重視目標(biāo)的實現(xiàn)，輕視成本的核算，特別是當(dāng)目標(biāo)運(yùn) 行遇到困難可能影響目標(biāo)的適時實現(xiàn)時，責(zé)任人往往會采取一些應(yīng)急的手 段或方法，這必然導(dǎo)致實現(xiàn)目標(biāo)的成本不斷上升。作為管理者，在督促檢查的過程當(dāng)中，必須對運(yùn)行成本作嚴(yán)格控制，既要保證目標(biāo)的順利實現(xiàn)，又要把成本控制在合理的范圍內(nèi)。因為，任何 目標(biāo)的實現(xiàn)都不是不計成本的。4 4、考核評估必須執(zhí)行到位

20、任何一個目標(biāo)的達(dá)成、項目的完成，都必須有一個嚴(yán)格的考核評估。 考核、評估、驗收工作必須選擇執(zhí)行力很強(qiáng)的人員進(jìn)行，必須嚴(yán)格按照目 標(biāo)管理方案或項目管理目標(biāo)，逐項進(jìn)行考核并作出結(jié)論，對目標(biāo)完成度高、 成效顯著、成績突出的團(tuán)隊或個人按章獎勵，對失誤多、成本高、影響整 體工作的團(tuán)隊或個人按章處罰，真正達(dá)到表彰先進(jìn)、鞭策落后的目的。類型及功能目標(biāo)管理的類型(1)(1) 業(yè)績主導(dǎo)型目標(biāo)管理和過程主導(dǎo)型目標(biāo)管理。這是依據(jù)對目標(biāo)的實 現(xiàn)過程是否規(guī)定來區(qū)分的。目標(biāo)管理的最終目的在于業(yè)績，所以從根本上 說，目標(biāo)管理也稱業(yè)績管理。其實，任何管理其目的都是要提高業(yè)績。(2)(2) 組織目標(biāo)管理和崗位目標(biāo)管理。這是從目

21、標(biāo)的最終承擔(dān)主體來分 的。組織目標(biāo)管理是一種在組織中自上而下系統(tǒng)設(shè)立和開展目標(biāo)，從高層 到低層逐漸具體化，并對組織活動進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制，謀求高效地實現(xiàn)目標(biāo) 的管理方法。(3)(3) 成果目標(biāo)管理和方針目標(biāo)管理。這是依據(jù)目標(biāo)的細(xì)分程度來分的。 成果目標(biāo)管理是以組織追求的最終成果的量化指標(biāo)為中心的目標(biāo)管理方 法。目標(biāo)管理的類功能由于目標(biāo)管理是超前性的管理、系統(tǒng)整體的管理和重視成果的管理以 及重視人的管理，因此有以下功能：(1)(1) 克服傳統(tǒng)管理的弊端。傳統(tǒng)管理主要有兩大弊端：一是工作缺乏預(yù) 見和計劃，沒事的時候，盡可悠閑自得，一旦意外事件發(fā)生，就忙成一團(tuán)， 成天在事務(wù)中兜圈子；二是不少培訓(xùn)學(xué)校的領(lǐng)

22、導(dǎo)信奉傳統(tǒng)官僚學(xué)的理論， 認(rèn)為權(quán)力集中控制才能使力量集中、指揮統(tǒng)一和效率提高。(2)(2)提高工作成效。目標(biāo)管理不同于以往的那種只重視按照規(guī)定的工作 范圍和工作程序和方法進(jìn)行工作的做法，而是在各自目標(biāo)明晰、成員工作目標(biāo)和組織總目標(biāo)直接關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，鼓勵組織成員完成目標(biāo)。同時，目 標(biāo)同客觀的評價基準(zhǔn)和獎勵相配套。這有利于全面提高管理的績效。(3)(3)使個體的能力得到激勵和提高。在管理目標(biāo)建立的過程中，成員可 以各抒己見，各顯其能，有表現(xiàn)其才能、發(fā)揮其潛能的權(quán)利和機(jī)會；工作 成員為了更好地完成其職責(zé)和個人目標(biāo)，必然加強(qiáng)自我訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，不斷 充電，提高能力；目標(biāo)管理的確定，既根據(jù)個人的能力，又具有

23、某種挑戰(zhàn) 性，要達(dá)到目標(biāo)，必須努力才有可能。(4)(4)改善人際關(guān)系。根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，組織的上下級溝通會有很大的 改善，原因在于：第一，目標(biāo)制定時，上級為了讓員工真正了解組織希望 達(dá)到的目標(biāo)，必須和成員商量，必須先有良好的上下溝通和取得一致的意 見，這就容易形成團(tuán)體意識。第二，目標(biāo)管理理念是每個組織成員的目標(biāo)， 是為組織整體完成并且根據(jù)整體目標(biāo)而制訂的。優(yōu)越性設(shè)置目標(biāo)進(jìn)行管理至少有以下這些優(yōu)越性：目標(biāo)管理_ _卓有成效(1)(1)說明整個組織的宗旨、方向和意義，使員工更加清楚組織的目標(biāo)。(2)(2)因為強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不是任務(wù)，因此有助于改進(jìn)計劃工作。(3)(3)管理者在自己的職位層次上工作，而不

24、是在比其低的層次上工作(4)(4)目標(biāo)有助于學(xué)校把握命運(yùn)，而不是只對錯誤做出反應(yīng)。(5)(5)通過目標(biāo)管理可以改善上下級之間的關(guān)系。(6)(6)目標(biāo)為各個管理層評估各自的績效提供了參考。(7)(7)鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡。目標(biāo)管理的條件 實行目標(biāo)管理，要有以下的基本條件：1 1、推行目標(biāo)管理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)。要教育員工樹 立全局觀念，長遠(yuǎn)利益觀念，正確理解家長、學(xué)員、學(xué)校和個人之間的關(guān) 系。因為推行目標(biāo)管理容易滋長急功近利本位主義傾向，如果沒有一定的 思想基礎(chǔ)，設(shè)定目標(biāo)時就可能出現(xiàn)不顧整體利益和長遠(yuǎn)利益的現(xiàn)象?？茖W(xué)管理基礎(chǔ)是指各項規(guī)章制度比較完善，信息比較暢通，能

25、夠比較 準(zhǔn)確的度量和評估工作成果。這是推行目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。而這個基礎(chǔ)工作 是需要長期的培訓(xùn)和教育才可以逐步建立起來的。2 2、推行目標(biāo)管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)對各項指標(biāo)都要心中有數(shù)，工作 不深入，沒有專業(yè)的知識，不了解下情，不熟悉生產(chǎn)，不會經(jīng)營管理是不 行的，因而對領(lǐng)導(dǎo)的要求更高。領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間不是命令和服從的關(guān)系， 而是平等、尊重、信賴和相互支持。領(lǐng)導(dǎo)要改進(jìn)作風(fēng)、提高水平、發(fā)揚(yáng)民主、善于溝通，在目標(biāo)設(shè)立過程 和執(zhí)行過程中，都要善于溝通，使大家的方向一致，目標(biāo)之間相互支持， 同時領(lǐng)導(dǎo)還要和下級要就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需要的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)的獎懲 事宜達(dá)成協(xié)議，并授予下級以相應(yīng)的支配人、財、物和對外交涉

26、等權(quán)利， 充分發(fā)揮下屬的個人能動性以使目標(biāo)得以實現(xiàn)。3 3、目標(biāo)管理要逐步推行、長期堅持。推行目標(biāo)管理有許多相關(guān)配套工 作，如提高員工的素質(zhì)，健全各種責(zé)任制，做好其他管理的基礎(chǔ)工作，制 定一系列的相關(guān)政策。這些都是學(xué)校的長期任務(wù)，因此目標(biāo)管理只能逐步 推行，而且要長期堅持，不斷完善，才能達(dá)到良好的效果。4 4、 推行目標(biāo)管理要確定好目標(biāo)。 一個好的目標(biāo)是切合實際的， 通過努 力可以實現(xiàn)的(不通過努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)，不能算好目標(biāo)) 。而且一個好 的目標(biāo)，必須具有關(guān)聯(lián)性、階段性，并兼顧結(jié)果和過程，還需要數(shù)據(jù)采集 系統(tǒng)、差距檢查與分析、及時激勵制度的支撐這些量化管理方法與目標(biāo)管理相輔相成，可以幫助經(jīng)

27、理人在激發(fā)員工 的主動性和創(chuàng)造性的同時，還能及時了解整個團(tuán)隊的工作進(jìn)度，不折不扣 地完成任務(wù)。從而在更大程度上促進(jìn)員工的主動性，為在日常工作中提高 員工領(lǐng)導(dǎo)力，提供了良性循環(huán)的基礎(chǔ)。5 5、推行目標(biāo)管理要注重信息管理。目標(biāo)管理體系中，信息的管理扮演 著舉足輕重的角色，確定目標(biāo)需要獲取大量的信息為依據(jù)；展開目標(biāo)需要 加工、處理信息；實施目標(biāo)的過程就是信息傳遞與轉(zhuǎn)換的過程。信息工作 是目標(biāo)管理得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。目標(biāo)制定的遵循原則目標(biāo)的制定應(yīng)該遵循以下幾個方面的原則1 1、有挑戰(zhàn)性的不要設(shè)一些輕而易舉就能達(dá)到的目標(biāo)， 要給自己壓力， 必須要跳一跳 才能夠到的那種。2 2、有時間期限的一定要有時間期

28、限來管理它。比如：在 3 3 月 3131 日之前完成第一季度的任務(wù)指標(biāo)。3 3、具體的比如：今年業(yè)績?yōu)槎偃f元。4 4、可衡量的至 V V 底完成了什么， 應(yīng)該有一個明確的界限。 只有這樣， 我們的堅持才 變得更有力量。5 5、現(xiàn)實的制定目標(biāo)要基于現(xiàn)狀，面對現(xiàn)實。不要說我希望飛起來，這樣只能叫 白日做夢。方法1 1、明確目標(biāo)：目標(biāo)管理中目標(biāo)應(yīng)具體明確；2 2、 參與決策：目標(biāo)管理用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級和下級共同參與 目標(biāo)的選擇和對如何實現(xiàn)達(dá)成一致意見;3 3、規(guī)定期限：每一個目標(biāo)的完成都有一個明確的時間界限；4 4、反饋績效：目標(biāo)管理尋求不斷將事情的進(jìn)展情況反饋給個人，以便 他們能夠調(diào)整

29、自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢 查進(jìn)展情況。特征1 1、明確目標(biāo) 研究人員和實際工作者早已認(rèn)識到制定個人目標(biāo)的重要性。美國馬里 蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標(biāo)要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè) 績，而且高水平的業(yè)績是和高的目標(biāo)相聯(lián)系的。人們注意到，在學(xué)校中，目標(biāo)技能的改善會繼續(xù)提高生產(chǎn)率。然而， 目標(biāo)制定的重要性并不限于學(xué)校，而且在公共組織中也是有用的。在許多 公共組織里普遍存在的目標(biāo)的含糊不清對管理人員來說是一件難事，但 人們已在尋找解決這種難題的途徑。2 2、參與決策M(jìn)BOMBO 中的目標(biāo)不是像傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定那樣，單向由上級給下級規(guī)定目 標(biāo)，然后分解成子目標(biāo)落實到組織

30、的各個層次上，而是用參與的方式?jīng)Q定 目標(biāo)，上級與下級共同參與選擇設(shè)定各對應(yīng)層次的目標(biāo)，即通過上下協(xié)商， 逐級制定出整體組織目標(biāo)、經(jīng)營單位目標(biāo)、部門目標(biāo)直至個人目標(biāo)。因此，MBOMBO 的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。3 3、 規(guī)定時限MBOMBO 雖調(diào)時間性，制定的每一個目標(biāo)都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在己知環(huán)境下的任何適當(dāng)期限。在大多數(shù)情況下， 目標(biāo)的制定可與年度預(yù)算或主要項目的完成期限一致。但并非必須如此，這主要是要依實際情況來定。某些目標(biāo)應(yīng)該安排在 很短的時期內(nèi)完成，而另一些則要安排在更長的時期內(nèi)。同樣，在典型的 情況下，組織層次的位置越低，為

31、完成目標(biāo)而設(shè)置的時間往往越短。4 4、 評價績效MBOMBO 尋求不斷地將實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也就是說，下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置具體的個人績效目標(biāo)的責(zé)任、并具有同他們的上級領(lǐng)導(dǎo)人一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。每個人因此 對他所在部門的貢獻(xiàn)就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)來 評價業(yè)績，積極參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的方法， 鞭策員工對工作的投入，并創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境。重要性1 1、學(xué)校必須具備統(tǒng)一的目標(biāo)學(xué)校只有具備了明確的目標(biāo)，并且在組織 內(nèi)部形成緊密合作的團(tuán)隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨 礙了

32、團(tuán)隊合作。比如：不同部門之間常常缺乏協(xié)調(diào)。組織內(nèi)部的等級制造成校長和下屬之間的摩擦和誤解。 下屬抱怨校長 根本不想理解他們的問題，而校長對下屬的無動于衷也頗有微詞。高層管理者有時制定了不恰當(dāng)?shù)男匠牦w制，誤導(dǎo)下級管理人員的行為。學(xué)校要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標(biāo)，這樣可以協(xié)調(diào)所有的 活動，并保證最后的實施效果。這就是為什么需要目標(biāo)管理的原因。2 2、主要目標(biāo)也許只有一個一般來說，主要目標(biāo)也許就只有一個。它可 以按照學(xué)校的目的來定義?！拔覀兊膶W(xué)校就是服務(wù)”。一旦主要目標(biāo)明確后，學(xué)校其他不同領(lǐng)域的 目標(biāo)也就易于確定了。學(xué)校發(fā)展取決于目標(biāo)是否明確。只有對目標(biāo)做出精心選擇后，學(xué)校才 能生存，發(fā)

33、展和繁榮。一個發(fā)展中的學(xué)校要盡可能滿足不同方面的需求， 這些需求和員工，管理層，股東和學(xué)員相聯(lián)系。高層管理者負(fù)責(zé)制定學(xué)校 主要的總體目標(biāo)，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動的具體目標(biāo)。舉例來說，如果學(xué)?？傮w的銷售目標(biāo)是500500 萬元，學(xué)?？偙O(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會討論如何完成目標(biāo)，同時設(shè)立不同區(qū)域的具體目標(biāo)。目標(biāo)是共同制定 的，而不是強(qiáng)加給下屬的。目標(biāo)管理如果能得到充分的實施，下屬甚至?xí)?采取主動，提出他們自己認(rèn)為合適的目標(biāo)，爭取上級的批準(zhǔn)。這樣，從管 理層到一線員工的每個人，都將清楚需要去實現(xiàn)什么目標(biāo)。解決方法1 1、從制定目標(biāo)到評估結(jié)果，讓員工參與進(jìn)來，通過溝通對目標(biāo)形成共識。2 2、關(guān)注過程，定期跟

34、進(jìn)員工的行動計劃。3 3、持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)，告訴員工哪些方面做的不對，哪些方面需要努 力，并輔導(dǎo)員工技能。4 4、始終關(guān)注目標(biāo)， 不要下太多的臨時性指令， 安排太多的臨時性任務(wù)。 基于目標(biāo)和員工能力給予必要的授權(quán)。5 5、把自己當(dāng)成一個教練。教練會基于目標(biāo)，挑戰(zhàn)員工，檢視員工的狀 況，調(diào)適員工的意愿和行為，輔導(dǎo)員工的技能。制定目標(biāo)的七個步驟： 第一步，理解學(xué)校的整體目標(biāo)是什么。第二步，制定符合 SMARTSSMARTS 則的目標(biāo)。 第三步，檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致。 前三步，大部分中層管理者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不 知，問題才剛剛開始。第四步，確認(rèn)可能碰到的問題，以及完成目標(biāo)

35、所需的資源。 第五步，列出實現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。 第六步，制定目標(biāo)的時候，一定要和相關(guān)部門提前溝通。 第七步，防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解。一、制定目標(biāo)1 1、 制定依據(jù)：根據(jù)學(xué)校的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，制定學(xué)校年度整體經(jīng)營管理 目標(biāo)。2 2、 目標(biāo)分類：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，有不同的分類。結(jié)合我們的學(xué)校實際， 我們主要制定三類目標(biāo)一是按照作用不同分為經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)，如經(jīng)營目標(biāo)包含學(xué)費(fèi)額、 費(fèi)用額、利潤率等指標(biāo)。二是按照管理層級分為學(xué)校目標(biāo)、部門目標(biāo)、和個人目標(biāo)； 三是按評價方法的客觀性與否分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)，如定量目標(biāo) 包含銷售額、產(chǎn)量等，定性目標(biāo)包含制度建設(shè)、團(tuán)隊建設(shè)和工作態(tài)度等。這些目標(biāo)往

36、往有交叉，如學(xué)校年銷售額是經(jīng)營目標(biāo)、學(xué)校目標(biāo)、定量目標(biāo)，也是客觀目標(biāo)、關(guān)注結(jié)果的目標(biāo)；人力資源制度完善是管理目標(biāo)、部門目 標(biāo)、定性目標(biāo)，也是主觀指標(biāo)、關(guān)注過程的指標(biāo)。因此，根據(jù)學(xué)校發(fā)展的成熟程度不同選擇合適可行有效的目標(biāo)。一般中小型學(xué)校主要選擇銷售額、費(fèi)用率、利潤率等來設(shè)計經(jīng)營目標(biāo)，以經(jīng)銷 網(wǎng)絡(luò)拓展、采購成本控制、新教學(xué)開發(fā)成功率、教學(xué)質(zhì)量、制度建設(shè)、團(tuán) 隊建設(shè)等來設(shè)計管理目標(biāo)。3 3、制訂方法：符合 SMARTSMART貝 U U。S S 是指要具體明確，盡可能量化為具體數(shù)據(jù)。不能量化盡可能細(xì)化，如 對文員工作態(tài)度的考核可以分為工作紀(jì)律、服從安排、服務(wù)態(tài)度、電話禮 儀、員工投訴等。M M 是

37、指可測量的，要把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)。 指標(biāo)可以按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評 價。A A 是指可達(dá)成的，要根據(jù)學(xué)校的資源、 人員技能和管理流程配備程度來 設(shè)計目標(biāo)，保證目標(biāo)是可以達(dá)成的。R R 是指合理的，各項目標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)，相互支持，符合實際。T T 是指有完成時間期限， 各項目標(biāo)要訂出明確地完成時間或日期，便于監(jiān)控評價。4 4、溝通一致。制定目標(biāo)既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下 到上的方式，還可以兩種方式相結(jié)合。并且要全面溝通，認(rèn)可一致。學(xué)校校長要向全體員工宣講學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)，向部門經(jīng)理或關(guān)鍵員工詳細(xì)講解重要的經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)，部門之間相互了解、理解、認(rèn)可關(guān) 聯(lián)性的目標(biāo)，上司和下屬要當(dāng)面溝通、確

38、認(rèn)下屬員工的個人目標(biāo)。二、分解目標(biāo)學(xué)校整體目標(biāo)分解成部門目標(biāo)，部門目標(biāo)分解為個人目標(biāo)，并量化為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和管理指標(biāo)。通過目標(biāo)體系圖把各部門的目標(biāo)信息顯示出來，就像看地圖一樣！任 何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標(biāo)是什么，遇到問題時需要哪個部 門來支持。、實施目標(biāo)要經(jīng)常檢查和監(jiān)控目標(biāo)在實施過程的執(zhí)行情況和完成情況。如果出現(xiàn) 偏差，及時從資源配置、團(tuán)隊能力和管理系統(tǒng)等方面分析原因，及時補(bǔ)充 或強(qiáng)化，確有必要前提下才調(diào)整目標(biāo)。四、信息反饋處理在考核之前，還有一個很重要的問題在進(jìn)行目標(biāo)實施控制的過程中，會出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題口：目標(biāo)是年初制定的，年中有突發(fā)事件， 那么年初制定的目標(biāo)就不能實現(xiàn)。因此在考核

39、時，要根據(jù)實際情況對目標(biāo) 進(jìn)行調(diào)整和反饋。五、檢查實施結(jié)果及獎懲按照制定的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)對各項目標(biāo)進(jìn)行考核，依據(jù)目標(biāo)完成的結(jié)果和 質(zhì)量與部門、個人的獎懲掛鉤，甚至與個人升遷掛鉤。分解需求條件一，科學(xué)的戰(zhàn)略讓每個職工都了解學(xué)校的發(fā)展方向和學(xué)校愿景，了解學(xué)校戰(zhàn)略的真正 含義及其實現(xiàn)的可能性、科學(xué)性，了解學(xué)校對員工的期望或要求的行為方 式。使員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)做到心中有數(shù)。他們在實施目標(biāo)任務(wù)時，能 保持與學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一性，也能主動進(jìn)行校正、檢核自己在實現(xiàn)目標(biāo) 時的行為、工作等規(guī)范。條件二，文化溝通目標(biāo)的制定與實施需要進(jìn)行大量的溝通，實現(xiàn)信息的共享。學(xué)校目標(biāo) 的制定與分解，部門間的橫向協(xié)調(diào)，需要學(xué)校

40、召開管理決策類的會議來確 定或明確，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的闡述，通過各職能部門主管的參與，使各級 管理者對學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)更認(rèn)知、更明確。同時在會議上可以傾聽各職能部門對整體目標(biāo)或目標(biāo)其中一部分的意 見、建議、顧慮或要求，及時修正學(xué)?；虿块T目標(biāo)，及時化解顧慮或反饋 意見。而部門內(nèi)部目標(biāo)的分解，要在部門內(nèi)部進(jìn)行溝通，相互聽取意見， 最終進(jìn)行目標(biāo)分解的確認(rèn)。條件三，學(xué)校培訓(xùn)學(xué)校員工通過培訓(xùn)，讓員工認(rèn)識到學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)體系是一個龐大的系 統(tǒng)，其實現(xiàn)是有一定的可能性、客觀性和科學(xué)性的。在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時學(xué) 校是要通過全盤考慮，不僅要看結(jié)果，還重視關(guān)鍵性過程的。同時讓員工（特別是管理人員）掌握具體的目標(biāo)分解方法、步驟

41、，從而保障目標(biāo)分解 的有效性、科學(xué)性。條件四，管理授權(quán)即做到落實層次管理，分責(zé)分權(quán)；做到落實目標(biāo)責(zé)任，強(qiáng)化動態(tài)管理； 做到激勵機(jī)制完善和使用恰當(dāng)。旗幟行動力系統(tǒng)軟件幫助我們有效確定目標(biāo)，然后科學(xué)的目標(biāo)分解到 年底、月度、周目標(biāo)、日行動。動態(tài)提示未完成的行動，另外，從事業(yè)、 財富、健康、學(xué)業(yè)、人脈、家庭六個方面幫助我們梳理目標(biāo)。設(shè)定和分解目標(biāo)的 SMARTSMART 原則Specific-Specific-具體的；Measurable-Measurable- 可以量化的；ActioActio nable-nable- 執(zhí)行性強(qiáng)的；Realistic-Realistic-可實現(xiàn)的；Time_lim

42、itted-Time_limitted- 有時間期限的。目標(biāo)達(dá)成三大方法每周總結(jié)，修正目標(biāo)；每天總結(jié)，改進(jìn)促使；循環(huán)往復(fù)，天天修煉。四個步驟由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但 一般來說，可以分為以下四步。（一）建立一套完整的目標(biāo)體系。實行目標(biāo)管理，首先要建立一套完 整的目標(biāo)體系。這項工作總是從學(xué)校的最高主管部門開始的，然后由上而 下地逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的一手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的 次目標(biāo)，按級順推下去，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣

43、傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下 級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式， 應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。（二） 明確責(zé)任。 目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合， 從而使每個部門都 有明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組 織在一定時期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展 開目標(biāo)之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的 分目標(biāo)卻找不到對此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難 為其確定重要的目標(biāo)。這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

44、從這個意義 上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機(jī)構(gòu)的作用。（三） 組織實施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員, 而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說， 上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié) 助。提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。（四） 檢查和評價。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定 期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行 檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對于最終結(jié)

45、果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn) 行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪 循環(huán)過程。目標(biāo)管理八步驟目標(biāo)管理要完成八個過程筆者在目標(biāo)管理的實踐和咨詢培訓(xùn)中，對目標(biāo)管理進(jìn)行了“過程”研 究，發(fā)現(xiàn)了一些被眾多培訓(xùn)學(xué)校和同仁所認(rèn)可的管理步驟，概括起來可以 叫做“目標(biāo)管理要完成的八大過程”。一、從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。學(xué)校經(jīng)營戰(zhàn)略為首，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。目標(biāo)管理首要的是目標(biāo)的 制定，而這個目標(biāo)必須圍繞戰(zhàn)略需要進(jìn)行科學(xué)設(shè)定。從戰(zhàn)略到目標(biāo)是一個 從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰(zhàn)略只能是一種意圖、只能是一種 打算，在一定程度上沒有目標(biāo)支撐的戰(zhàn)略也只能是設(shè)想。有了目標(biāo)，戰(zhàn)略就有了清晰的目的

46、和方向。因此，制定目標(biāo)的依據(jù)必 須是戰(zhàn)略。沒有脫離戰(zhàn)略的目標(biāo)，也沒有沒有目標(biāo)的戰(zhàn)略。兩者既是從屬 的關(guān)系，又是相輔相成的關(guān)系，缺一不可。二、從戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略計劃的過程。一般來說，凡是戰(zhàn)略目標(biāo)都有簡單明了的特點(diǎn)。作為戰(zhàn)略目標(biāo)，還只 是一個“綱”。要想“綱舉目張”，還必須把簡單的戰(zhàn)略目標(biāo)用計劃的形 式將其相對具體化。這個具體的過程就是戰(zhàn)略計劃的制定。計劃較比目標(biāo)而言相對具體，有組織、有時間、有步驟、有途徑、有 措施、甚至有方法。這是一個把目標(biāo)“翻譯”成“實施”的轉(zhuǎn)變。沒有戰(zhàn) 略實施計劃，目標(biāo)再明晰砧板上的鮮肉，不可能自動變成美味佳肴。這一 過程要考慮的事情很多，最重要的是資源配置。離開資源問題，計

47、劃再詳 細(xì)也是無法實施的。三、從戰(zhàn)略計劃到目標(biāo)責(zé)任的過程。計劃有了，誰來執(zhí)行？這是計劃實施的關(guān)鍵，但是，有人執(zhí)行沒有責(zé) 任也是枉然。因此，最關(guān)鍵的還是目標(biāo)責(zé)任以及目標(biāo)責(zé)任人的問題。目標(biāo) 責(zé)任就是對目標(biāo)達(dá)成與否的功過承載，責(zé)任人就是承載這種功過的具體人。沒有責(zé)任體系和責(zé)任保障，再好的計劃也會落空。因此，計劃一旦制 定，隨之而來的就是一定要落實責(zé)任人。這個責(zé)任體系應(yīng)該是全員、全方 位、全過程的。正所謂：千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)。四、從目標(biāo)責(zé)任到目標(biāo)實施的過程。責(zé)任落實到位以后，就是帶著責(zé)任進(jìn)行目標(biāo)的實施了。應(yīng)該引起高度 注意的是，在責(zé)任 實施的轉(zhuǎn)換中過程中，要講求把責(zé)任量化成一個個 可操作、

48、可實現(xiàn)、可考量的具體目標(biāo)，這種目標(biāo)的設(shè)定和實施，一定要突 出如下要點(diǎn)：目標(biāo)是具體的；可以衡量的；可以達(dá)到的；具有相關(guān)性的； 具有明確的截止期限的。五、從目標(biāo)實施到目標(biāo)督導(dǎo)的過程在目標(biāo)實施中，為了確保目標(biāo)的達(dá)成，還必須加強(qiáng)實施過程的督導(dǎo)。 督，就是對實施情況予以監(jiān)督；導(dǎo)，就是在實施中予以必要的指導(dǎo)。要相 信實施部門和人員的自主管理，但是，沒有必要的監(jiān)督、大撒手、放任不 管也是不行的。監(jiān)督的目的在于督辦、督察、督促；在于催辦、幫辦、協(xié) 辦；在于強(qiáng)化對目標(biāo)管理的執(zhí)行力度。要知道：一個由數(shù)百人、數(shù)千人的個人行動所構(gòu)成的學(xué)校，經(jīng)不起其 中 1%1%或 2%2%的行動偏離目標(biāo)的。光有監(jiān)督也不行，還必須有指導(dǎo)，指導(dǎo)的目 的在于實現(xiàn)途徑的引導(dǎo)、思想情緒的疏導(dǎo)、不佳行為的訓(xùn)導(dǎo)、偏執(zhí)行為的 勸導(dǎo)、知識能力的教導(dǎo)。一句話，就是要最大限度地挖掘潛力、激發(fā)熱情， 使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標(biāo)運(yùn)行；進(jìn)而發(fā)揮人的積極 性、主動性和創(chuàng)造性。六、從目標(biāo)督導(dǎo)到目標(biāo)實現(xiàn)的過程。目標(biāo)的實現(xiàn)，按組織層級分類可以劃分為1 1、整體目標(biāo)； 2 2、部門目標(biāo)；3 3、班組目標(biāo)； 4 4、個人目標(biāo)。按專業(yè)系統(tǒng)分類可以劃分為1 1、管理目標(biāo)； 2 2、招生目標(biāo)； 3 3、營銷目標(biāo)；4 4、財務(wù)目標(biāo)； 5 5