五位中國(guó)營(yíng)銷人成長(zhǎng)為CEO的故事

1、五位中國(guó)營(yíng)銷人成長(zhǎng)為CEO的故事中國(guó)近年來涌現(xiàn)出了一大批出身于營(yíng)銷精英的CEO們，如后現(xiàn)代城的吳江、蒙牛的牛根生、聯(lián)想的楊元慶、亞信的張醒生、乾坤時(shí)尚的孫陶然、美格的俞翠微、格蘭仕的梁昭賢這些營(yíng)銷精英的營(yíng)銷傳奇影響了中國(guó)一批又一批的營(yíng)銷人，他們創(chuàng)造的經(jīng)典營(yíng)銷案例成為了中國(guó)營(yíng)銷人的本土營(yíng)銷教科書。今天，他們成長(zhǎng)為CEO的歷程又將為中國(guó)營(yíng)銷人的職業(yè)生涯指引方向。此時(shí)，張醒生剛剛接掌亞信7個(gè)月，忙于10月23日的亞信十周年慶典活動(dòng)；趙強(qiáng)希望他領(lǐng)導(dǎo)的婷美在即將到來的暖卡內(nèi)衣銷售旺季能再創(chuàng)銷售奇跡；俞翠微這位美女掌門人在清華大學(xué)演講時(shí)，引起了大學(xué)生們的一陣驚艷和贊嘆；馬悅為他自己的咨詢公司在全國(guó)奔忙一、

2、營(yíng)銷人做CEO說明了什么企業(yè)為什么選擇他們擔(dān)任CEO在中國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)觀念中，營(yíng)銷就是吃吃喝喝練嘴皮子、營(yíng)銷就是耍小聰明出出點(diǎn)子，這些人怎么能成為企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)者呢？但現(xiàn)在，企業(yè)面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨復(fù)雜，從業(yè)者急劇增加，消費(fèi)者心理越來越成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。他們?cè)撛鯓幼觯吭趯徱暳俗约阂酝慕?jīng)營(yíng)策略后，他們認(rèn)為，自己必須踏踏實(shí)實(shí)地研究市場(chǎng)，要以滿足顧客需求為一切工作的核心。這時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)，誰最了解市場(chǎng)、誰最了解顧客需求，是營(yíng)銷人。營(yíng)銷已占據(jù)了企業(yè)最重要的戰(zhàn)略位置。奧普當(dāng)年打出“洗浴進(jìn)入光暖時(shí)代”的口號(hào)，通過前期的消費(fèi)者教育開創(chuàng)了一場(chǎng)“洗浴的革命”，無中生有地培育出了一個(gè)年需求量超過400萬臺(tái)、達(dá)1

3、0億元的龐大浴霸市場(chǎng)?？梢哉f，當(dāng)年奧普的成功完全是營(yíng)銷的成功。但是，隨著浴霸產(chǎn)品成為家裝用品的潮流，市場(chǎng)上一下子出現(xiàn)了名族、泰力、飛雕等各種品牌的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品都用比奧普便宜200-300元的低價(jià)戰(zhàn)略，想在浴霸這一塊市場(chǎng)分得一杯羹。作為浴霸產(chǎn)品的市場(chǎng)老大，奧普在全國(guó)的市場(chǎng)占有率只有10%左右，可見市場(chǎng)環(huán)境相當(dāng)復(fù)雜。如何做好浴霸產(chǎn)品的市場(chǎng)細(xì)分，將自己與一些低價(jià)品牌區(qū)隔開來，并且利用自身的品牌知名度進(jìn)入衛(wèi)浴市場(chǎng)，成為了奧普的當(dāng)務(wù)之急。而張醒生空降亞信之時(shí)，全球電信產(chǎn)業(yè)自2002年以來一直低迷，國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)不斷調(diào)整和震蕩，電信投資大幅下降。其中最明顯的表現(xiàn)，就是電信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)開始出現(xiàn)過剩和重復(fù)投資

4、的現(xiàn)象，電信設(shè)備等硬件投資逐漸出現(xiàn)萎縮。各電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)紛紛把注意力從資源和網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張上轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)的開拓和創(chuàng)新，以及如何確保業(yè)務(wù)和服務(wù)的運(yùn)營(yíng)與管理上來。整個(gè)電信市場(chǎng)正向市場(chǎng)拉動(dòng)和業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)過渡。此外，營(yíng)銷和管理是亞信企業(yè)內(nèi)部的薄弱環(huán)節(jié)，一直沒有找到合適的突破口。由于亞信大部分員工都是工程技術(shù)人員出身，這些人雖然具有很多的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但是也有一個(gè)致命的劣勢(shì)，他們往往容易陶醉于技術(shù)當(dāng)中，在研發(fā)的過程中，容易把自己的研發(fā)成功看得比市場(chǎng)的需求更重要。這與已經(jīng)發(fā)生變化的市場(chǎng)環(huán)境是相當(dāng)不符的。當(dāng)年，藍(lán)色巨人IBM就是因?yàn)檫^于自戀于技術(shù)優(yōu)勢(shì)，讓惠普、戴爾這些小字輩借助市場(chǎng)策略乘機(jī)崛起。所以，在這種情況下，需要一位

5、新的領(lǐng)導(dǎo)者，以幫助亞信突破公司管理的思維方式和行動(dòng)定式。亞信董事孫強(qiáng)說得更加直白，“亞信需要一位能帶來合同、能打單得市場(chǎng)型經(jīng)理。”他們出色的營(yíng)銷表現(xiàn)是決定性因素大多數(shù)中國(guó)企業(yè)目前在“企業(yè)的生命周期”中都處于快速發(fā)展的時(shí)期，在這樣的時(shí)期，會(huì)打造品牌、會(huì)營(yíng)造市場(chǎng)的營(yíng)銷人能夠很快地建功立業(yè)，贏得企業(yè)的青睞。另一方面，在產(chǎn)品同質(zhì)化、技術(shù)同質(zhì)化越來越嚴(yán)重的中國(guó)市場(chǎng)，只有貼近消費(fèi)者、了解消費(fèi)者需求的企業(yè)才能做大、做強(qiáng)。這種外部環(huán)境和企業(yè)需求為廣大的營(yíng)銷人員的快速發(fā)展和提升提供了絕佳的機(jī)會(huì)。奧普原CEO馬悅上任之初，媒體關(guān)注的焦點(diǎn)不約而同地集中在了一點(diǎn)上：這位奧普的新掌門人原來竟然是奧普公司的西安代理商。1

6、995年，馬悅剛剛經(jīng)銷奧普公司的產(chǎn)品“奧普浴霸”時(shí)，奧普在中國(guó)市場(chǎng)才剛剛冒出頭，但業(yè)務(wù)主要還是集中在中南部市場(chǎng)，北方市場(chǎng)一直擠不進(jìn)去，而公司的整體營(yíng)銷計(jì)劃也基本等于零。馬悅分析當(dāng)時(shí)的情況是，“像西安這樣的北方城市，當(dāng)時(shí)普通居民擁有家庭獨(dú)立衛(wèi)生間的都少之又少，而且基本都普及了暖氣，不會(huì)花幾百塊錢在浴室里安個(gè)大燈泡，所以對(duì)于浴霸這種產(chǎn)品根本就沒有需求?！睜I(yíng)銷大師們說過，需求是可以創(chuàng)造、消費(fèi)者潛在的需求是需要營(yíng)銷人挖掘的。馬悅和奧普抓住了當(dāng)時(shí)消費(fèi)者隨著生活水平的提高，希望在家里舒舒服服洗澡的心理，打出了“洗浴進(jìn)入光暖時(shí)代”的概念，強(qiáng)調(diào)了浴霸具備照明和取暖的雙重功效。浴霸市場(chǎng)漸漸產(chǎn)生以后，在市面上出現(xiàn)

7、了很多低價(jià)雜牌來爭(zhēng)奪奧普的市場(chǎng)，馬悅認(rèn)識(shí)到人們?cè)谙丛r(shí)非常需要安全保障，打出了“因?yàn)閷I(yè)，所以安全”的口號(hào)。為了配合這個(gè)廣告訴求，馬悅要求杭州奧普總部在奧普的燈泡等零部件上打上了“奧普專用”的字樣，使奧普浴霸以專業(yè)洗浴設(shè)備的新面貌出現(xiàn)在消費(fèi)者眼前。安全牌果真奏效，奧普就此穩(wěn)固了浴霸產(chǎn)品老大的地位。其后，馬悅轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京，再一次從零開始，一舉攻下了整個(gè)北方市場(chǎng)。到了2000年，北方市場(chǎng)占到了全國(guó)銷售額的20%(見表1)，馬悅在北方市場(chǎng)的舉措成了奧普公司的樣本，馬悅本人也經(jīng)常被奧普公司邀請(qǐng)去給各地經(jīng)銷商講座。馬悅出色的市場(chǎng)營(yíng)銷能力深得奧普創(chuàng)始人和董事會(huì)的賞識(shí)，他們終于請(qǐng)得馬悅擔(dān)任奧普公司的領(lǐng)軍人物。而

8、現(xiàn)任婷美CEO的趙強(qiáng)一直是策劃營(yíng)銷界的香餑餑。從百龍礦泉壺到名人記事本，趙強(qiáng)的營(yíng)銷策劃都被業(yè)界認(rèn)為相當(dāng)成功，有些已成為經(jīng)典案例。在商務(wù)通幾乎成為中國(guó)掌上電腦(PDA)市場(chǎng)代名詞的時(shí)代，名人作為PDA市場(chǎng)的后起之秀，面對(duì)商務(wù)通這樣一個(gè)超強(qiáng)對(duì)手和一群以摩托羅拉、聯(lián)想等大企業(yè)為資源后盾的競(jìng)爭(zhēng)者，名人絲毫沒有優(yōu)勢(shì)可言。但趙強(qiáng)通過一系列的營(yíng)銷手段，運(yùn)用“比附戰(zhàn)略”，針對(duì)商務(wù)通的連筆王，名人推出智能王，巧妙地將商務(wù)通強(qiáng)大的品牌影響力移植到了自己的身上，并通過技術(shù)形象的不斷塑造，贏得了公眾的認(rèn)可。在連番的價(jià)格戰(zhàn)下，名人最終成為PDA市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。談起這段歷史，趙強(qiáng)說“名人”已經(jīng)有了一個(gè)很好的產(chǎn)品，但缺少營(yíng)

9、銷這一因素，而他通過組建一支專業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，補(bǔ)齊了名人營(yíng)銷的短板。營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)并不是他們的全部作為一名優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)軍人物，只有營(yíng)銷能力和經(jīng)驗(yàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這就是為什么在一項(xiàng)國(guó)外的調(diào)查中顯示，只有5%的營(yíng)銷總監(jiān)最后登上了企業(yè)金字塔的頂端。還有一些營(yíng)銷人，雖然進(jìn)入了高級(jí)管理層，最終卻抱憾而歸。補(bǔ)齊營(yíng)銷以外的企業(yè)管理知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)是鑿開從營(yíng)銷人到高管層天花板的利器。張醒生說，“我畢業(yè)于北京郵電大學(xué)無線電專業(yè)，從助理工程師到工程師一步步做上來，對(duì)技術(shù)、對(duì)電信行業(yè)都有很深的了解和經(jīng)驗(yàn)，不然亞信也不可能選擇我。”作為一名空降兵，張醒生到亞信以后對(duì)企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)都進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整，這其中肯定涉

10、及到了公司幾乎每一個(gè)人利益。空降兵水土不服之事絕對(duì)不是個(gè)別例子。如果不是張醒生具備出色的與董事會(huì)溝通、與下級(jí)員工溝通的能力，亞信很難在短時(shí)期內(nèi)做到平穩(wěn)順利的過渡。而趙強(qiáng)則坦言，頻繁的跳槽使得自己學(xué)得更多、經(jīng)歷得更多，身價(jià)也在跳槽中升值。比如離開名人加盟格蘭仕任總經(jīng)理助理這一段經(jīng)歷就讓自己增值不少，讓他學(xué)習(xí)到了一家百億企業(yè)的操盤經(jīng)驗(yàn)，在這之前，他操控的還都只是10億元規(guī)模的企業(yè)。除此之外，他之所以今天能坐上婷美CEO的寶座，離開格蘭仕回到北京在長(zhǎng)江商學(xué)院學(xué)習(xí)EMBA是非常關(guān)鍵的一步。這期間，他系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了財(cái)務(wù)、法律以及企業(yè)融資等知識(shí)，這都為他日后作為企業(yè)管理者而不僅僅是營(yíng)銷人奠定了理論基本。俞翠

11、微在IT這個(gè)男人的世界里絕對(duì)是一道靚麗的風(fēng)景。她今天的成就很大程度上得益于每次面對(duì)危機(jī)所表現(xiàn)出來的管理掌控能力，以及在危機(jī)中善于把握機(jī)遇。1999年5月，俞翠微被任命為EMC大陸市場(chǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理，上任的時(shí)候，一起同職共事的還有其他六位來自臺(tái)灣的市場(chǎng)部經(jīng)理。在EMC這樣一個(gè)臺(tái)灣企業(yè)里，當(dāng)時(shí)他們非常不屑與一個(gè)大陸妹共事，想方設(shè)法讓這位不知天高地厚的大陸妹知難而退。1999年中秋市場(chǎng)銷售最關(guān)鍵的時(shí)候，這六位經(jīng)理同時(shí)回臺(tái)灣度假，上演了一場(chǎng)集體離職的大事件。俞回憶到：“當(dāng)時(shí)我同時(shí)擔(dān)任了七個(gè)部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理，要負(fù)責(zé)全局統(tǒng)籌?！庇嵩诮尤瘟似邆€(gè)部門后，靠著細(xì)化市場(chǎng)在上任第一個(gè)月后就使銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了30%，第二個(gè)月后

12、，在此基礎(chǔ)上又增長(zhǎng)了30%，連續(xù)兩個(gè)月的市場(chǎng)銷售額，讓董事長(zhǎng)楊榮山大吃一驚，“既然這個(gè)小女生一個(gè)人就可以做到每個(gè)月30%的增長(zhǎng)速度，那么那些回去的人就沒必要再回來了?！闭沁@次危機(jī)的成功化解，使美格股東唯冠董事長(zhǎng)楊榮山對(duì)于俞翠微處理危機(jī)的能力和管理能力非常器重，為她日后勝任美格總裁的位置，增加了一塊很重的砝碼。二、他們的營(yíng)銷視角為企業(yè)帶來了什么張醒生營(yíng)銷亞信：棄“全電信”，做“全客戶”短短幾個(gè)月的時(shí)間，張醒生就已經(jīng)為亞信解決了市場(chǎng)定位的問題。張醒生自今年4月上任后，他在營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)給亞信帶來了許多變化。以前的亞信，不僅打算繼續(xù)從事系統(tǒng)集成、OSS業(yè)務(wù)，還要做電信領(lǐng)域的咨詢和服務(wù)。在亞信內(nèi)部，

13、甚至有人聲稱，要走出電信，滲透到金融、保險(xiǎn)、電力等行業(yè)。張醒生認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)都有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)企業(yè)之所以能夠成功，就是因?yàn)槟軌蛘业阶约汉诵母?jìng)爭(zhēng)力所在，并將它發(fā)揮到極至。雖然亞信在某個(gè)特定領(lǐng)域上很成功，并不能夠說明它能夠在所有的領(lǐng)域都能夠成功，特別是在這個(gè)電信投資放緩的年代，企業(yè)應(yīng)該集中資源，爭(zhēng)取在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上做強(qiáng)，最大限度的發(fā)揮好自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。基于以上的考慮，張醒生把亞信的“全電信”戰(zhàn)略變成了“全客戶”方案，利用自己對(duì)中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商的理解、與之長(zhǎng)期合作關(guān)系中建立的信任等優(yōu)勢(shì)，通過與其它頂級(jí)技術(shù)伙伴和市場(chǎng)伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，對(duì)中國(guó)運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行全面、深入、到

14、位的支持，以保證為運(yùn)營(yíng)商提供更有力度和價(jià)值的服務(wù)，真正成為運(yùn)營(yíng)商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴。這樣，亞信就可以在不丟失傳統(tǒng)客戶的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收縮，使得企業(yè)能夠集中力量，把自己最擅長(zhǎng)的工作做好，進(jìn)一步增強(qiáng)在細(xì)分市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？梢哉f，在短短幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，張醒生就已經(jīng)為亞信解決了市場(chǎng)定位的問題。為了配合亞信的“全客戶”定位，今年7月，張醒生對(duì)亞信的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重大的改組，將以前分散在各個(gè)事業(yè)部中的營(yíng)銷職能集中到公司層面，新組建了市場(chǎng)及戰(zhàn)略發(fā)展部，由公司副總裁王超全面負(fù)責(zé)，對(duì)公司的營(yíng)銷和發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略指導(dǎo)。今后，公司所有的技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)，都在市場(chǎng)及戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)市場(chǎng)的變化、客戶的反饋、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

15、動(dòng)向來制定策略，進(jìn)行指導(dǎo)。張醒生說，之所以進(jìn)行這樣的重組，是因?yàn)樵跔I(yíng)銷上通常有兩種手段，一是“推”型，企業(yè)把研發(fā)的產(chǎn)品推銷到市場(chǎng)上，依靠技術(shù)的優(yōu)勢(shì)取得業(yè)績(jī)，以前亞信將互聯(lián)網(wǎng)帶進(jìn)中國(guó)，靠的就是這一點(diǎn)。另外一種手段是“拉”型，即企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求，開發(fā)出適銷對(duì)路的方案和產(chǎn)品。中國(guó)的通訊業(yè)發(fā)展到今天，市場(chǎng)成長(zhǎng)的空間已經(jīng)變小，市場(chǎng)的成熟度已經(jīng)提高，那么公司的戰(zhàn)略要要進(jìn)行重新的定位和審視。這個(gè)時(shí)候要更多的考慮客戶的需求和市場(chǎng)的需求，以及怎么能夠以最短的時(shí)間推出適銷對(duì)路的方案和產(chǎn)品。所以，要對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使之與這種“拉”型的營(yíng)銷策略相適應(yīng)。孫陶然：總能嗅到新市場(chǎng)先“營(yíng)”市場(chǎng)，后“銷”產(chǎn)品，形成了

16、孫陶然營(yíng)銷職業(yè)生涯的鮮明特色。現(xiàn)在，他又嗅出了新的商機(jī)。孫陶然所進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域，都不是為了在舊有的格局中重新瓜分市場(chǎng)，他的市場(chǎng)野心要大得多，他常常通過創(chuàng)造一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)、一個(gè)新的產(chǎn)品來取代舊有的整個(gè)傳統(tǒng)市場(chǎng)，以新行業(yè)的創(chuàng)造者的身份來確立市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。這形成了他營(yíng)銷職業(yè)生涯的鮮明特色，先“營(yíng)”市場(chǎng)，后“銷”產(chǎn)品。2003年初，離開商務(wù)通后隱身兩年之久的孫陶然卷土重來，手中握著的法寶就是乾坤掌上電腦學(xué)習(xí)機(jī)。這一回，他看中是英語學(xué)習(xí)這一塊。隨著中國(guó)加入WTO和奧運(yùn)會(huì)的申辦成功，外語學(xué)習(xí)市場(chǎng)必將更加繁榮，顯然功能更完備、價(jià)格更便宜的新產(chǎn)品將擁有一個(gè)廣闊的市場(chǎng)前景。有業(yè)內(nèi)的專家預(yù)計(jì)，2003年電子辭典市

17、場(chǎng)有望突破1000萬臺(tái)，銷售額也會(huì)急劇竄升至10億元，作為與掌上電腦一脈相承的產(chǎn)品，電子辭典市場(chǎng)的井噴時(shí)代將被開啟。而對(duì)于孫陶然來說，在乾坤2001年成立之時(shí)，就嗅出了其中的商機(jī)?！霸诓煌袌?chǎng)時(shí)期，市場(chǎng)熱點(diǎn)是不同的?！睂O告訴記者，商務(wù)通的市場(chǎng)萎縮并不等于整個(gè)掌上設(shè)備市場(chǎng)的萎縮，商務(wù)記事只是其中一個(gè)方向,而移 動(dòng)辦公、教育和娛樂游戲則是具有上升潛力市場(chǎng)的三個(gè)方向，而這幾個(gè)方面都正在蓬勃發(fā)展?！庇岽滢保褐厮苊栏衿放朴岽滢弊鍪袌?chǎng)總監(jiān)時(shí)積累的渠道經(jīng)驗(yàn)，在關(guān)鍵時(shí)刻派上了大用場(chǎng)，她大膽地為美格的銷售渠道動(dòng)了“大手術(shù)”。俞翠薇掌管美格是受命于危難。2003年6月1日，在俞翠薇上任美格的第一天，SONY全面停

18、止向美格提供顯像管；同月，美格原總裁鄧繁均及原公司高層人員集體離職；幾個(gè)月后，美格原來的7家代理商只剩下華旗資訊一家，最終也因?yàn)槿A旗不能放棄代理NESO(由SONY牽頭，整合了太平洋科技、BTC等顯示器不同領(lǐng)域領(lǐng)頭者的資源，共同注資組成新的公司-紐索NESO)，所以美格只好放棄他。至此，經(jīng)過巨大變故的美格已經(jīng)人去樓空了。俞翠薇感嘆，當(dāng)時(shí)等于是再次創(chuàng)業(yè)，主要的挑戰(zhàn)就是重建美格品牌。俞翠薇感嘆，當(dāng)時(shí)等于是再次創(chuàng)業(yè)，主要的挑戰(zhàn)就是重建美格品牌。美格顯示器曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)顯示器市場(chǎng)上高端、專業(yè)的代表，其產(chǎn)品在用戶心目中一直是高質(zhì)高價(jià)的市場(chǎng)定位。自從美格遭遇了股價(jià)下跌、供應(yīng)商停止供貨、代理商離開等危機(jī)后，美格

19、采取了大規(guī)模降價(jià)的做法，影響了其高端形象。俞翠薇上任后，堅(jiān)定了美格在產(chǎn)品定位和決策上走高端的決心，帶領(lǐng)美格做了“360度整合”。俞翠薇的渠道經(jīng)驗(yàn)在關(guān)鍵時(shí)刻派上了大用場(chǎng)，她大膽地為美格的銷售渠道動(dòng)了“大手術(shù)”，取消代理，由當(dāng)?shù)氐目偞聿扇Ｙu店的形式來經(jīng)營(yíng)，把經(jīng)銷商定義為加盟店，而且不允許其有批發(fā)現(xiàn)象，將渠道扁平化。在市場(chǎng)操作上，美格在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)推廣工作將由美格自己來完成，這樣有助于美格建立起統(tǒng)一規(guī)范的品牌形象和全面、均衡的推廣戰(zhàn)略?！癝ONY停止向美格供管”事件后，俞翠薇意識(shí)到了美格作為顯示器專業(yè)化生產(chǎn)商因業(yè)務(wù)單一帶來的問題，美格的生存空間被上下游廠商-顯像管供應(yīng)商和PC廠商壓榨得越來越小。經(jīng)

20、過精細(xì)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)后，俞翠薇決定將美格產(chǎn)品多元化的第一個(gè)目標(biāo)鎖定在進(jìn)入門檻較低、與原有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)、最具有發(fā)展?jié)摿Φ墓P記電腦業(yè)務(wù)，與歐洲市場(chǎng)占有率第一品牌德國(guó)Gericom合作推出筆記本電腦。目前，美格提出了“啟程光電時(shí)代”的戰(zhàn)略口號(hào)，全面向筆記本電腦、投影機(jī)等相關(guān)設(shè)備發(fā)展。三、營(yíng)銷人做CEO有什么苦惱？營(yíng)銷人是最富有激情、最執(zhí)著、最樂觀、最自信的一群人，他們認(rèn)為樹立品牌、提高銷量是自己的天職，更是企業(yè)中最重要的工作。但他們也有自己的苦惱如何讓自己的話引起足夠的重視？如何讓上司最大限度地支持自己的工作？如何在互爭(zhēng)資源時(shí)與其他部門和平相處？如何才能更全面地掌控整體運(yùn)營(yíng)？如何才能補(bǔ)齊自己知識(shí)的短板

21、？雖然能夠最終登上企業(yè)金字塔的營(yíng)銷人都是營(yíng)銷界中的翹楚，但是他們都或多或少地在職業(yè)生涯最輝煌的時(shí)候遇到了一些問題。馬悅遺憾奧普：銳意營(yíng)銷改革與保守管理的矛盾兩位創(chuàng)始人認(rèn)為自己已經(jīng)創(chuàng)造了奇跡，他們對(duì)于馬悅所提出的“危機(jī)理論”和戰(zhàn)略思想并不完全認(rèn)同。馬悅在奧普上任500多天后出走，引起的關(guān)注毫不亞于當(dāng)年以代理商的身份當(dāng)上CEO，而他出走的主要原因是和董事會(huì)溝通不暢，在經(jīng)營(yíng)和管理理念上的分歧太多。馬悅在當(dāng)代理商時(shí)就已經(jīng)看到了奧普在太平盛世下的很多隱患，入主杭州總部的第63天，馬悅向董事會(huì)提交了名為致奧普董事會(huì)的施政綱領(lǐng)。文中提到奧普公司目前面臨的產(chǎn)品和技術(shù)單一、產(chǎn)品研發(fā)能力不強(qiáng)、組織管理體系不科學(xué)、營(yíng)銷通路中價(jià)格體系混亂等問題，為公司制定了“在中國(guó)衛(wèi)浴電器市場(chǎng)上，用5到10年的時(shí)間，完成奧普為第一品牌的形象建立，并有明晰的品牌差異，市場(chǎng)占有率30%以上，并擁有良好的社會(huì)形象和現(xiàn)代企業(yè)形象的集團(tuán)企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。并且，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，馬悅提出了加大產(chǎn)品研發(fā)投入、做好浴霸產(chǎn)品市場(chǎng)細(xì)分、開拓更有潛力的衛(wèi)浴市場(chǎng)、加強(qiáng)售后服務(wù)、規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理、強(qiáng)化人員考評(píng)機(jī)制等詳