工程總承包企業(yè)全面預(yù)算管理方法探究

1、    工程總承包企業(yè)全面預(yù)算管理方法探究    張萍摘要：推行全面預(yù)算管理對提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)未來競爭力有著重要的意義。工程總承包企業(yè)的獨(dú)特性決定了其不能簡單的按照產(chǎn)供銷的模式去推行全面預(yù)算。本文從全面預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)入手，結(jié)合工程總承包企業(yè)的特性，提出工程總承包企業(yè)全面預(yù)算的方法。關(guān)鍵詞：工程總承包企業(yè)；全面預(yù)算管理；方法凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，作為企業(yè)日常運(yùn)用的重要工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)資源整合和戰(zhàn)略管理中充當(dāng)著越來越重要的角色，推行“全員、全程、全方位”的全面預(yù)算管理也成為一項(xiàng)重要的管理手段。管理出效益，推行全面預(yù)算管理對企業(yè)提高管理水平，

2、增強(qiáng)未來競爭力有著重要的意義。作為工程施工企業(yè)，探尋適合自身的全面預(yù)算管理方法至關(guān)重要。一、何為“全面預(yù)算管理”以及企業(yè)推行全面預(yù)算管理的必要性（一）全面預(yù)算管理的特點(diǎn)全面預(yù)算管理是企業(yè)預(yù)算實(shí)施的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核與分析等重要環(huán)節(jié)。全員強(qiáng)調(diào)的是全員參與，且必須有領(lǐng)導(dǎo)的支持，預(yù)算是全體人員的分內(nèi)事；全過程強(qiáng)調(diào)的是各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，事前、事中、事后都需要納入管理；全方位強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算涉及到企業(yè)的方方面面各個(gè)角落，一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都需要納入預(yù)算管理。（二）企業(yè)推行全面預(yù)算管理的必要性1、全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略落地的有效途徑。著名管理

3、學(xué)家彼得德魯克說過“預(yù)算不是一場數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的一個(gè)過程”，可見企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算之間是緊密結(jié)合，相輔相成的。任何戰(zhàn)略都不應(yīng)該是空洞的，都需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為規(guī)劃，將規(guī)劃轉(zhuǎn)化為可操作的計(jì)劃，而全面預(yù)算管理就扮演著至關(guān)重要的角色。通過全面預(yù)算管理來細(xì)化公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃，為各單位確定具體可行的努力目標(biāo)。2、全面預(yù)算管理是決策支持的必要手段。任何管理業(yè)務(wù)中存在的缺陷和漏洞，都會在預(yù)算管理中無處藏身，暴露無疑，一項(xiàng)預(yù)算在現(xiàn)有分公司中找不到對應(yīng)的責(zé)任部門，說明管理上有缺位；同一項(xiàng)預(yù)算有兩個(gè)以上的部門在編制和管理，說明管理上有重疊，一個(gè)部門或一項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算與另外一個(gè)部門

4、或業(yè)務(wù)的預(yù)算相矛盾，說明管理流程脫節(jié)。這些問題都能通過預(yù)算管理暴露出來，并為公司管理和決策提供了依據(jù)。3、全面預(yù)算管理是資源配置的價(jià)值導(dǎo)向。全面預(yù)算管理歸根結(jié)底就是資源配置，利用有限的資源，通過合理配置來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的年度計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資源的價(jià)值最大化。通過預(yù)算管理，協(xié)調(diào)和分配內(nèi)部資源，預(yù)算目標(biāo)及重點(diǎn)在哪里，資源就合理配置到哪里。4、全面預(yù)算管理是績效考核的重要依據(jù)。年度預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)下達(dá)，即帶有指令性和導(dǎo)向性，體現(xiàn)了公司發(fā)展的目標(biāo)和方向，是公司努力完成的業(yè)績指標(biāo)。也是各單位績效考核的重要依據(jù)。二、工程總承包企業(yè)特性工程總承包是集設(shè)計(jì)engineering、采辦procurement、施工co

5、nstruction為一體的項(xiàng)目管理模式，業(yè)主只與工程總承包商簽訂合同，相應(yīng)的管理風(fēng)險(xiǎn)也轉(zhuǎn)移給工程總承包商。工程總承包企業(yè)的特性主要表現(xiàn)在三方面：（一）矩陣式、弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)由于工程總承包企業(yè)是以工程項(xiàng)目為主線，而有輔以各個(gè)板塊，形成縱橫交錯(cuò)的兩條主線即形成矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種混合型結(jié)構(gòu)，它是職能型和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)的混合，矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是能有效利用資源，職能部門的專業(yè)技術(shù)可以為所有項(xiàng)目利用，促進(jìn)學(xué)習(xí)和交流，缺點(diǎn)是存在兩種匯報(bào)關(guān)系，需要平衡權(quán)利。而弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)是各項(xiàng)目經(jīng)理共同隸屬于項(xiàng)目部，項(xiàng)目部統(tǒng)籌安排項(xiàng)目運(yùn)作。（二）項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)，通過整合公司內(nèi)部和外部資源，對項(xiàng)

6、目實(shí)施過程的質(zhì)量、安全、工期、費(fèi)用控制，達(dá)到對業(yè)主的合同承諾。整個(gè)項(xiàng)目以合同約定的工作范圍為基礎(chǔ)，劃分成本不同的板塊和階段，形成工作分解結(jié)構(gòu)（wbs）。（三）合同周期長、合同額大項(xiàng)目是整個(gè)生命周期的運(yùn)作，一般合同周期較長，都會跨年度。同時(shí)各個(gè)工程項(xiàng)目合同額較大，幾億到幾十億不等。（四）產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化工程施工企業(yè)的產(chǎn)品與商品企業(yè)相比，存在很大的差異，施工企業(yè)的產(chǎn)品從名稱上來說都是一樣的，但是從工作量和工藝復(fù)雜程度來看都不盡相同。產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化也是施工企業(yè)很重要的一個(gè)特點(diǎn)。三、工程總承包企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理方法探討工程總承包企業(yè)自身的特點(diǎn)決定其預(yù)算管理模式不能簡單的按照產(chǎn)供銷的模式來進(jìn)行編制和控制。產(chǎn)

7、品的非標(biāo)準(zhǔn)化也決定了其預(yù)算編制不能按照數(shù)量與單價(jià)的模式進(jìn)行測算。因此工程施工企業(yè)要找到適合自身特點(diǎn)的預(yù)算管理方法，而不是隨波逐流。工程總承包企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)該做到工程概預(yù)算與全面預(yù)算管理相結(jié)合，項(xiàng)目生命周期與年度預(yù)算的銜接，通過內(nèi)部責(zé)任制，形成兩條主線，實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目、分子公司/事業(yè)部的雙重預(yù)算及考核。搭建以項(xiàng)目預(yù)算為主線的“三維”全面預(yù)算管理體系，形成預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、績效考核的閉環(huán)，進(jìn)行有效的、精細(xì)化的動(dòng)態(tài)管理和監(jiān)控。三維是指項(xiàng)目維度、組織唯度、時(shí)間維度。（一）以工程項(xiàng)目為主線，梳理責(zé)任關(guān)系以工程項(xiàng)目預(yù)算為主線，以內(nèi)部合同為橋梁，梳理項(xiàng)目與分公司（事業(yè)部）的責(zé)任關(guān)系，職責(zé)明確，工作范圍清

8、晰。公司以內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的方式將責(zé)任下達(dá)給項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理以項(xiàng)目組的名義與分公司（事業(yè)部）簽訂內(nèi)部合同，項(xiàng)目組、分公司（事業(yè)部）從項(xiàng)目角度，以合同為基礎(chǔ)，編制各個(gè)項(xiàng)目生命周期的合同概算、控制預(yù)算、施工預(yù)算，并分解到各個(gè)年度。（二）合同概算、控制預(yù)算、施工預(yù)算與全面預(yù)算有機(jī)結(jié)合一是要把合同概算、控制預(yù)算、施工預(yù)算按照財(cái)務(wù)預(yù)算口徑分解到財(cái)務(wù)年度；二是要統(tǒng)一合同概算、控制預(yù)算、施工預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)核算的口徑。讓生產(chǎn)單位與財(cái)務(wù)部門使用統(tǒng)一的語言來對話。通用的方法是與財(cái)務(wù)核算口徑一致，便于同口徑的分析和預(yù)警。（三）強(qiáng)化執(zhí)行與分析、每季度對項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)測，當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度與成本執(zhí)行偏差較大時(shí)及時(shí)預(yù)警并進(jìn)行費(fèi)

9、用調(diào)整責(zé)任制簽訂后缺乏對項(xiàng)目成本執(zhí)行情況必要的過程跟蹤及監(jiān)控，加之項(xiàng)目組普遍存在重進(jìn)度和質(zhì)量、忽視成本的現(xiàn)狀，往往導(dǎo)致項(xiàng)目完工時(shí)各項(xiàng)指標(biāo)與責(zé)任制偏差較大。因此要形成定期的預(yù)算分析、評估制度，分析預(yù)算執(zhí)行的差異原因，及早預(yù)警。將預(yù)警工作做到業(yè)務(wù)流程的前端。（四）以考核為驅(qū)動(dòng)、以內(nèi)部審計(jì)為保障如果說年度績效考核是一年一度的“奧運(yùn)會”的話，那么內(nèi)部審計(jì)就相當(dāng)于“裁判員”。年度考核的結(jié)果直接與激勵(lì)機(jī)制掛鉤，而激勵(lì)機(jī)制又是產(chǎn)生業(yè)績的重要因素，因此要建立相對公平合理的績效考核機(jī)制。工程總承包企業(yè)的績效考核應(yīng)分為年度考核和項(xiàng)目完工考核兩部分內(nèi)容，體現(xiàn)過程控制和結(jié)果控制的思路。并根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理與分公司（事業(yè)部）的職責(zé)匹配其權(quán)利，做到責(zé)權(quán)利的高度統(tǒng)一。由于考核大多使用的是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，因此為了保證考核的公平公正，必須強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，提高考核的嚴(yán)肅性。四、結(jié)語伴隨著企業(yè)管理水平的提升，全面預(yù)算管理發(fā)