全面預(yù)算管理(PPT129)廈門大學(xué)會計(jì)系

1、全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理毛 付 根廈門大學(xué)會計(jì)系電子郵遞電子郵遞: 一、全面預(yù)算管理的必要性一、全面預(yù)算管理的必要性母公司母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部a公司公司b公司公司c公司公司d公司公司e公司公司f公司公司股東大會股東大會董事會董事會信（任）（委）托關(guān)系信（任）（委）托關(guān)系委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)n委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系n信息不對稱信息不對稱n逆向選擇逆向選擇n道德風(fēng)險道德風(fēng)險n代理費(fèi)用代理費(fèi)用n委托人監(jiān)督費(fèi)用委托人監(jiān)督費(fèi)用n代理人擔(dān)保費(fèi)用代理人擔(dān)保費(fèi)用n剩余損失剩余損失集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的理論依據(jù)集團(tuán)公

2、司財(cái)務(wù)控制的理論依據(jù)n現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷的缺陷n兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多層委托代理關(guān)系兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多層委托代理關(guān)系n信息不對稱性和敗德行為信息不對稱性和敗德行為n委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本n投資者的對策投資者的對策n母公司作為出資者必須作出一些制度安排或母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本采取一些管理措施，降低代理成本代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制n委托代理關(guān)系需要設(shè)計(jì)一套對經(jīng)理人委托代理關(guān)系需要設(shè)計(jì)一套對經(jīng)理人員行為能夠進(jìn)行有效激勵與約束的

3、機(jī)制。員行為能夠進(jìn)行有效激勵與約束的機(jī)制。n約束機(jī)制約束機(jī)制n公司法、公司章程、公司法、公司章程、n市場約束市場約束：資本市場、勞動力市場、產(chǎn)品市場：資本市場、勞動力市場、產(chǎn)品市場n會計(jì)約束：會計(jì)約束：gaapgaap、cpacpa、內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制n激勵機(jī)制激勵機(jī)制n斯蒂格里茨認(rèn)為：斯蒂格里茨認(rèn)為：n將部分股權(quán)售予高層管理人員將部分股權(quán)售予高層管理人員n使報酬更富刺激性使報酬更富刺激性n加強(qiáng)業(yè)主對經(jīng)理人員的監(jiān)督加強(qiáng)業(yè)主對經(jīng)理人員的監(jiān)督n建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關(guān)系建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關(guān)系集團(tuán)公司集團(tuán)公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事

4、業(yè)部事業(yè)部a公司公司b公司公司c公司公司d公司公司e公司公司f公司公司股東大會股東大會董事會董事會戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制管理控制管理控制經(jīng)營控制經(jīng)營控制二、二、確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性:戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略全面預(yù)算管理：全面預(yù)算管理：管理控制不可或缺的一環(huán)管理控制不可或缺的一環(huán)戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略與目標(biāo)預(yù)預(yù) 算算計(jì)劃與資計(jì)劃與資源配置源配置員工激勵員工激勵評價與適應(yīng)評價與適應(yīng)管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)全面預(yù)算管理的作用全面預(yù)算管理的作用n公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具n資源合理配置的

5、手段資源合理配置的手段n業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范n績效管理的依據(jù)績效管理的依據(jù)公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評價預(yù)算實(shí)施與評價公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略預(yù)算分析預(yù)算分析與獎懲與獎懲預(yù)算實(shí)施預(yù)算實(shí)施年度預(yù)算年度預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算資源資源能力能力管理隊(duì)伍管理隊(duì)伍行業(yè)和行業(yè)和外部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢優(yōu)勢機(jī)遇機(jī)遇威脅威脅劣勢劣勢預(yù)算預(yù)算分析分析反饋反饋報告報告預(yù)算預(yù)算調(diào)整調(diào)整預(yù)算預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行預(yù)算預(yù)算編制編制組織組織保證保證全面全面預(yù)算預(yù)算管理管理公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略cc產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略b b產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略a a產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃薪酬計(jì)劃n沒有

6、預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略n沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算是沒有沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，難以提升公司的競爭能力目標(biāo)的預(yù)算，難以提升公司的競爭能力和價值。和價值。2. 資源合理配置的手段資源合理配置的手段公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)預(yù) 算算行動計(jì)劃行動計(jì)劃預(yù)算實(shí)施預(yù)算實(shí)施戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡行動計(jì)劃流程：運(yùn)營管理主題：地面周轉(zhuǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案預(yù)算盈利性收入增長減少飛機(jī)市場價值座位收入飛機(jī)租賃成本30%cagr20%cagr 5%cagr吸引和保持更多的客戶航班準(zhǔn)時最低票價回頭客數(shù)量客戶數(shù)量faa準(zhǔn)時到達(dá)率客戶排序70%每年提高1

7、2%第1名第1名實(shí)施crm系統(tǒng)質(zhì)量管理客戶忠誠項(xiàng)目$快速地面周轉(zhuǎn)降落時間準(zhǔn)時起飛30分鐘90%周轉(zhuǎn)期最優(yōu)化$開發(fā)必要的技能開發(fā)支持系統(tǒng)地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度信息系統(tǒng)可用性戰(zhàn)略意識地面員工持股比率第1年70% 第3年90% 第5年100%100%100%100%地面員工培訓(xùn)完成員工安排系統(tǒng)溝通項(xiàng)目員工持股計(jì)劃$預(yù)算總額$利潤和rona吸引和保持更多的客戶服務(wù)準(zhǔn)時快速地面周轉(zhuǎn)最低票價地面員工協(xié)調(diào)一致減少飛機(jī)收入增長戰(zhàn)略工作舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排資源合理配置的手段資源合理配置的手段n預(yù)算是與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信預(yù)算是與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指

8、息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系標(biāo)體系 （價值指標(biāo)為主體）（價值指標(biāo)為主體）n以目標(biāo)利潤效益為目標(biāo)、以資金流量為以目標(biāo)利潤效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財(cái)務(wù)預(yù)算指報告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式。3.業(yè)務(wù)流程的的行為規(guī)范業(yè)務(wù)流程的的行為規(guī)范3.業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程的的行為規(guī)范的的行為規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理股東大會股東大會監(jiān)事會監(jiān)事會董事會董事會ceo財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理審議批準(zhǔn)審議批準(zhǔn)制定預(yù)算制定預(yù)算組織實(shí)施組織實(shí)

9、施1）法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理理n第一百零三條股東大會行使下列職權(quán)：第一百零三條股東大會行使下列職權(quán)：n（一）（一）決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃；n（二）選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的（二）選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的 n 報酬事項(xiàng)；報酬事項(xiàng)；n（三）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，（三）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，n 決定有關(guān)監(jiān)事的報酬事項(xiàng)；決定有關(guān)監(jiān)事的報酬事項(xiàng)；n（四）審議批準(zhǔn)董事會的報告；（四）審議批準(zhǔn)董事會的報告；n（五）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會的報告；（五）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會的報告；1）股東大會）股東大會n（六）（六）審

10、議批準(zhǔn)審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、n 決算方案決算方案；n（七）審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)（七）審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)n 虧損方案；虧損方案；n（八）對公司增加或者減少注冊資本作出決議；（八）對公司增加或者減少注冊資本作出決議；n（九）對發(fā)行公司債券作出決議；（九）對發(fā)行公司債券作出決議；n（十）對公司合并、分立、解散和清算等事項(xiàng)（十）對公司合并、分立、解散和清算等事項(xiàng)n 作出決議；作出決議；n（十一）修改公司章程。（十一）修改公司章程。2）董事會）董事會n董事會對股東大會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：董事會對股東大會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：n（一）負(fù)責(zé)召集股東大會

11、，并向股東大會報告工作；（一）負(fù)責(zé)召集股東大會，并向股東大會報告工作；n（二）執(zhí)行股東大會的決議；（二）執(zhí)行股東大會的決議；n（三）決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案（三）決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案n（四）（四）制訂制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；n（五）制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（五）制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；3）高層經(jīng)理人員）高層經(jīng)理人員n第一百一十九條股份有限公司設(shè)經(jīng)理，由董第一百一十九條股份有限公司設(shè)經(jīng)理，由董事會聘任或者解聘。事會聘任或者解聘。n經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：n（一）主持公司

12、的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董（一）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董n 事會決議；事會決議；n（二）（二）組織實(shí)施組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；n（三）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；（三）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；n（四）擬訂公司的基本管理制度；（四）擬訂公司的基本管理制度；n（五）制定公司的具體規(guī)章；（五）制定公司的具體規(guī)章；企業(yè)中的游戲規(guī)則企業(yè)中的游戲規(guī)則n公司法公司法n公司章程公司章程n公司預(yù)算公司預(yù)算專門董事會委員會實(shí)施細(xì)則專門董事會委員會實(shí)施細(xì)則n董事會下設(shè)專門委員會：董事會下設(shè)專門委員會：n戰(zhàn)略委員會戰(zhàn)略委員會n提名委員會提名委員會n審計(jì)委

13、員會審計(jì)委員會n薪酬與考核委員會薪酬與考核委員會預(yù)算線預(yù)算線預(yù)警線預(yù)警線整改線整改線預(yù)警線預(yù)警線整改線整改線10%5%-5%-10%4.專門董事會委員會實(shí)施細(xì)則專門董事會委員會實(shí)施細(xì)則公司應(yīng)朝哪個方向走？公司應(yīng)朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達(dá)那里？我們怎樣才可以到達(dá)那里？我們需要在哪些我們需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我們用什么樣的我們用什么樣的指標(biāo)來評估？指標(biāo)來評估？愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功驅(qū)動力關(guān)鍵成功驅(qū)動力財(cái)務(wù)維財(cái)務(wù)維顧客維顧客維流程維流程維學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成長維成長維預(yù)算管理體系框架預(yù)算管理體系框架n 根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部能 力制訂公司戰(zhàn)略n將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化bscn根據(jù)

14、bsc具體為目標(biāo)和考核指標(biāo)n為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行的措施，包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費(fèi)用、主要的負(fù)責(zé)部門n根據(jù)確認(rèn)的執(zhí)行措施編制預(yù)算n執(zhí)行n將確認(rèn)的主要的行動及相應(yīng)的業(yè)績考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對比修正n對預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析，找出問題的原因從而加以改進(jìn)。n流程改進(jìn)市場市場環(huán)境環(huán)境 bsc流程與流程與kpi戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)目標(biāo)考核指標(biāo)執(zhí)行措施執(zhí)行措施（業(yè)務(wù)流程、成本、（業(yè)務(wù)流程、成本、效益、效益、kpi、負(fù)責(zé)人等）負(fù)責(zé)人等）業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃（3-5年）年）預(yù)算預(yù)算（1年）年）戰(zhàn)略控

15、制戰(zhàn)略控制主要流程主要流程kpikpi未來未來3個季度個季度的滾動預(yù)測的滾動預(yù)測目標(biāo)數(shù)據(jù)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異差異分析分析編制預(yù)算編制預(yù)算三、中國企業(yè)預(yù)算管理中的問題n輕預(yù)算的觀念輕預(yù)算的觀念n預(yù)算制定問題預(yù)算制定問題n預(yù)算執(zhí)行問題預(yù)算執(zhí)行問題預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系預(yù)算編制與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構(gòu)自上而下、自下而上相結(jié)合的方式、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)。降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期將大大降低預(yù)算制定所需的時間和成本，并降低對企業(yè)正常經(jīng)營所造成的影響。設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算設(shè)計(jì)有彈

16、性的預(yù)算設(shè)計(jì)彈性預(yù)算，并及時對差異進(jìn)行分析調(diào)整，從而使企業(yè)能夠更好的對市場的變化作出迅速的反應(yīng)，如設(shè)計(jì)多情景預(yù)算等，但一般不頻繁調(diào)整預(yù)算，并應(yīng)解釋調(diào)整的原因。協(xié)調(diào)與績效考核的關(guān)系協(xié)調(diào)與績效考核的關(guān)系預(yù)算執(zhí)行情況通過績效考核體系中的相應(yīng)指標(biāo)來反映，預(yù)算的執(zhí)行情況將會納入績效管理體系，但單純實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并不一定實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，以企業(yè)績效考核指標(biāo)為首選目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)為第二位的目標(biāo)。設(shè)計(jì)分配資源的程序設(shè)計(jì)分配資源的程序企業(yè)內(nèi)部資源分配上的競爭是不可避免的，企業(yè)必須設(shè)計(jì)資源分配的程序以支持企業(yè)的主要戰(zhàn)略。結(jié)合成本控制設(shè)計(jì)預(yù)算結(jié)合成本控制設(shè)計(jì)預(yù)算精確的成本信息是預(yù)算的基礎(chǔ)，大量精確的、容易得到的

17、成本信息將大大提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算制定的速度。預(yù)算是關(guān)于企業(yè)預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、在一定時期內(nèi)經(jīng)營、財(cái)務(wù)等方面的總體業(yè)財(cái)務(wù)等方面的總體業(yè)務(wù)管理的預(yù)測務(wù)管理的預(yù)測最全球佳實(shí)踐預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐公司預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的流程設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的流程將激勵機(jī)制與績效指標(biāo)相聯(lián)系將激勵機(jī)制與績效指標(biāo)相聯(lián)系將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期制定預(yù)算中要考慮的變化因素制定預(yù)算中要考慮的變化因素

18、四、預(yù)算的性質(zhì)與作用四、預(yù)算的性質(zhì)與作用1.預(yù)算的性質(zhì)預(yù)算的性質(zhì)n經(jīng)營目標(biāo)的數(shù)字化經(jīng)營目標(biāo)的數(shù)字化n行為指南行為指南n權(quán)限委讓明細(xì)化權(quán)限委讓明細(xì)化n中長期計(jì)劃具體化中長期計(jì)劃具體化n經(jīng)營姿態(tài)的鏡子化經(jīng)營姿態(tài)的鏡子化預(yù)算的意義與功能預(yù)算的意義與功能n預(yù)算是將未來某一期間的預(yù)算是將未來某一期間的工作計(jì)劃以數(shù)字的形式工作計(jì)劃以數(shù)字的形式表表示出來的示出來的管理制度管理制度，由主管與部屬雙方經(jīng)由磋商確，由主管與部屬雙方經(jīng)由磋商確定而得。定而得。n預(yù)算的目的在于表達(dá)企業(yè)的主要目標(biāo)，以及執(zhí)行工預(yù)算的目的在于表達(dá)企業(yè)的主要目標(biāo)，以及執(zhí)行工作計(jì)劃的各種活動與必需的支出。作計(jì)劃的各種活動與必需的支出。預(yù)算的作用

19、預(yù)算的作用n涉及公司所有分、子公司和部門以及各項(xiàng)經(jīng)營活動，其有效涉及公司所有分、子公司和部門以及各項(xiàng)經(jīng)營活動，其有效推行為各分、子公司和部門推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)確定了具體可行的努力目標(biāo)，同，同時也時也建立了建立了他們必須他們必須共同遵守的行為規(guī)范共同遵守的行為規(guī)范；n預(yù)算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在流預(yù)算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在流程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行流程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行流程中進(jìn)行管理監(jiān)

20、控的基準(zhǔn)和參照；和參照；n預(yù)算也是分、子公司和部門預(yù)算也是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象?？冃Э己说幕A(chǔ)和比較對象。n有計(jì)劃是有計(jì)劃是人在推事人在推事，無計(jì)劃是，無計(jì)劃是事在推人事在推人n預(yù)算是預(yù)算是“管理之母管理之母”n對影響企業(yè)盈虧的重要收支項(xiàng)目做好事前對影響企業(yè)盈虧的重要收支項(xiàng)目做好事前規(guī)劃規(guī)劃五、年度經(jīng)營計(jì)劃的重要性五、年度經(jīng)營計(jì)劃的重要性n規(guī)劃的種類規(guī)劃的種類n規(guī)劃的過程規(guī)劃的過程n規(guī)劃的特性規(guī)劃的特性n戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素n戰(zhàn)略規(guī)劃的模式戰(zhàn)略規(guī)劃的模式n有效的年度經(jīng)營計(jì)劃有效的年度經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃 全面業(yè)務(wù)計(jì)劃的基石n戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃n通過通過一組綜合的定

21、性和定量指標(biāo)來一組綜合的定性和定量指標(biāo)來, ,經(jīng)經(jīng)各層面高級管理各層面高級管理人員人員協(xié)協(xié)商商后后確定的確定的。n戰(zhàn)略計(jì)劃的制定：戰(zhàn)略計(jì)劃的制定：n將將公司長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套詳細(xì)的總部公司長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套詳細(xì)的總部以及可以分以及可以分解到解到各業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)群群的戰(zhàn)略目標(biāo)的的戰(zhàn)略目標(biāo)的過過程。程。n定性、定量目標(biāo)舉例：定性、定量目標(biāo)舉例：n定性的目標(biāo)定性的目標(biāo)：拓寬產(chǎn)品組合、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟拓寬產(chǎn)品組合、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等目標(biāo)等目標(biāo)n定量的目標(biāo)定量的目標(biāo)：n“自由現(xiàn)金流增長自由現(xiàn)金流增長10%10%”、“占有占有25%25%的市場份額的市場份額”或或“員工流失員工流失率率減少到減少到到到

22、15%”15%”等等n戰(zhàn)略計(jì)劃流程戰(zhàn)略計(jì)劃流程: :n需要提出需要提出4 4到到6 6個目個目標(biāo)標(biāo): :在總部層面在總部層面可可向下追溯的。向下追溯的。n總部總部目標(biāo)目標(biāo)必須是必須是根據(jù)外部市場驅(qū)動的原則根據(jù)外部市場驅(qū)動的原則能能分解到各業(yè)務(wù)分解到各業(yè)務(wù)部門部門( (這就是被稱作這就是被稱作“至上而下至上而下”的目標(biāo)分解法的目標(biāo)分解法) )。n戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)在相當(dāng)程度上包含業(yè)務(wù)目標(biāo)在相當(dāng)程度上包含業(yè)務(wù)群群提交總部審批的自身的戰(zhàn)提交總部審批的自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。略目標(biāo)。n業(yè)務(wù)群經(jīng)營管理層必須參與總部戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)群經(jīng)營管理層必須參與總部戰(zhàn)略計(jì)劃工作工作，取得取得他們他們的的對總部戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)可對總部戰(zhàn)略

23、目標(biāo)的認(rèn)可，推動總部目標(biāo)推動總部目標(biāo)在集團(tuán)范圍內(nèi)的在集團(tuán)范圍內(nèi)的溝通與目標(biāo)分解。溝通與目標(biāo)分解。規(guī)劃的性質(zhì)規(guī)劃的性質(zhì)n規(guī)劃（規(guī)劃（planning)planning)是指企業(yè)管理當(dāng)局清楚地是指企業(yè)管理當(dāng)局清楚地界定出企業(yè)為現(xiàn)實(shí)未來一定時間的經(jīng)營成界定出企業(yè)為現(xiàn)實(shí)未來一定時間的經(jīng)營成果而應(yīng)采取的果而應(yīng)采取的行動方案（途徑）行動方案（途徑）。n規(guī)劃的數(shù)字或文字表達(dá)式，即為規(guī)劃的數(shù)字或文字表達(dá)式，即為“計(jì)計(jì)劃劃”(”(plan)plan)。6、經(jīng)營計(jì)劃 戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算的橋梁n經(jīng)營計(jì)劃目的經(jīng)營計(jì)劃目的: :n戰(zhàn)略計(jì)劃和高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計(jì)劃和經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略計(jì)劃和高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計(jì)劃和經(jīng)

24、營目標(biāo)n對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務(wù)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務(wù)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)能夠能夠緊密相緊密相連。連。n經(jīng)營計(jì)劃重點(diǎn)經(jīng)營計(jì)劃重點(diǎn)：n選擇確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小當(dāng)前業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績之選擇確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小當(dāng)前業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績之間的差距間的差距n通過通過建立經(jīng)營目標(biāo)建立經(jīng)營目標(biāo)( (不僅僅是財(cái)務(wù)目標(biāo)不僅僅是財(cái)務(wù)目標(biāo)) )，將目標(biāo)與激勵機(jī)制連，將目標(biāo)與激勵機(jī)制連接起來接起來經(jīng)營計(jì)劃 戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算的橋梁n經(jīng)營計(jì)劃結(jié)果經(jīng)營計(jì)劃結(jié)果: :n為業(yè)務(wù)群為業(yè)務(wù)群經(jīng)理們提供了一個有效經(jīng)理們提供了一個有效的、的、有目的、有步驟地管理自己業(yè)有目的、有步驟地管理自己業(yè)

25、務(wù)務(wù)的指導(dǎo)的指導(dǎo)n經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行必須經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行必須納入正式的納入正式的執(zhí)行執(zhí)行進(jìn)進(jìn)展審閱與展審閱與回顧，通過關(guān)鍵進(jìn)度節(jié)點(diǎn)回顧，通過關(guān)鍵進(jìn)度節(jié)點(diǎn)( (里程碑里程碑) )、計(jì)劃假設(shè)以及各類風(fēng)險的比較、計(jì)劃假設(shè)以及各類風(fēng)險的比較與分析與分析，評估，評估業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃的情況。業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃的情況。n監(jiān)控和持續(xù)性地檢查監(jiān)控和持續(xù)性地檢查和和修正修正經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃n經(jīng)營計(jì)劃的作用經(jīng)營計(jì)劃的作用：n協(xié)調(diào)各協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)群群建立總體業(yè)務(wù)計(jì)劃，并將建立總體業(yè)務(wù)計(jì)劃，并將業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門有關(guān)的計(jì)劃有關(guān)的計(jì)劃任務(wù)任務(wù)分分配配到到每一個每一個業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)單單元元。n在業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)群群的總體業(yè)務(wù)計(jì)劃完成并批

26、準(zhǔn)后，的總體業(yè)務(wù)計(jì)劃完成并批準(zhǔn)后，各各業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)群群下下屬業(yè)務(wù)單元屬業(yè)務(wù)單元的具體目標(biāo)的具體目標(biāo)( (具體到足以控制更低一層次具體到足以控制更低一層次) )只需在總體計(jì)劃完成后只需在總體計(jì)劃完成后進(jìn)行進(jìn)行。某公司銷售目標(biāo)與計(jì)劃某公司銷售目標(biāo)與計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)銷售銷售（萬）（萬）利潤利潤市場占有率市場占有率產(chǎn)品產(chǎn)品123123123abcde60705040807590624812011013080721906080120404450說明：說明：1 公司總目標(biāo)公司總目標(biāo) （1 1）今后）今后5 5年內(nèi)，每年銷售量增加年內(nèi)，每年銷售量增加1010 （2 2）今后）今后5 5年內(nèi)，每年利潤額增加年內(nèi)，每年

27、利潤額增加12122 行銷副總經(jīng)理目標(biāo)與計(jì)劃。行銷副總經(jīng)理目標(biāo)與計(jì)劃。3 公司銷售經(jīng)理的目標(biāo)已計(jì)劃：公司銷售經(jīng)理的目標(biāo)已計(jì)劃： 依地區(qū)或細(xì)分市場，將各產(chǎn)品種類的銷售量及利潤目標(biāo)再劃分依地區(qū)或細(xì)分市場，將各產(chǎn)品種類的銷售量及利潤目標(biāo)再劃分4 各地區(qū)經(jīng)理的目標(biāo)與計(jì)劃：各地區(qū)經(jīng)理的目標(biāo)與計(jì)劃： 依每一業(yè)務(wù)代表（推銷員），將公司銷售經(jīng)理分派到本地區(qū)的目標(biāo)，再行劃分。依每一業(yè)務(wù)代表（推銷員），將公司銷售經(jīng)理分派到本地區(qū)的目標(biāo)，再行劃分。5 各業(yè)務(wù)代表的目標(biāo)與計(jì)劃：各業(yè)務(wù)代表的目標(biāo)與計(jì)劃： 依每一主要客戶，將各地區(qū)經(jīng)理分派給本人的產(chǎn)品種類及銷售目標(biāo)，再行劃分。依每一主要客戶，將各地區(qū)經(jīng)理分派給本人的產(chǎn)品種

28、類及銷售目標(biāo)，再行劃分。5、目標(biāo)導(dǎo)向的預(yù)算制度、目標(biāo)導(dǎo)向的預(yù)算制度n傳統(tǒng)預(yù)算的缺失：傳統(tǒng)預(yù)算的缺失：n預(yù)算是對將來的收入及費(fèi)用的計(jì)劃或預(yù)估值預(yù)算是對將來的收入及費(fèi)用的計(jì)劃或預(yù)估值(plan or estimated value).n以過去的收支為依據(jù)，進(jìn)行酌量提高或降低以過去的收支為依據(jù)，進(jìn)行酌量提高或降低n改良方法：目標(biāo)管理式的預(yù)算編制改良方法：目標(biāo)管理式的預(yù)算編制n運(yùn)用目標(biāo)自上而下設(shè)定，使所有預(yù)算內(nèi)容的編運(yùn)用目標(biāo)自上而下設(shè)定，使所有預(yù)算內(nèi)容的編制完全有目標(biāo)設(shè)定的結(jié)果而來。制完全有目標(biāo)設(shè)定的結(jié)果而來。目標(biāo)導(dǎo)向的預(yù)算制度目標(biāo)導(dǎo)向的預(yù)算制度目標(biāo)目標(biāo)營運(yùn)計(jì)劃營運(yùn)計(jì)劃預(yù)算預(yù)算n預(yù)算編制程序：預(yù)算編制

29、程序：n制定企業(yè)目標(biāo)制定企業(yè)目標(biāo)n各單位根據(jù)目標(biāo)擬定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作計(jì)劃各單位根據(jù)目標(biāo)擬定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作計(jì)劃n該工作計(jì)劃必須詳細(xì)說明完成工作的所有細(xì)節(jié)及步驟該工作計(jì)劃必須詳細(xì)說明完成工作的所有細(xì)節(jié)及步驟n依據(jù)工作計(jì)劃所列示的所有工作項(xiàng)目與內(nèi)容編制預(yù)算，依據(jù)工作計(jì)劃所列示的所有工作項(xiàng)目與內(nèi)容編制預(yù)算，增（減）的人員及投入（產(chǎn)出）的金額增（減）的人員及投入（產(chǎn)出）的金額n效果：效果：n預(yù)算內(nèi)的所有金額完全根據(jù)行動計(jì)劃或各項(xiàng)活動編制而預(yù)算內(nèi)的所有金額完全根據(jù)行動計(jì)劃或各項(xiàng)活動編制而來，可將虛編或無助于目標(biāo)達(dá)成的預(yù)算項(xiàng)目及金額排除，來，可將虛編或無助于目標(biāo)達(dá)成的預(yù)算項(xiàng)目及金額排除，避免犯預(yù)算浮燥濫編的弊

30、病避免犯預(yù)算浮燥濫編的弊病預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動計(jì)劃計(jì)劃戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動計(jì)劃計(jì)劃戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動計(jì)劃計(jì)劃年度公司經(jīng)營計(jì)劃年度公司經(jīng)營計(jì)劃年度部門年度部門經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃年度部門年度部門經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃年度部門年度部門經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算公司預(yù)算預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算的割裂預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算的割裂n預(yù)算編制人員的誤解：預(yù)算編制人員的誤解：n戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)n運(yùn)作計(jì)劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)運(yùn)作計(jì)劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)n我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法n編制預(yù)算只需憑以

31、往的經(jīng)驗(yàn)，一般八九不離十吧！編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)，一般八九不離十吧！n現(xiàn)狀現(xiàn)狀n運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài)運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài)如何彌合運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算之間的割裂如何彌合運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算之間的割裂n建議建議n在預(yù)算啟動會議之前在預(yù)算啟動會議之前n公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計(jì)劃，提出本年公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計(jì)劃，提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃，并在預(yù)算啟動會議時下達(dá)度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃，并在預(yù)算啟動會議時下達(dá)n各部門在預(yù)算編制時各部門在預(yù)算編制時n部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計(jì)劃編寫本部門的部門運(yùn)作計(jì)部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計(jì)劃編寫本部門的

32、部門運(yùn)作計(jì)劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)；劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)；n部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算；部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算；n部門經(jīng)理對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計(jì)部門經(jīng)理對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計(jì)劃；劃；n效果效果n確保預(yù)算與運(yùn)作計(jì)劃協(xié)同一致確保預(yù)算與運(yùn)作計(jì)劃協(xié)同一致n克服憑經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問題克服憑經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問題全面預(yù)算與制定部門工作計(jì)劃？全面預(yù)算與制定部門工作計(jì)劃？價值導(dǎo)向價值導(dǎo)向部門年度工作目標(biāo)部門年度工作目標(biāo)行動計(jì)劃行動計(jì)劃資源配置資源配置考核激勵考核激勵公司年度公司年度目標(biāo)是什目標(biāo)是什么么?怎么做怎么做?誰來做？

33、誰來做？需要什么樣需要什么樣的資源？的資源？如何獎勵如何獎勵和處罰？和處罰？本部門哪本部門哪幾件事是幾件事是最重要的？最重要的？本部門需本部門需要做哪些要做哪些事去推動事去推動公司目標(biāo)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？的實(shí)現(xiàn)？財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素行動計(jì)劃行動計(jì)劃部門人力資源部門人力資源需求需求部門費(fèi)用預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算其它部門支持其它部門支持部門關(guān)鍵因素部門關(guān)鍵因素部門績效提升部門績效提升部門職責(zé)定位部門職責(zé)定位財(cái)務(wù)指標(biāo)分解財(cái)務(wù)指標(biāo)分解關(guān)鍵因素及管關(guān)鍵因素及管理目標(biāo)分解理目標(biāo)分解如何讓部門年度工作計(jì)劃切實(shí)可行？如何讓部門年度工作計(jì)劃切實(shí)可行？確定部門年度工作目標(biāo)確定部門年度工作目標(biāo)目標(biāo)制定要遵循smr

34、t原則l明確的l可衡量的l可達(dá)到的l有明確時間限制圍繞目標(biāo)制定行動計(jì)劃圍繞目標(biāo)制定行動計(jì)劃l明確的時間表l關(guān)鍵控制點(diǎn)（里程碑）l具體的責(zé)任人需要什么樣的資源匹配？需要什么樣的資源匹配？l人力資源l費(fèi)用預(yù)算l其它部門的協(xié)作 企業(yè)通過改進(jìn)經(jīng)營預(yù)測的質(zhì)量、強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)通過改進(jìn)經(jīng)營預(yù)測的質(zhì)量、強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略的明晰、提高經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算的效率，完全可以提升明晰、提高經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算的效率，完全可以提升股東的價值，而所有這些因素中最為重要的因素是股東的價值，而所有這些因素中最為重要的因素是必須保證經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算符合公司的戰(zhàn)略。必須保證經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算符合公司的戰(zhàn)略。關(guān)于預(yù)算管理的基本結(jié)論n回顧英國回顧英國c

35、ranfield大學(xué)關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查大學(xué)關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問，得出的結(jié)論是訪問，得出的結(jié)論是n根據(jù)安達(dá)信公司根據(jù)安達(dá)信公司“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫”（global best practiceglobal best practice）中的定義中的定義: :n“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配分配企業(yè)的企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控監(jiān)控戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于有助于控制開支控制開支，并，并預(yù)測預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。企

36、業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤?！逼?、預(yù)算作業(yè)流程與管理七、預(yù)算作業(yè)流程與管理7.1全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系銷售預(yù)算銷售預(yù)算長期銷售預(yù)測長期銷售預(yù)測期末存貨預(yù)算期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算新增固定新增固定資產(chǎn)預(yù)算資產(chǎn)預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表長期投資及長期投資及投資收益預(yù)算投資收益預(yù)算經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算n業(yè)務(wù)收入預(yù)算：業(yè)務(wù)收入預(yù)算：n戰(zhàn)略規(guī)劃階段戰(zhàn)略規(guī)劃階段n制定單位：公司的股東大會及董事會n制定時間：第二、三季度n制

37、定內(nèi)容：根據(jù)市場狀況對戰(zhàn)略行動計(jì)劃進(jìn)行修訂，確定業(yè)務(wù)的發(fā)展速 度，分布區(qū)域等基本方向n業(yè)務(wù)計(jì)劃階段業(yè)務(wù)計(jì)劃階段n制定單位：公司業(yè)務(wù)部門n制定時間：第三季度末、第四季度初n制定內(nèi)容：根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定本部門次年度工作計(jì)劃，包括各區(qū)域 的發(fā)展策略，各營業(yè)部下年度的客戶（大中小戶比例及交易量）n預(yù)算編制階段預(yù)算編制階段n編制單位：公司各部門n編制時間：第四季度n編制內(nèi)容：根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃及對下年度市場情況的預(yù)期調(diào)整，按照營業(yè)部、區(qū) 域業(yè)務(wù)總部、機(jī)構(gòu)管理部的層級編制和匯總業(yè)務(wù)收入預(yù)算業(yè)務(wù)收入預(yù)算的編制（示例）7.2預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序n自上而下模式n自下而上模式n上下結(jié)合模式預(yù)算編制過程中人員參

38、與的重要性n公司中、高層管理層都應(yīng)該參與公司的預(yù)算編制：公司中、高層管理層都應(yīng)該參與公司的預(yù)算編制：n在美國：在美國：7878的公司要求管理人員參與預(yù)算編制的公司要求管理人員參與預(yù)算編制n在日本：在日本：6767的公司要求管理人員參與預(yù)算編制的公司要求管理人員參與預(yù)算編制n基層人員參與預(yù)算編制的優(yōu)勢：基層人員參與預(yù)算編制的優(yōu)勢：n提高員工的積極性提高員工的積極性n使員工宜于接受目標(biāo)使員工宜于接受目標(biāo)n將員工的獎懲與業(yè)績更為緊密的結(jié)合將員工的獎懲與業(yè)績更為緊密的結(jié)合n結(jié)合預(yù)算對員工的影響和員工對預(yù)算的影響，激發(fā)員結(jié)合預(yù)算對員工的影響和員工對預(yù)算的影響，激發(fā)員工的積極性，同時實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。工的積極

39、性，同時實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。預(yù)算編制過程中的道德問題n利用專業(yè)機(jī)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、市場機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分市利用專業(yè)機(jī)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、市場機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分市場研究，提高預(yù)估的準(zhǔn)確性場研究，提高預(yù)估的準(zhǔn)確性n貫徹公司利益最大化原則貫徹公司利益最大化原則n使用內(nèi)部監(jiān)控等措施防止人為低估收入、高估費(fèi)用的做法n利用道德教育提高員工素質(zhì)和專業(yè)化程度n小案例小案例: :n ge 公司（通用電器）在其員工教育手冊中這樣寫道：n如果工作與最高道德行為規(guī)范發(fā)生沖突，在矛盾解決之前，員工的榮譽(yù)感來指導(dǎo)他們的行為。n一位身為該公司航空航天器制造部門副經(jīng)理的代理人說：n公司向員工傳遞一個信息，即使完成公司業(yè)績制表的壓力不斷增加，也必

40、須遵守公司的道德和法規(guī)行為規(guī)范。八、預(yù)算審查、檢討與評估八、預(yù)算審查、檢討與評估董事局董事局預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會各責(zé)任中心各責(zé)任中心預(yù)算管理部門預(yù)算管理部門制定集團(tuán)預(yù)制定集團(tuán)預(yù)算方針?biāo)惴结樝逻_(dá)至各級財(cái)務(wù)下達(dá)至各級財(cái)務(wù)部門部門制定預(yù)算組織方案制定預(yù)算組織方案編制責(zé)任中心編制責(zé)任中心預(yù)算草案預(yù)算草案匯總各責(zé)任中心匯總各責(zé)任中心預(yù)算草案預(yù)算草案審核預(yù)算草案，審核預(yù)算草案，提出調(diào)整意見提出調(diào)整意見審核預(yù)算匯總表預(yù)算匯總表yn審批預(yù)算草案，審批預(yù)算草案，提出調(diào)整意見提出調(diào)整意見是否通過是否通過yy確定年度預(yù)算案確定年度預(yù)算案年度預(yù)算案年度預(yù)算案年度預(yù)算案年度預(yù)算案注：預(yù)算編制方針包括：注：預(yù)算編

41、制方針包括：（1） 企業(yè)利潤規(guī)劃；企業(yè)利潤規(guī)劃；（2） 生產(chǎn)經(jīng)營方針；生產(chǎn)經(jīng)營方針；（3） 部門費(fèi)用預(yù)算編制方針；部門費(fèi)用預(yù)算編制方針；（4） 投資與研究開發(fā)方針；投資與研究開發(fā)方針；（5） 資本運(yùn)營方針；資本運(yùn)營方針；（6）集團(tuán)公司費(fèi)用分?jǐn)偦鶞?zhǔn)、業(yè)績評價基準(zhǔn)等其他基準(zhǔn)集團(tuán)公司費(fèi)用分?jǐn)偦鶞?zhǔn)、業(yè)績評價基準(zhǔn)等其他基準(zhǔn)n8.1預(yù)算審查預(yù)算審查n審查的部門審查的部門n部門主管應(yīng)對自編預(yù)算進(jìn)行初步審查，特別注意部門主管應(yīng)對自編預(yù)算進(jìn)行初步審查，特別注意是否遵照公司的經(jīng)營方針及預(yù)算編制準(zhǔn)則來編制；是否遵照公司的經(jīng)營方針及預(yù)算編制準(zhǔn)則來編制；經(jīng)過審查后的預(yù)算表格送至審查單位。經(jīng)過審查后的預(yù)算表格送至審查單位

42、。n審查單位根據(jù)企業(yè)大小來設(shè)置，主要有兩種形式：審查單位根據(jù)企業(yè)大小來設(shè)置，主要有兩種形式：n預(yù)算委員會預(yù)算委員會n預(yù)算主辦部門預(yù)算主辦部門審查方式審查方式n審查預(yù)算的編制是否符合預(yù)算編制準(zhǔn)則審查預(yù)算的編制是否符合預(yù)算編制準(zhǔn)則n預(yù)算編制是否太保守或太夸張預(yù)算編制是否太保守或太夸張n是否依據(jù)工作計(jì)劃或?qū)０妇幹祁A(yù)算是否依據(jù)工作計(jì)劃或?qū)０妇幹祁A(yù)算n一定金額以上的費(fèi)用預(yù)算是否編制用途說明表一定金額以上的費(fèi)用預(yù)算是否編制用途說明表n是否進(jìn)行面對面溝通與審查是否進(jìn)行面對面溝通與審查n審查與去年比較有重大差異的項(xiàng)目審查與去年比較有重大差異的項(xiàng)目n審查支出的合理性，而不是一味地刪減預(yù)算金額。審查支出的合理性，

43、而不是一味地刪減預(yù)算金額。8.2預(yù)算執(zhí)行與檢討預(yù)算執(zhí)行與檢討 n預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行n預(yù)算檢討預(yù)算檢討8.2.1預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行n組織實(shí)施組織實(shí)施n協(xié)調(diào)經(jīng)營活動協(xié)調(diào)經(jīng)營活動n強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理n按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算1）組織實(shí)施）組織實(shí)施n緊緊圍繞資金收支兩條線，對人財(cái)物、產(chǎn)供銷緊緊圍繞資金收支兩條線，對人財(cái)物、產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)疏而不漏，全部納入預(yù)算范圍，并將各個環(huán)節(jié)疏而不漏，全部納入預(yù)算范圍，并將編制預(yù)算后確定的目標(biāo)層層分解到各分廠、車編制預(yù)算后確定的目標(biāo)層層分解到各分廠、車間、部門、處室。間、部門、處室。n各部門在落實(shí)到個人，使每個員工都對預(yù)算

44、充各部門在落實(shí)到個人，使每個員工都對預(yù)算充分了解，并真正擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的成本控制責(zé)任。分了解，并真正擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的成本控制責(zé)任。組織實(shí)施組織實(shí)施n將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí) 到各部門、到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，n形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。預(yù)算指標(biāo)層層分解預(yù)算指標(biāo)層層分解總經(jīng)理總經(jīng)理部門部門1 1經(jīng)理經(jīng)理部門部門2 2經(jīng)理經(jīng)理業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位1 1經(jīng)理經(jīng)理業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位2 2經(jīng)理經(jīng)理2）協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動）協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動n將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，n以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算

45、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。12691231月預(yù)算月預(yù)算2季度季度預(yù)算預(yù)算3季度季度預(yù)算預(yù)算4季度季度預(yù)算預(yù)算3）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理n細(xì)化和落實(shí)現(xiàn)金流量預(yù)算是預(yù)算執(zhí)行和控制的細(xì)化和落實(shí)現(xiàn)金流量預(yù)算是預(yù)算執(zhí)行和控制的關(guān)鍵關(guān)鍵n根據(jù)公司預(yù)算制定各部門的動態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算，根據(jù)公司預(yù)算制定各部門的動態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算，按季、月、周對各部門的現(xiàn)金流量制定分時段按季、月、周對各部門的現(xiàn)金流量制定分時段的預(yù)算，據(jù)此對其日常現(xiàn)金流量進(jìn)行動態(tài)控制。的預(yù)算，據(jù)此對其日?，F(xiàn)金流量進(jìn)行動態(tài)控制。強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理n利用收支兩條線制度實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金控制利

46、用收支兩條線制度實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金控制n按時組織預(yù)算資金的收入，按時組織預(yù)算資金的收入，n嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，n調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。3）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理n預(yù)算內(nèi)的資金撥付預(yù)算內(nèi)的資金撥付n按照授權(quán)審批程序執(zhí)行按照授權(quán)審批程序執(zhí)行n預(yù)算外的項(xiàng)目支出預(yù)算外的項(xiàng)目支出n應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序n無合同、無憑證、無手續(xù)的項(xiàng)目支出無合同、無憑證、無手續(xù)的項(xiàng)目支出n不予支付。不予支付。3）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理n實(shí)行實(shí)行“現(xiàn)金流量監(jiān)控卡現(xiàn)金流量監(jiān)控卡”制度

47、，加強(qiáng)現(xiàn)制度，加強(qiáng)現(xiàn)金流量的日?？刂平鹆髁康娜粘？刂苙按經(jīng)營活動的采購環(huán)節(jié)、付款環(huán)節(jié)、收款環(huán)按經(jīng)營活動的采購環(huán)節(jié)、付款環(huán)節(jié)、收款環(huán)節(jié)、費(fèi)用開支和財(cái)務(wù)投融資業(yè)務(wù)，確定現(xiàn)金節(jié)、費(fèi)用開支和財(cái)務(wù)投融資業(yè)務(wù)，確定現(xiàn)金流動中的主要控制環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，做到流動中的主要控制環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，做到現(xiàn)金流到哪里，控制跟到那里?，F(xiàn)金流到哪里，控制跟到那里。n堅(jiān)持量入為出原則，嚴(yán)把資金流出關(guān)堅(jiān)持量入為出原則，嚴(yán)把資金流出關(guān)4）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算n日?？刂浦校喝粘？刂浦校簄健全憑證記健全憑證記 錄，完善各項(xiàng)管理規(guī)章制度，錄，完善各項(xiàng)管理規(guī)章制度，n嚴(yán)

48、格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，額、定率標(biāo)準(zhǔn)，n加強(qiáng)適時的監(jiān)控。加強(qiáng)適時的監(jiān)控。n對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法。關(guān)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法。n授權(quán)管理規(guī)定預(yù)算執(zhí)行的全過程管理預(yù)算執(zhí)行的全過程管理n預(yù)算被正式批準(zhǔn)以后，各責(zé)任中心就可預(yù)算被正式批準(zhǔn)以后，各責(zé)任中心就可以使用批準(zhǔn)的預(yù)算了。以使用批準(zhǔn)的預(yù)算了。n預(yù)算的實(shí)際使用應(yīng)經(jīng)過一定的程序：預(yù)算的實(shí)際使用應(yīng)經(jīng)過一定的程序：n立項(xiàng)立項(xiàng)n簽訂合同簽訂合同n支付支付n決算決算n考核考核立項(xiàng)的原則立項(xiàng)的原則 n該項(xiàng)目是為

49、完成本責(zé)任中心的工作任務(wù)所必需的。該項(xiàng)目是為完成本責(zé)任中心的工作任務(wù)所必需的。 n材料采購：看看庫存量能否滿足要求材料采購：看看庫存量能否滿足要求n外部服務(wù)項(xiàng)目：論證是否可以由企業(yè)內(nèi)部自行完成外部服務(wù)項(xiàng)目：論證是否可以由企業(yè)內(nèi)部自行完成n設(shè)備采購：查證其他責(zé)任中心（部門）是否有同類設(shè)備采購：查證其他責(zé)任中心（部門）是否有同類設(shè)備，論證能否共用、什么檔次的設(shè)備最適合工作設(shè)備，論證能否共用、什么檔次的設(shè)備最適合工作的需要的需要n確認(rèn)所推薦的實(shí)施方式對本企業(yè)是最有利的確認(rèn)所推薦的實(shí)施方式對本企業(yè)是最有利的n不準(zhǔn)將項(xiàng)目化整為零，以繞過必要的審批手續(xù)。不準(zhǔn)將項(xiàng)目化整為零，以繞過必要的審批手續(xù)。 立項(xiàng)要求

50、立項(xiàng)要求n由申請人以紙質(zhì)或電子方式提出，按照立由申請人以紙質(zhì)或電子方式提出，按照立項(xiàng)的要求提供所需的信息、資料。項(xiàng)的要求提供所需的信息、資料。 n一般是由具體項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提出來一般是由具體項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提出來n如果一個項(xiàng)目由多個部門負(fù)責(zé)，一般是由牽頭如果一個項(xiàng)目由多個部門負(fù)責(zé)，一般是由牽頭部門的人或負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的人提出立項(xiàng)。部門的人或負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的人提出立項(xiàng)。n對項(xiàng)目各方面的情況最熟悉的人最符合提對項(xiàng)目各方面的情況最熟悉的人最符合提出立項(xiàng)的資格要求。出立項(xiàng)的資格要求。 立項(xiàng)申請的類型立項(xiàng)申請的類型 n材料或設(shè)備采購申請單。材料或設(shè)備采購申請單。n服務(wù)（服務(wù)（工程工程）采購申請單。）采購申請單。n重大資本性支

51、出項(xiàng)目申請單重大資本性支出項(xiàng)目申請單工程工程預(yù)算執(zhí)行的要求預(yù)算執(zhí)行的要求n年度、季度、月度全面預(yù)算下達(dá)后，就成為企業(yè)生年度、季度、月度全面預(yù)算下達(dá)后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟(jì)運(yùn)行所應(yīng)遵循的基本準(zhǔn)則，在執(zhí)行過程產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟(jì)運(yùn)行所應(yīng)遵循的基本準(zhǔn)則，在執(zhí)行過程中要做到：中要做到：n1 1）有效控制）有效控制n權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預(yù)算項(xiàng)目月度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制計(jì)劃值差額比例在預(yù)算控制計(jì)劃值差額比例在xxxx之內(nèi)；之內(nèi)；n年度各預(yù)算項(xiàng)目年度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在xxxx之內(nèi)，之內(nèi)，n如遇特殊突發(fā)事件

52、超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支項(xiàng)目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐例的開支項(xiàng)目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經(jīng)有權(quán)機(jī)構(gòu)審議通過后實(shí)施。級申報并經(jīng)有權(quán)機(jī)構(gòu)審議通過后實(shí)施。預(yù)算執(zhí)行的要求預(yù)算執(zhí)行的要求n2）信息及時反饋。）信息及時反饋。n建立信息反饋系統(tǒng)，對各部門執(zhí)行預(yù)算的情建立信息反饋系統(tǒng)，對各部門執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。8.2.28.2.2預(yù)算檢查預(yù)算檢查n每月進(jìn)行預(yù)算檢討每月進(jìn)行預(yù)算檢討n預(yù)算執(zhí)行與檢討的要點(diǎn)預(yù)算執(zhí)行與檢討

53、的要點(diǎn)n按月檢討執(zhí)行的情況，收入、成本不論實(shí)際數(shù)與按月檢討執(zhí)行的情況，收入、成本不論實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)差異多少，而各項(xiàng)費(fèi)用實(shí)際數(shù)比較預(yù)算數(shù)預(yù)算數(shù)差異多少，而各項(xiàng)費(fèi)用實(shí)際數(shù)比較預(yù)算數(shù)差異差異10以上者，均應(yīng)作差異說明及改善對策。以上者，均應(yīng)作差異說明及改善對策。8.2.28.2.2預(yù)算檢查預(yù)算檢查n預(yù)算如有不足支用，應(yīng)先以簽呈詳細(xì)說明理由，經(jīng)預(yù)算如有不足支用，應(yīng)先以簽呈詳細(xì)說明理由，經(jīng)核準(zhǔn)追加預(yù)算后方可支用，不得預(yù)先超支。核準(zhǔn)追加預(yù)算后方可支用，不得預(yù)先超支。n每年每年7月下旬全面檢討上半年度預(yù)算執(zhí)行情況，如月下旬全面檢討上半年度預(yù)算執(zhí)行情況，如有必要，修訂下半年度預(yù)算。有必要，修訂下半年度預(yù)算。n

54、預(yù)算修訂的作業(yè)流程與預(yù)算編制流程相同：預(yù)算修訂的作業(yè)流程與預(yù)算編制流程相同：n預(yù)算委員會提議預(yù)算委員會提議n呈報總經(jīng)理、董事長批準(zhǔn)。呈報總經(jīng)理、董事長批準(zhǔn)。預(yù)算執(zhí)行與檢討的具體執(zhí)行n關(guān)于支出費(fèi)用預(yù)算每月的追蹤與檢討，關(guān)于支出費(fèi)用預(yù)算每月的追蹤與檢討，不管是制造、銷售還是管理部門，均適不管是制造、銷售還是管理部門，均適用用“費(fèi)用預(yù)算控制表費(fèi)用預(yù)算控制表”n一般的控制表指示將當(dāng)月或累積的預(yù)算一般的控制表指示將當(dāng)月或累積的預(yù)算與實(shí)際績效作一比較，以顯示兩者之間與實(shí)際績效作一比較，以顯示兩者之間差異的金額。差異的金額。n通過比較能起預(yù)警作用。通過比較能起預(yù)警作用。n當(dāng)累計(jì)實(shí)際支出占全年預(yù)算的一定百分當(dāng)

55、累計(jì)實(shí)際支出占全年預(yù)算的一定百分比時，就可以發(fā)出預(yù)警比時，就可以發(fā)出預(yù)警( (prewarning)prewarning)信信號，避免預(yù)算失控；號，避免預(yù)算失控；n當(dāng)發(fā)生預(yù)算短支時也要加以控制，以防當(dāng)發(fā)生預(yù)算短支時也要加以控制，以防止當(dāng)用而不用的預(yù)算失控現(xiàn)象發(fā)生。止當(dāng)用而不用的預(yù)算失控現(xiàn)象發(fā)生。預(yù)算控制n每半年綜合檢討一次，甚至作為修改下半年每半年綜合檢討一次，甚至作為修改下半年預(yù)算的依據(jù)，對全年度預(yù)算的控制更具意義。預(yù)算的依據(jù)，對全年度預(yù)算的控制更具意義。某公司年中預(yù)算檢討某公司年中預(yù)算檢討全年度營業(yè)目標(biāo)全年度營業(yè)目標(biāo)1 749 094 000706 705 000575 869 00095

56、 633 000上半年?duì)I業(yè)目標(biāo)上半年?duì)I業(yè)目標(biāo)上半年實(shí)際上半年實(shí)際上半年?duì)I業(yè)費(fèi)用上半年?duì)I業(yè)費(fèi)用全年度目標(biāo)達(dá)成全年度目標(biāo)達(dá)成32.92%32.92%上半年目標(biāo)達(dá)成上半年目標(biāo)達(dá)成81.5%81.5%上半年?duì)I業(yè)費(fèi)用占營業(yè)收入上半年?duì)I業(yè)費(fèi)用占營業(yè)收入16.6%16.6%前兩年?duì)I業(yè)費(fèi)用占營業(yè)收入分別為：前兩年?duì)I業(yè)費(fèi)用占營業(yè)收入分別為：16.5%16.5%、25.6%25.6%0 02000000020000000400000004000000060000000600000008000000080000000100000000100000000120000000120000000營業(yè)費(fèi)用營業(yè)費(fèi)用變動費(fèi)用變動

57、費(fèi)用固定費(fèi)用固定費(fèi)用預(yù)算預(yù)算實(shí)際實(shí)際北部北部8.38.3預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整控制n預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)：預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)：n剛性但不僵化；靈活而不失控剛性但不僵化；靈活而不失控n預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容 調(diào)整申請文件化調(diào)整申請文件化 調(diào)整審批流程化調(diào)整審批流程化 調(diào)整責(zé)任明確化調(diào)整責(zé)任明確化預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整n1 1）預(yù)算調(diào)整原則）預(yù)算調(diào)整原則n下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。n預(yù)算調(diào)整的基本條件：預(yù)算調(diào)整的基本條件：n市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重發(fā)生重大變化：大變化：n致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，n或者

58、將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整n2 2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整內(nèi)部授權(quán)機(jī)制）預(yù)算內(nèi)調(diào)整內(nèi)部授權(quán)機(jī)制n對于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌對于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行制度執(zhí)行n鼓勵預(yù)算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，鼓勵預(yù)算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整n3 3）預(yù)算外調(diào)整之程序）預(yù)算外調(diào)整之程序n由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會提出書由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)

59、算委員會提出書面報告面報告n闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情 況、況、n客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，n提出預(yù)算的調(diào)整幅度。提出預(yù)算的調(diào)整幅度。預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整n3 3）預(yù)算外調(diào)整之程序）預(yù)算外調(diào)整之程序n財(cái)務(wù)管理部門財(cái)務(wù)管理部門n對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報告進(jìn)行審核分析，對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報告進(jìn)行審核分析，n集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，n提提 交預(yù)算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會交預(yù)算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)，審議批準(zhǔn)，n然后下達(dá)執(zhí)行。然后下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算的調(diào)整預(yù)算

60、的調(diào)整n4 4）預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)遵循的原則：）預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)遵循的原則：n不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)；不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)；n調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；n調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。8.48.4預(yù)算分析與反饋報告系統(tǒng)預(yù)算分析與反饋報告系統(tǒng)n定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議n開展預(yù)算執(zhí)行分析開展預(yù)算執(zhí)行分析n定期組織預(yù)算審計(jì)定期組織預(yù)算審計(jì)n預(yù)算報告制度預(yù)算報告制度n預(yù)算考核預(yù)算考核8