第三章 第四部分 工程項目沖突管理(教材第三章第五節(jié))

1、劉伊生劉伊生 教授教授1第一節(jié) 工程項目的論證與評估第五節(jié) 工程項目沖突管理2建造師為什么要學(xué)習(xí)“工程項目沖突管理”？現(xiàn)代工程項目管理的核心目標(biāo)是在完成項目既定目標(biāo)的同時，滿足各參建單位的利益期望，同時也要考慮項目其他利益相關(guān)者的期望在工程項目實施的各個階段，由于各參建單位和其他利益相關(guān)者對工程項目的期望不同，必然會發(fā)生利益的沖突。因此，沖突存在于工程項目管理的全過程，沖突管理是工程項目管理者不可回避的重要任務(wù)3本節(jié)主要內(nèi)容一、沖突與沖突管理（一）沖突（二）沖突的起因（三）沖突管理二、工程項目沖突管理的特點和分類（一）工程項目沖突管理的特點（二）工程項目實施階段沖突管理的分類三、工程項目沖突管

2、理的程序和內(nèi)容（一）工程項目沖突識別（二）工程項目沖突分析（三）工程項目沖突控制（四）工程項目沖突處理（五）工程項目沖突管理效果后評價4一、沖突與沖突管理（一）沖突第一類定義沖突是一種斗爭，這種斗爭發(fā)生在不相容的需要、愿望、想法、利益之間。這類定義強調(diào)沖突的形式及客觀性第二類定義沖突是一種狀態(tài)，沖突各方有不相容的目標(biāo)并且相互競爭。這類定義強調(diào)沖突的內(nèi)涵及主觀性第三類定義沖突是一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。這類定義強調(diào)沖突的過程及動態(tài)性5一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對等盡管合同法明確規(guī)定，合同雙方地位平等，但在建筑市場向買方市

3、場傾斜的前提下，工程款控制在業(yè)主手中，業(yè)主顯然處于優(yōu)勢地位，承包商則處于劣勢地位。由于地位不對等，業(yè)主不可能平等對待其他各方，因而容易引發(fā)沖突6一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對等利益不一致由于工程項目各參與方均代表著不同的經(jīng)濟實體，所處的立場和追求的利益不同，追求的目標(biāo)也就不同。如：業(yè)主希望以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，而承包商則希望基本滿足質(zhì)量要求就能獲得盡可能多的利潤。不同主體追求不同的利益也會引發(fā)沖突7一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對等利益不一致資源稀缺工程項目中的組織、部門和人員都不同程度地對項目資源存在依賴，他們各自目標(biāo)的實現(xiàn)取決于項目資源的有效供給。而在資

4、源有限的情形下，各自所需資源得不到滿足時，自然會引發(fā)沖突8一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對等利益不一致資源稀缺信息不對稱由于工程項目各參與主體各自優(yōu)勢不同、信息來源不同，導(dǎo)致信息不對稱，從而引發(fā)彼此之間的信息差異。由于所掌握的信息不同，對同一事務(wù)的看法、認識就會不同，沖突也就不可避免9一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對等利益不一致資源稀缺信息不對稱溝通不暢信息的準確傳遞受到多種因素的影響，如果工程項目各方主體的溝通意愿不強，缺乏溝通技能和溝通渠道，就會造成溝通障礙，容易引發(fā)誤會。當(dāng)誤會積累到一定程度而得不到解釋或澄清時，就會產(chǎn)生沖突10一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不

5、對等利益不一致資源稀缺信息不對稱溝通不暢信任缺失彼此間的信任需要長時間的共同維持才能建立起來，但又非常容易被破壞。而且一旦被破壞，很難恢復(fù)，信任的缺失容易造成惡性循環(huán)，最終可能導(dǎo)致各種沖突11一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對等利益不一致資源稀缺信息不對稱溝通不暢信任缺失責(zé)任不清盡管工程項目合同條款明確規(guī)定了雙方的義務(wù)和責(zé)任，但合同不可能規(guī)定雙方的所有行為，因而容易產(chǎn)生責(zé)任不清而引發(fā)突出12一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對等利益不一致資源稀缺信息不對稱溝通不暢信任缺失責(zé)任不清認知差異由于工程項目各參與方的文化背景、性格、經(jīng)驗理解問題的角度等不同，也會產(chǎn)生沖突13一、沖突與沖突

6、管理（三）沖突管理以不同的知識和技術(shù)為依托，以不同的策略為手段，全面、正確地協(xié)調(diào)各組織、各部門之間的關(guān)系，設(shè)計有效的宏觀層面戰(zhàn)略，盡量減少沖突的功能障礙，并加強沖突的建設(shè)性職能，從而提高組織績效，保證組織目標(biāo)的順利實現(xiàn)沖突管理既是一門藝術(shù)，又是一門科學(xué)14二、工程項目沖突管理的特點和分類（一）工程項目沖突管理的特點1. 管理的客體具有兩面性、過程性和多樣性兩面性表現(xiàn)在工程項目沖突對于項目目標(biāo)實現(xiàn)所起到的積極作用和消極作用過程性表現(xiàn)在沖突的形成要經(jīng)過五個階段模式的持續(xù)變化，即：潛在的沖突、知覺的沖突、感覺的沖突、顯現(xiàn)的沖突及沖突結(jié)果多樣性表現(xiàn)在沖突產(chǎn)生的過程中，由于來源、主體、環(huán)境、發(fā)展?fàn)顟B(tài)及階

7、段、嚴重程度等方面的差異，導(dǎo)致沖突的表現(xiàn)形式多種多樣15二、工程項目沖突管理的特點和分類（一）工程項目沖突管理的特點1. 管理的客體具有兩面性、過程性和多樣性2. 管理的主體需要具有公平性管理者要以對事不對人的原則，公正對待沖突雙方，不能有偏袒16二、工程項目沖突管理的特點和分類（一）工程項目沖突管理的特點1. 管理的客體具有兩面性、過程性和多樣性2. 管理的主體需要具有公平性3. 管理的過程具有系統(tǒng)性工程項目的整體性決定了沖突管理需要進行系統(tǒng)思考，即從全局出發(fā)，追求全局最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)17二、工程項目沖突管理的特點和分類（一）工程項目沖突管理的特點1. 管理的客體具有兩面性、過程性和多樣

8、性2. 管理的主體需要具有公平性3. 管理的過程具有系統(tǒng)性4. 管理的結(jié)果力求雙贏性沖突導(dǎo)致的結(jié)果無非是以下四種情況：贏贏、輸贏、輸輸、不贏不贏，這幾種結(jié)果中只有雙贏才是富有建設(shè)性的解決之道，也是進行沖突管理力求達到的目標(biāo)18二、工程項目沖突管理的特點和分類（二）工程項目實施階段沖突管理的分類1. 按參與主體不同分類承包商與業(yè)主之間的沖突承包商與監(jiān)理單位之間的沖突業(yè)主與監(jiān)理單位之間的沖突業(yè)主與設(shè)計單位之間的沖突業(yè)主與材料設(shè)備供應(yīng)單位之間的沖突承包商與材料設(shè)備供應(yīng)單位之間的沖突在各參與主體之間的沖突中，承包商與其他參與主體之間的沖突是最多的19二、工程項目沖突管理的特點和分類（二）工程項目實施階

9、段沖突管理的分類1. 按參與主體不同分類2. 按管理要素不同分類人際或組織管理的沖突（人際關(guān)系沖突、組織間的沖突、個人與組織間的沖突、組織內(nèi)部與外部之間的沖突）資源管理的沖突（資源采購方面的沖突和資源供應(yīng)方面的沖突）合同管理的沖突安全及環(huán)境管理的沖突20三、工程項目沖突管理的程序和內(nèi)容（一）工程項目沖突管理的程序確定管理目標(biāo)沖突識別沖突影響分析控制方法選擇與實施管理效果評價建設(shè)性或破壞性？破壞性沖突建設(shè)性沖突引 導(dǎo) 實 施21三、工程項目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項目沖突管理的內(nèi)容1. 工程項目沖突識別（識別模型）識別指標(biāo)建設(shè)性沖突破壞性沖突是否會損害沖突主體利益否是是否對工程項目目標(biāo)不利

10、否是是否導(dǎo)致沖突雙方信任度、滿意度下降否是是否會使組織決策失誤否是是否提高組織工作能力是否沖突發(fā)生是基于項目整體利益還是個人利益整體利益?zhèn)€人利益22三、工程項目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項目沖突管理的內(nèi)容2. 工程項目沖突分析主要是利用已識別沖突發(fā)生的概率、類型及對工程項目本身及其各參與方所產(chǎn)生的影響，來對已識別沖突的優(yōu)先級進行比較分析對已識別的沖突進行原因分析，通過分析可以建立起沖突的基本因果關(guān)系，以便找到對沖突進行管理的思路和要點23三、工程項目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項目沖突管理的內(nèi)容3. 工程項目沖突控制根據(jù)沖突識別和分析的結(jié)果，確定是否控制沖突以及采用何種策略和方式來控制沖

11、突沖突控制應(yīng)從人員干預(yù)和結(jié)構(gòu)控制兩個方面著手人員干預(yù)通過對沖突各方的人員進行引導(dǎo)和教育，使其承認和接受雙方?jīng)_突的存在，站在工程項目整體利益的角度指出沖突的危害，要求盡快結(jié)束沖突結(jié)構(gòu)控制改變或調(diào)整工程項目組織24三、工程項目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項目沖突管理的內(nèi)容4.工程項目沖突處理策略回避或撤出就是讓發(fā)生沖突的參與各方從這種狀態(tài)中撤離出來，從而避免發(fā)生實質(zhì)性的或潛在的爭端適用前提沖突是伴生的，不是重點解決的對象或還未嚴重到工程項目管理績效的程度。采用回避或撤出的策略可以使管理者有充足的時間和精力去解決主要沖突沖突所帶來的損失和影響遠遠低于解決沖突所付出的代價沖突雙方情緒過于激動，需要更

12、多時間冷靜下來緩解情緒，待恢復(fù)平靜后尋求解決沖突的辦法，或者需要時間進行調(diào)查核實25三、工程項目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項目沖突管理的內(nèi)容4.工程項目沖突處理策略回避或撤出的具體策略第一層次，保持“中立”，即：沒有明確立場第二層次，采取“隔離”措施，斷絕沖突各方之間的直接接觸，防止在問題處理期間出現(xiàn)公開沖突第三層次，其中至少一方“撤退”，在有些情況下，撤退是保存自己的明智選擇26三、工程項目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項目沖突管理的內(nèi)容4.工程項目沖突處理策略競爭或逼迫實質(zhì)就是“非贏即輸”，在有損另一方的同時來實現(xiàn)自己的主張，強制手段會增加今后由于對抗所產(chǎn)生的沖突。應(yīng)被作為最后考慮的一

13、種方法，但這種方法確實可以快速解決問題適用前提當(dāng)快速決策非常重要或出現(xiàn)緊急情況時，需要立即處理執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動或計劃時，無需顧忌對方的感受非常重要的事情，而且確信所采取的行為是正確的問題出現(xiàn)兩個極端且無折中措施時27三、工程項目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項目沖突管理的內(nèi)容4.工程項目沖突處理策略緩和或調(diào)停實質(zhì)就是“求同存異”，對于產(chǎn)生沖突的問題不強調(diào)分歧，而強調(diào)共性。緩和沖突可使氣氛變得友好，但如果經(jīng)常使用或作為主要的或唯一的處理沖突的辦法，沖突將永遠得不到解決。因此，緩和的辦法只是暫時的，并不能徹底解決問題適用前提需要解決問題的不同層面解決長期懸而未決的問題需要平衡參與各方的

14、利益無法做出解決沖突的決策時28三、工程項目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項目沖突管理的內(nèi)容4.工程項目沖突處理策略妥協(xié)實質(zhì)就是通過協(xié)商，參與各方都做出一點讓步，都愿意放棄自己一部分觀點和利益，尋求在一定程度上參與各方都滿意的處理結(jié)果。妥協(xié)可以最有效地縮小參與各方之間的沖突，加強溝通，是較為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式，但這種方法并非永遠可行適用前提尋找復(fù)雜問題的暫時性解決方案為了平衡沖突雙方彼此的心態(tài)和可接受程度29三、工程項目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項目沖突管理的內(nèi)容4.工程項目沖突處理策略正視正視面對沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑，要求工程項目參與各方都必須以積極的態(tài)度對待沖突，并愿意就面臨

15、的問題和沖突廣泛地交換意見。這是一種積極的沖突解決途徑，但需要一個良好的工程項目環(huán)境，有意識地營造合作氛圍適用前提參與各方的態(tài)度是開放、真誠和友善的參與各方有共同目標(biāo)和共同利益30三、工程項目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項目沖突管理的內(nèi)容5. 工程項目沖突管理效果后評價是指工程項目在實施沖突識別、評價、控制和處理后的一段時間內(nèi)，考察沖突管理措施實施后績效的變化，并對沖突管理的全過程進行系統(tǒng)、客觀地分析，通過檢查與總結(jié)，評估工程項目管理組織實施的沖突管理的有效性，并分析成敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，最后通過及時有效的信息反饋，為未來沖突管理規(guī)劃和提高沖突管理水平提供借鑒31三、工程項目沖突管理的程

16、序和內(nèi)容（二）工程項目沖突管理的內(nèi)容5. 工程項目沖突管理效果后評價沖突管理的效果一是沖突得到合理解決，各方利益都得到相應(yīng)的滿足并比較均衡二是沖突只是得到暫時處理，但這種狀態(tài)不具有穩(wěn)定性三是沖突管理失敗，導(dǎo)致沖突升級沖突管理績效評價目標(biāo)的實現(xiàn)程度投入的成本沖突管理效果32沖突管理案例一：新加坡環(huán)球影城項目沖突管理1.項目背景新加坡環(huán)球影城是馬來西亞云頂集團投資建設(shè)的大型綜合娛樂、觀光、休閑度假項目，也是繼美國好萊塢、奧多蘭和日本大阪之后的第四座環(huán)球影城和東南亞地區(qū)唯一的一座大型主題公園，耗資43億2千萬美元該項目由中國京冶工程技術(shù)有限公司承建，于2011年獲得國際項目管理（中國）特大項目金獎2

17、. 該項目面臨的主要挑戰(zhàn)工期為18個月，國際同類工程建設(shè)時間為4-5年項目規(guī)模大，有7個子項目同時施工海外施工，面臨多元文化沖突33沖突管理案例一：新加坡環(huán)球影城項目沖突管理3. 沖突管理措施（1）在項目董事會的基礎(chǔ)上，成立了沖突管理專家組，對重大、關(guān)鍵性沖突管理進行決策，并制定指導(dǎo)原則（2）建立分別以高層管理者、中層管理者、普通管理者為核心的不同層次的沖突管理小組，把沖突管理納入項目管理常規(guī)工作范疇（3）針對項目實施過程中不同階段的沖突，召開項目進度例會、商務(wù)管理專題會、安全管理例會、項目部周例會、職能部門專題會、各種技術(shù)交底會議、突發(fā)事件應(yīng)急處理會議等不同形式的會議（4）構(gòu)建信息化管理平臺

18、，創(chuàng)建融合多元文化管理的企業(yè)文化理念等，使沖突成為提高項目管理績效的動力34沖突管理案例一：新加坡環(huán)球影城項目沖突管理4. 案例啟示（1）由于海外大型工程項目的特殊性、復(fù)雜性，必然會存在一定數(shù)量的沖突。管理者應(yīng)辨證地看待沖突，建立沖突和績效優(yōu)化管理模型，讓沖突的不利性成為組織變革的動力，從而提高項目管理績效水平（2）對于大型海外工程項目，沖突管理是項目綜合管理中非常重要的一項內(nèi)容，應(yīng)將其納入日常管理之中（3）隨著建筑企業(yè)大力發(fā)展海外承包項目，文化在沖突管理中的作用凸顯。研究不同文化背景下員工的沖突管理策略，對海外承包項目的沖突管理具有重要意義（4）在海外大型工程項目管理中，對于紛繁復(fù)雜的沖突應(yīng)建立概率統(tǒng)計分析的數(shù)理模型，將沖突和沖突管理提升到定量、科學(xué)的管理和評價層面，為科學(xué)決策提供理性的判斷依據(jù)35沖突管理案例二：施工單位目前面臨的主要沖突施工場地不能按時提供，拆遷工作難度較大施工圖紙不能按時提供，影響施工進度工程變更量大，工期緊迫，合同價款不能及時支付村民對工地必經(jīng)之路進行阻攔對青苗占地費用要價高對施工取土取水索要高額費用部分工地建設(shè)物資被盜