第三章 第四部分 工程項(xiàng)目沖突管理(教材第三章第五節(jié))

1、劉伊生劉伊生 教授教授1第一節(jié) 工程項(xiàng)目的論證與評(píng)估第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理2建造師為什么要學(xué)習(xí)“工程項(xiàng)目沖突管理”？現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的核心目標(biāo)是在完成項(xiàng)目既定目標(biāo)的同時(shí)，滿足各參建單位的利益期望，同時(shí)也要考慮項(xiàng)目其他利益相關(guān)者的期望在工程項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段，由于各參建單位和其他利益相關(guān)者對(duì)工程項(xiàng)目的期望不同，必然會(huì)發(fā)生利益的沖突。因此，沖突存在于工程項(xiàng)目管理的全過(guò)程，沖突管理是工程項(xiàng)目管理者不可回避的重要任務(wù)3本節(jié)主要內(nèi)容一、沖突與沖突管理（一）沖突（二）沖突的起因（三）沖突管理二、工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)和分類(lèi)（一）工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)（二）工程項(xiàng)目實(shí)施階段沖突管理的分類(lèi)三、工程項(xiàng)目沖突管

2、理的程序和內(nèi)容（一）工程項(xiàng)目沖突識(shí)別（二）工程項(xiàng)目沖突分析（三）工程項(xiàng)目沖突控制（四）工程項(xiàng)目沖突處理（五）工程項(xiàng)目沖突管理效果后評(píng)價(jià)4一、沖突與沖突管理（一）沖突第一類(lèi)定義沖突是一種斗爭(zhēng)，這種斗爭(zhēng)發(fā)生在不相容的需要、愿望、想法、利益之間。這類(lèi)定義強(qiáng)調(diào)沖突的形式及客觀性第二類(lèi)定義沖突是一種狀態(tài)，沖突各方有不相容的目標(biāo)并且相互競(jìng)爭(zhēng)。這類(lèi)定義強(qiáng)調(diào)沖突的內(nèi)涵及主觀性第三類(lèi)定義沖突是一種過(guò)程，這種過(guò)程肇始于一方感覺(jué)到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。這類(lèi)定義強(qiáng)調(diào)沖突的過(guò)程及動(dòng)態(tài)性5一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對(duì)等盡管合同法明確規(guī)定，合同雙方地位平等，但在建筑市場(chǎng)向買(mǎi)方市

3、場(chǎng)傾斜的前提下，工程款控制在業(yè)主手中，業(yè)主顯然處于優(yōu)勢(shì)地位，承包商則處于劣勢(shì)地位。由于地位不對(duì)等，業(yè)主不可能平等對(duì)待其他各方，因而容易引發(fā)沖突6一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對(duì)等利益不一致由于工程項(xiàng)目各參與方均代表著不同的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，所處的立場(chǎng)和追求的利益不同，追求的目標(biāo)也就不同。如：業(yè)主希望以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，而承包商則希望基本滿足質(zhì)量要求就能獲得盡可能多的利潤(rùn)。不同主體追求不同的利益也會(huì)引發(fā)沖突7一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對(duì)等利益不一致資源稀缺工程項(xiàng)目中的組織、部門(mén)和人員都不同程度地對(duì)項(xiàng)目資源存在依賴(lài)，他們各自目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)取決于項(xiàng)目資源的有效供給。而在資

4、源有限的情形下，各自所需資源得不到滿足時(shí)，自然會(huì)引發(fā)沖突8一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對(duì)等利益不一致資源稀缺信息不對(duì)稱(chēng)由于工程項(xiàng)目各參與主體各自?xún)?yōu)勢(shì)不同、信息來(lái)源不同，導(dǎo)致信息不對(duì)稱(chēng)，從而引發(fā)彼此之間的信息差異。由于所掌握的信息不同，對(duì)同一事務(wù)的看法、認(rèn)識(shí)就會(huì)不同，沖突也就不可避免9一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對(duì)等利益不一致資源稀缺信息不對(duì)稱(chēng)溝通不暢信息的準(zhǔn)確傳遞受到多種因素的影響，如果工程項(xiàng)目各方主體的溝通意愿不強(qiáng)，缺乏溝通技能和溝通渠道，就會(huì)造成溝通障礙，容易引發(fā)誤會(huì)。當(dāng)誤會(huì)積累到一定程度而得不到解釋或澄清時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生沖突10一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不

5、對(duì)等利益不一致資源稀缺信息不對(duì)稱(chēng)溝通不暢信任缺失彼此間的信任需要長(zhǎng)時(shí)間的共同維持才能建立起來(lái)，但又非常容易被破壞。而且一旦被破壞，很難恢復(fù)，信任的缺失容易造成惡性循環(huán)，最終可能導(dǎo)致各種沖突11一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對(duì)等利益不一致資源稀缺信息不對(duì)稱(chēng)溝通不暢信任缺失責(zé)任不清盡管工程項(xiàng)目合同條款明確規(guī)定了雙方的義務(wù)和責(zé)任，但合同不可能規(guī)定雙方的所有行為，因而容易產(chǎn)生責(zé)任不清而引發(fā)突出12一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對(duì)等利益不一致資源稀缺信息不對(duì)稱(chēng)溝通不暢信任缺失責(zé)任不清認(rèn)知差異由于工程項(xiàng)目各參與方的文化背景、性格、經(jīng)驗(yàn)理解問(wèn)題的角度等不同，也會(huì)產(chǎn)生沖突13一、沖突與沖突

6、管理（三）沖突管理以不同的知識(shí)和技術(shù)為依托，以不同的策略為手段，全面、正確地協(xié)調(diào)各組織、各部門(mén)之間的關(guān)系，設(shè)計(jì)有效的宏觀層面戰(zhàn)略，盡量減少?zèng)_突的功能障礙，并加強(qiáng)沖突的建設(shè)性職能，從而提高組織績(jī)效，保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)沖突管理既是一門(mén)藝術(shù)，又是一門(mén)科學(xué)14二、工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)和分類(lèi)（一）工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)1. 管理的客體具有兩面性、過(guò)程性和多樣性?xún)擅嫘员憩F(xiàn)在工程項(xiàng)目沖突對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所起到的積極作用和消極作用過(guò)程性表現(xiàn)在沖突的形成要經(jīng)過(guò)五個(gè)階段模式的持續(xù)變化，即：潛在的沖突、知覺(jué)的沖突、感覺(jué)的沖突、顯現(xiàn)的沖突及沖突結(jié)果多樣性表現(xiàn)在沖突產(chǎn)生的過(guò)程中，由于來(lái)源、主體、環(huán)境、發(fā)展?fàn)顟B(tài)及階

7、段、嚴(yán)重程度等方面的差異，導(dǎo)致沖突的表現(xiàn)形式多種多樣15二、工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)和分類(lèi)（一）工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)1. 管理的客體具有兩面性、過(guò)程性和多樣性2. 管理的主體需要具有公平性管理者要以對(duì)事不對(duì)人的原則，公正對(duì)待沖突雙方，不能有偏袒16二、工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)和分類(lèi)（一）工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)1. 管理的客體具有兩面性、過(guò)程性和多樣性2. 管理的主體需要具有公平性3. 管理的過(guò)程具有系統(tǒng)性工程項(xiàng)目的整體性決定了沖突管理需要進(jìn)行系統(tǒng)思考，即從全局出發(fā)，追求全局最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)17二、工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)和分類(lèi)（一）工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)1. 管理的客體具有兩面性、過(guò)程性和多樣

8、性2. 管理的主體需要具有公平性3. 管理的過(guò)程具有系統(tǒng)性4. 管理的結(jié)果力求雙贏性沖突導(dǎo)致的結(jié)果無(wú)非是以下四種情況：贏贏、輸贏、輸輸、不贏不贏，這幾種結(jié)果中只有雙贏才是富有建設(shè)性的解決之道，也是進(jìn)行沖突管理力求達(dá)到的目標(biāo)18二、工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)和分類(lèi)（二）工程項(xiàng)目實(shí)施階段沖突管理的分類(lèi)1. 按參與主體不同分類(lèi)承包商與業(yè)主之間的沖突承包商與監(jiān)理單位之間的沖突業(yè)主與監(jiān)理單位之間的沖突業(yè)主與設(shè)計(jì)單位之間的沖突業(yè)主與材料設(shè)備供應(yīng)單位之間的沖突承包商與材料設(shè)備供應(yīng)單位之間的沖突在各參與主體之間的沖突中，承包商與其他參與主體之間的沖突是最多的19二、工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)和分類(lèi)（二）工程項(xiàng)目實(shí)施階

9、段沖突管理的分類(lèi)1. 按參與主體不同分類(lèi)2. 按管理要素不同分類(lèi)人際或組織管理的沖突（人際關(guān)系沖突、組織間的沖突、個(gè)人與組織間的沖突、組織內(nèi)部與外部之間的沖突）資源管理的沖突（資源采購(gòu)方面的沖突和資源供應(yīng)方面的沖突）合同管理的沖突安全及環(huán)境管理的沖突20三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（一）工程項(xiàng)目沖突管理的程序確定管理目標(biāo)沖突識(shí)別沖突影響分析控制方法選擇與實(shí)施管理效果評(píng)價(jià)建設(shè)性或破壞性？破壞性沖突建設(shè)性沖突引 導(dǎo) 實(shí) 施21三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項(xiàng)目沖突管理的內(nèi)容1. 工程項(xiàng)目沖突識(shí)別（識(shí)別模型）識(shí)別指標(biāo)建設(shè)性沖突破壞性沖突是否會(huì)損害沖突主體利益否是是否對(duì)工程項(xiàng)目目標(biāo)不利

10、否是是否導(dǎo)致沖突雙方信任度、滿意度下降否是是否會(huì)使組織決策失誤否是是否提高組織工作能力是否沖突發(fā)生是基于項(xiàng)目整體利益還是個(gè)人利益整體利益?zhèn)€人利益22三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項(xiàng)目沖突管理的內(nèi)容2. 工程項(xiàng)目沖突分析主要是利用已識(shí)別沖突發(fā)生的概率、類(lèi)型及對(duì)工程項(xiàng)目本身及其各參與方所產(chǎn)生的影響，來(lái)對(duì)已識(shí)別沖突的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行比較分析對(duì)已識(shí)別的沖突進(jìn)行原因分析，通過(guò)分析可以建立起沖突的基本因果關(guān)系，以便找到對(duì)沖突進(jìn)行管理的思路和要點(diǎn)23三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項(xiàng)目沖突管理的內(nèi)容3. 工程項(xiàng)目沖突控制根據(jù)沖突識(shí)別和分析的結(jié)果，確定是否控制沖突以及采用何種策略和方式來(lái)控制沖

11、突沖突控制應(yīng)從人員干預(yù)和結(jié)構(gòu)控制兩個(gè)方面著手人員干預(yù)通過(guò)對(duì)沖突各方的人員進(jìn)行引導(dǎo)和教育，使其承認(rèn)和接受雙方?jīng)_突的存在，站在工程項(xiàng)目整體利益的角度指出沖突的危害，要求盡快結(jié)束沖突結(jié)構(gòu)控制改變或調(diào)整工程項(xiàng)目組織24三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項(xiàng)目沖突管理的內(nèi)容4.工程項(xiàng)目沖突處理策略回避或撤出就是讓發(fā)生沖突的參與各方從這種狀態(tài)中撤離出來(lái)，從而避免發(fā)生實(shí)質(zhì)性的或潛在的爭(zhēng)端適用前提沖突是伴生的，不是重點(diǎn)解決的對(duì)象或還未嚴(yán)重到工程項(xiàng)目管理績(jī)效的程度。采用回避或撤出的策略可以使管理者有充足的時(shí)間和精力去解決主要沖突沖突所帶來(lái)的損失和影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于解決沖突所付出的代價(jià)沖突雙方情緒過(guò)于激動(dòng)，需要更

12、多時(shí)間冷靜下來(lái)緩解情緒，待恢復(fù)平靜后尋求解決沖突的辦法，或者需要時(shí)間進(jìn)行調(diào)查核實(shí)25三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項(xiàng)目沖突管理的內(nèi)容4.工程項(xiàng)目沖突處理策略回避或撤出的具體策略第一層次，保持“中立”，即：沒(méi)有明確立場(chǎng)第二層次，采取“隔離”措施，斷絕沖突各方之間的直接接觸，防止在問(wèn)題處理期間出現(xiàn)公開(kāi)沖突第三層次，其中至少一方“撤退”，在有些情況下，撤退是保存自己的明智選擇26三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項(xiàng)目沖突管理的內(nèi)容4.工程項(xiàng)目沖突處理策略競(jìng)爭(zhēng)或逼迫實(shí)質(zhì)就是“非贏即輸”，在有損另一方的同時(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的主張，強(qiáng)制手段會(huì)增加今后由于對(duì)抗所產(chǎn)生的沖突。應(yīng)被作為最后考慮的一

13、種方法，但這種方法確實(shí)可以快速解決問(wèn)題適用前提當(dāng)快速?zèng)Q策非常重要或出現(xiàn)緊急情況時(shí)，需要立即處理執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動(dòng)或計(jì)劃時(shí)，無(wú)需顧忌對(duì)方的感受非常重要的事情，而且確信所采取的行為是正確的問(wèn)題出現(xiàn)兩個(gè)極端且無(wú)折中措施時(shí)27三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項(xiàng)目沖突管理的內(nèi)容4.工程項(xiàng)目沖突處理策略緩和或調(diào)停實(shí)質(zhì)就是“求同存異”，對(duì)于產(chǎn)生沖突的問(wèn)題不強(qiáng)調(diào)分歧，而強(qiáng)調(diào)共性。緩和沖突可使氣氛變得友好，但如果經(jīng)常使用或作為主要的或唯一的處理沖突的辦法，沖突將永遠(yuǎn)得不到解決。因此，緩和的辦法只是暫時(shí)的，并不能徹底解決問(wèn)題適用前提需要解決問(wèn)題的不同層面解決長(zhǎng)期懸而未決的問(wèn)題需要平衡參與各方的

14、利益無(wú)法做出解決沖突的決策時(shí)28三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項(xiàng)目沖突管理的內(nèi)容4.工程項(xiàng)目沖突處理策略妥協(xié)實(shí)質(zhì)就是通過(guò)協(xié)商，參與各方都做出一點(diǎn)讓步，都愿意放棄自己一部分觀點(diǎn)和利益，尋求在一定程度上參與各方都滿意的處理結(jié)果。妥協(xié)可以最有效地縮小參與各方之間的沖突，加強(qiáng)溝通，是較為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式，但這種方法并非永遠(yuǎn)可行適用前提尋找復(fù)雜問(wèn)題的暫時(shí)性解決方案為了平衡沖突雙方彼此的心態(tài)和可接受程度29三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項(xiàng)目沖突管理的內(nèi)容4.工程項(xiàng)目沖突處理策略正視正視面對(duì)沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑，要求工程項(xiàng)目參與各方都必須以積極的態(tài)度對(duì)待沖突，并愿意就面臨

15、的問(wèn)題和沖突廣泛地交換意見(jiàn)。這是一種積極的沖突解決途徑，但需要一個(gè)良好的工程項(xiàng)目環(huán)境，有意識(shí)地營(yíng)造合作氛圍適用前提參與各方的態(tài)度是開(kāi)放、真誠(chéng)和友善的參與各方有共同目標(biāo)和共同利益30三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項(xiàng)目沖突管理的內(nèi)容5. 工程項(xiàng)目沖突管理效果后評(píng)價(jià)是指工程項(xiàng)目在實(shí)施沖突識(shí)別、評(píng)價(jià)、控制和處理后的一段時(shí)間內(nèi)，考察沖突管理措施實(shí)施后績(jī)效的變化，并對(duì)沖突管理的全過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)、客觀地分析，通過(guò)檢查與總結(jié)，評(píng)估工程項(xiàng)目管理組織實(shí)施的沖突管理的有效性，并分析成敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，最后通過(guò)及時(shí)有效的信息反饋，為未來(lái)沖突管理規(guī)劃和提高沖突管理水平提供借鑒31三、工程項(xiàng)目沖突管理的程

16、序和內(nèi)容（二）工程項(xiàng)目沖突管理的內(nèi)容5. 工程項(xiàng)目沖突管理效果后評(píng)價(jià)沖突管理的效果一是沖突得到合理解決，各方利益都得到相應(yīng)的滿足并比較均衡二是沖突只是得到暫時(shí)處理，但這種狀態(tài)不具有穩(wěn)定性三是沖突管理失敗，導(dǎo)致沖突升級(jí)沖突管理績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度投入的成本沖突管理效果32沖突管理案例一：新加坡環(huán)球影城項(xiàng)目沖突管理1.項(xiàng)目背景新加坡環(huán)球影城是馬來(lái)西亞云頂集團(tuán)投資建設(shè)的大型綜合娛樂(lè)、觀光、休閑度假項(xiàng)目，也是繼美國(guó)好萊塢、奧多蘭和日本大阪之后的第四座環(huán)球影城和東南亞地區(qū)唯一的一座大型主題公園，耗資43億2千萬(wàn)美元該項(xiàng)目由中國(guó)京冶工程技術(shù)有限公司承建，于2011年獲得國(guó)際項(xiàng)目管理（中國(guó)）特大項(xiàng)目金獎(jiǎng)2

17、. 該項(xiàng)目面臨的主要挑戰(zhàn)工期為18個(gè)月，國(guó)際同類(lèi)工程建設(shè)時(shí)間為4-5年項(xiàng)目規(guī)模大，有7個(gè)子項(xiàng)目同時(shí)施工海外施工，面臨多元文化沖突33沖突管理案例一：新加坡環(huán)球影城項(xiàng)目沖突管理3. 沖突管理措施（1）在項(xiàng)目董事會(huì)的基礎(chǔ)上，成立了沖突管理專(zhuān)家組，對(duì)重大、關(guān)鍵性沖突管理進(jìn)行決策，并制定指導(dǎo)原則（2）建立分別以高層管理者、中層管理者、普通管理者為核心的不同層次的沖突管理小組，把沖突管理納入項(xiàng)目管理常規(guī)工作范疇（3）針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中不同階段的沖突，召開(kāi)項(xiàng)目進(jìn)度例會(huì)、商務(wù)管理專(zhuān)題會(huì)、安全管理例會(huì)、項(xiàng)目部周例會(huì)、職能部門(mén)專(zhuān)題會(huì)、各種技術(shù)交底會(huì)議、突發(fā)事件應(yīng)急處理會(huì)議等不同形式的會(huì)議（4）構(gòu)建信息化管理平臺(tái)

18、，創(chuàng)建融合多元文化管理的企業(yè)文化理念等，使沖突成為提高項(xiàng)目管理績(jī)效的動(dòng)力34沖突管理案例一：新加坡環(huán)球影城項(xiàng)目沖突管理4. 案例啟示（1）由于海外大型工程項(xiàng)目的特殊性、復(fù)雜性，必然會(huì)存在一定數(shù)量的沖突。管理者應(yīng)辨證地看待沖突，建立沖突和績(jī)效優(yōu)化管理模型，讓沖突的不利性成為組織變革的動(dòng)力，從而提高項(xiàng)目管理績(jī)效水平（2）對(duì)于大型海外工程項(xiàng)目，沖突管理是項(xiàng)目綜合管理中非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容，應(yīng)將其納入日常管理之中（3）隨著建筑企業(yè)大力發(fā)展海外承包項(xiàng)目，文化在沖突管理中的作用凸顯。研究不同文化背景下員工的沖突管理策略，對(duì)海外承包項(xiàng)目的沖突管理具有重要意義（4）在海外大型工程項(xiàng)目管理中，對(duì)于紛繁復(fù)雜的沖突應(yīng)建立概率統(tǒng)計(jì)分析的數(shù)理模型，將沖突和沖突管理提升到定量、科學(xué)的管理和評(píng)價(jià)層面，為科學(xué)決策提供理性的判斷依據(jù)35沖突管理案例二：施工單位目前面臨的主要沖突施工場(chǎng)地不能按時(shí)提供，拆遷工作難度較大施工圖紙不能按時(shí)提供，影響施工進(jìn)度工程變更量大，工期緊迫，合同價(jià)款不能及時(shí)支付村民對(duì)工地必經(jīng)之路進(jìn)行阻攔對(duì)青苗占地費(fèi)用要價(jià)高對(duì)施工取土取水索要高額費(fèi)用部分工地建設(shè)物資被盜