xxx項目人力資源運營方案（20211022）

1、（20211022）xxx項目人力資源運營方案xxx有限責任公司目錄第一章 公司基本情況4一、 公司簡介4二、 核心人員介紹4第二章 勞動定額統(tǒng)計與分析6一、 產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計的方法6第三章 企業(yè)勞動定員制定修訂的基本方法10一、 勞動定員的形式10二、 勞動定員的基本概念11第四章 應聘者面試的組織與實施13一、 面試提問的設計13二、 面試提問的技巧15第五章 招聘評估指標的統(tǒng)計分析20一、 錄用環(huán)節(jié)的評估20二、 招聘成本及其相關概念22第六章 企業(yè)員工培訓的有效性分析25一、 培訓效果的跟蹤與監(jiān)控25二、 培訓有效性評估的內(nèi)容29第七章 企業(yè)員工培訓與開發(fā)課程33一、 培訓課程設計的基

2、本原則33二、 培訓課程設計的程序35第八章 績效考評方法37一、 制訂績效改善計劃的程序37第九章 績效考評指標與設計39一、 績效指標體系的設計要求39第十章 市場薪酬調查分析41一、 市場薪酬調查的作用41二、 市場薪酬調查的基本概念43第十一章 員工福利管理分析45一、 員工福利計劃45第十二章 勞動爭議的協(xié)商與調解分析48一、 勞動爭議處理的程序48第十三章 職業(yè)安全衛(wèi)生保護管理49一、 組織崗位勞動安全教育49二、 建立職業(yè)安全衛(wèi)生防護用品管理臺賬50第一章 公司基本情況一、 公司簡介面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結構調整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構、企業(yè)文化、質量管理體系等方面著力探

3、索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調的短板，走綠色、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。二、 核心人員介紹1、侯xx，1957年出生，

4、大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、馮xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。3、邵xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。4、孟xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷

5、，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。5、廖xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。第二章 勞動定額統(tǒng)計與分析一、 產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計的方法企業(yè)在統(tǒng)計產(chǎn)品實耗工時指標時，可以通過各種工時統(tǒng)計的原始記錄取得有關數(shù)據(jù)，也可以采用抽樣調查的方法。（一）以各種原始記錄為根據(jù)的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計各種工時消耗原始記錄，按照記錄對象的不同可分為生產(chǎn)工人工時記錄單（卡）和產(chǎn)品工時記錄單（卡）兩種。企業(yè)可根據(jù)這兩種原始記錄，從不同的生產(chǎn)條件和生產(chǎn)類型出發(fā)，分別采用以下四種

6、方法來匯總產(chǎn)品實耗工時。按產(chǎn)品零件逐道工序匯總產(chǎn)品的實耗工時。以車間為單位，分產(chǎn)品、工種，按零部件逐道工序統(tǒng)計匯總實耗工時，是一項十分繁雜的工作。由車間統(tǒng)計員定期根據(jù)原始記錄（生產(chǎn)工時記錄單、工票等）登記臺賬，制表上報廠部，廠部定額統(tǒng)計員再根據(jù)各車間上報的報表（日報、周報、旬報或月報）或工時統(tǒng)計臺賬，按產(chǎn)品分車間（或工種）匯總。由于車間和廠部的統(tǒng)計臺賬粗細程度有所不同，采用本方法進行匯總時，工作量較大。本方法主要適用于生產(chǎn)比較穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)周期短的企業(yè)。1、按產(chǎn)品投入批量統(tǒng)計匯總實耗工時。本方法是以一批投入生產(chǎn)的產(chǎn)品為對象，統(tǒng)計其實耗工時數(shù)和完成定額工時數(shù)。使用本方法，要求各車間按期、

7、按產(chǎn)品批量（一般分工種匯總）分別向廠部報送實耗工時和完成定額工時，廠部憑此登記臺賬。而車間在填報報表時是憑原始記錄直接匯總的。采用本方法比上一種方法減少了一定的工作量，但它主要適用于生產(chǎn)周期較短、投入批量不大的企業(yè)。2、按照重點產(chǎn)品、重點零部件和主要工序統(tǒng)計匯總實耗工時。在眾多的產(chǎn)品中選出重點產(chǎn)品，或從眾多的零部件、加工工序中選出重點零部件、關鍵性工序，作為統(tǒng)計的對象，分別按照一定的順序匯總實耗工時。這種方法適用于生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品結構和工藝加工過程比較復雜的企業(yè)。3、按照生產(chǎn)單位和生產(chǎn)者個人統(tǒng)計匯總實耗工時。各生產(chǎn)單位和每個生產(chǎn)工人在同一時期內(nèi)，加工制作的產(chǎn)品是不同的。因此，也可以按照生產(chǎn)單位

8、如車間、工段、作業(yè)組班或生產(chǎn)者個人，分別統(tǒng)計出每月或季度的實耗工時，然后根據(jù)原始記錄如生產(chǎn)工時記錄單等，按產(chǎn)品歸類分組，最后得到產(chǎn)品實耗工時的資料。（二）以現(xiàn)場測定為基礎的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計以原始記錄為根據(jù)的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計，往往受到填寫者人為因素的影響，存在一定的登記性誤差，使統(tǒng)計資料的準確性得不到切實的保證，特別是對于生產(chǎn)工人實際操作情況，以及各種時間的支配、利用的合理性缺乏全面了解。為了確切掌握生產(chǎn)工人工作時間的支配情況，使制定和修訂的新定額達到先進合理的要求，還必須采用以下幾種方法，對生產(chǎn)工人加工產(chǎn)品的實耗工時，以及整個工作班、工作時間消耗進行直接觀察。1、工作日寫實。對生產(chǎn)工人整個工作

9、日中工時利用情況進行觀測，可以掌握以下幾類時間及其在工作日中的比重。（1）實際用于作業(yè)以及完成作業(yè)所必需工時消耗，如作業(yè)時間、組織與技術性寬放時間、休息與生理需要寬放時間、準備與結束時間等。（2）不必要的工時損失和占用，如停工時間、非生產(chǎn)工作時間等。2、測時。以工序為對象進行現(xiàn)場觀測，可以進一步掌握生產(chǎn)工人在加工產(chǎn)品中作業(yè)時間等的消耗情況，分析和研究各個工序工時消耗的構成，為統(tǒng)計匯總產(chǎn)品實耗工時提供基礎數(shù)據(jù)。3、瞬間觀察法。根據(jù)統(tǒng)計抽樣的原理，通過對現(xiàn)場操作者或機器設備進行隨機的瞬間觀測，調查各項作業(yè)活動事項的發(fā)生次數(shù)及發(fā)生率，可以對產(chǎn)品實耗工時進行統(tǒng)計推斷，并能保證其具有一定的信度和效果。以

10、上三種方法，就其性質來看，都屬于非全面調查。如工作日寫實雖是對整個工作日工時消耗進行調查，但它并不是每天都在進行的。總之，通過上述介紹，可以看出企業(yè)統(tǒng)計產(chǎn)品實耗工時指標時，一般應以原始記錄、工時統(tǒng)計臺賬和廠內(nèi)報表為基礎，即通過經(jīng)常性調查取得有關數(shù)據(jù)。同時，為了保證質量，提高統(tǒng)計資料的準確程度，企業(yè)還應當注意通過非全面調查（如工作日寫實、測時和瞬間觀察法等）在工作現(xiàn)場直接進行觀測，以取得第一手資料，彌補日常統(tǒng)計中的不足。第三章 企業(yè)勞動定員制定修訂的基本方法一、 勞動定員的形式1、基本定員，也稱勞動定員員額。它是為了保證某類崗位生產(chǎn)或工作任務的完成，按照一定的人員素質要求，對該類崗位一個班次人員

11、配置最低限額的規(guī)定。（1）某超市每個收銀臺每一班需要配置1人，即基本定員為1人月/班或者1人年/班。（2）某設備監(jiān)控室每一班需要配置2人，即基本定員為2人.月/班或者2人年/班。（3）某機場人身安全檢查通道的基本定員為6人.年/班。2、綜合定員，也稱勞動定員總額。它是以崗位基本定員為依據(jù)，在一定的生產(chǎn)技術組織條件下，為了保證年度或月度生產(chǎn)或工作任務的完成，按照一定的人員素質要求，對該類崗位人員需要配置總量（人數(shù)）的規(guī)定。3、勞動定員統(tǒng)計是指勞動定員信息的采集、整理、處理、反饋過程通過統(tǒng)計分析，為企業(yè)指導生產(chǎn)經(jīng)營活動、組織生產(chǎn)勞動活動、完善健全組織機構、合理設置工作崗位、評價生產(chǎn)工作效率、修訂勞

12、動定員提供依據(jù)。4、勞動定員修訂是指由于生產(chǎn)技術組織條件的變化、組織機構的調整以及生產(chǎn)水平、技術裝備和勞動者技術熟練程度的提高等多種因素的影響，需要對現(xiàn)行勞動定員作出必要的調整、補充和完善。5、勞動定員水平是指在一定生產(chǎn)技術組織條件下，行業(yè)或企業(yè)勞動定員在數(shù)值限額和素質要求上所表現(xiàn)出來的松緊高低程度。二、 勞動定員的基本概念勞動定員也稱人員定額，是指在一定生產(chǎn)技術組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，按一定素質要求，對配備某類崗位人員所預先規(guī)定的限額。勞動定員的概念中包含五個要點。1、勞動定員是在一定條件下制定的，勞動定員不能脫離企業(yè)的生產(chǎn)、技術和組織條件。生產(chǎn)條件是指生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)協(xié)作

13、、原材料、燃料、動力等方面供應的狀況，以及生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境和勞動條件等；技術條件是指生產(chǎn)技術設備設施的先進性和自動化程度、加工工藝和操作方法、各種技術措施、工藝裝備、計量檢測試驗手段的狀況，以及工作地各種運輸、照明、信息傳遞、安全保障等方面的狀況；組織條件包括生產(chǎn)過程的組織和勞動組織兩方面，主要是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的水平、工作地供應、服務水平、半成品和成品保管、設備維修保養(yǎng)、人力資源合理配置等情況。勞動定員不僅受到各種客觀物質條件的制約，還受到各種主觀因素的影響，如勞動者的專業(yè)知識和職業(yè)技能水平、勞動者的工作態(tài)度及其主動性和積極性、管理者的專業(yè)素質和管理水平、勞動關系的和諧程度等。2、勞動定員的對

14、象是勞動者的勞動量，即勞動者在勞動過程中腦力和體力的支出。馬克思將這種勞動力使用即人力消耗稱為“活勞動”消耗。因此，可以說勞動定員是對勞動者在生產(chǎn)或工作過程中“活勞動”消耗量所規(guī)定的限額。3、由于企業(yè)各類部門、崗位的生產(chǎn)工作過程具有不同的性質和特點，在制定修訂勞動定員時，可采用多種計量方法。它主要是從勞動過程上規(guī)定勞動者的勞動消耗量，以人年、人季、人月或人班（輪班）等勞動計量單位為尺度，作出具體規(guī)定并進行考核。在具體規(guī)定勞動定員時，應從實際出發(fā)，針對不同崗位的工作特點，采取行之有效的科學方法。4、為了使勞動定員的各項功能得以發(fā)揮，勞動定員是在從事生產(chǎn)或工作活動之前預先制定的。5、勞動定員所規(guī)定

15、的是某類崗位人員配置的素質要求和數(shù)量限額，即明確界定了為了保證企業(yè)各類工作崗位任務的完成需要配備具有什么樣素質的人員，以及實際應當配備多少人員。第四章 應聘者面試的組織與實施一、 面試提問的設計（一）面試提問設計技巧在面試之前，面試考官需要準備一些基本的問題。這些基本問題的來源，主要是招聘崗位的工作說明書和應聘者的個人資料。通過回顧工作說明書，就會對崗位的職責和任職資格有所了解，并且會考慮到該崗位所需要的主要能力，由此可以準備一些用來判斷應聘者是否具備崗位所要求的能力的問題。另外，通過甄選應聘者的簡歷或申請表，一定也會發(fā)現(xiàn)某些矛盾或對某些問題感興趣，也可以準備一些有關應聘者過去經(jīng)歷的問題。例如

16、，某人力資源總監(jiān)助理的崗位空缺，其職責之一是對應聘者進行面試，并將合適的候選人推薦給合適的部門。根據(jù)這項職責，可以設計以下提問。1、請舉一個例子說明你是怎樣對應聘者進行面試的。面試之前你要進行哪些準備活動？面試的過程是怎樣的？你是怎樣作出判斷的？2、你是否經(jīng)常向用人部門的負責人推薦人選？請講述某一次你所推薦的人選被用人部門拒絕的經(jīng)歷，你是怎樣處理這件事情的？3、你是否遇到過與用人部門的負責人在對一個候選人的判斷上產(chǎn)生分歧的時候，你是怎樣處理的？4、能不能告訴我你所遇到的最難得出結論的候選人，具體情況是怎樣的？你是怎樣做的？這些基本的面試問題不宜過多，而且這些問題最好是開放式的問題，能夠讓面試考

17、官從應聘者的回答中引發(fā)出更多的問題。仔細傾聽應聘者的回答，可以找到很多值得進一步追問的問題。（二）面試提問舉例1、你為何要申請這項工作？（了解應聘者的求職動機）2、你認為這項工作的主要職責是什么？如果你負責這項工作你將怎么辦？（了解應聘者對應聘崗位的了解程度及其態(tài)度）3、你認為最理想的領導是怎樣的？請舉例說明。（了解應聘者的管理風格及行為傾向）4、對你來應聘，你的家庭成員的態(tài)度怎樣？（了解應聘者家庭成員是否支持）5、你的同事當眾批評、辱罵你時，你怎么辦？（了解應聘者現(xiàn)場處理棘手問題的經(jīng)驗及處理沖突的能力）6、你的上級要求你完成某項工作，你的想法與上級不同，而你又確信你的想法更好，此時你怎么辦？

18、（了解應聘者在困境中是否能夠冷靜處理問題）二、 面試提問的技巧面試技巧是面試過程中應對和解決某些難點、疑點或盲點問題的一些訣竅，是面試過程中成功經(jīng)驗與失敗教訓的不斷積累，“問、聽、觀、評”是面試中四項重要而關鍵的基本功。就“問”即提問而言，無論何種面試都有導入過程，在導入階段中的提問應自然、親切、漸進式地進行。例如：“什么時候到的？”“你是怎么來的？”同時，面試考官的發(fā)言與提問，應力求使用規(guī)范性以及不會給應聘者帶來誤解的語言，通俗、簡明地表達自己提問的內(nèi)容。每個提問的安排順序，應當先易后難、循序漸進，先熟悉后生疏，先具體后抽象，讓應聘者逐漸適應、開闊思路，并盡快進入角色。當然，提問方式的選擇，

19、以及恰到好處進行轉換、擴展、收縮和結束問題提問，也有很多值得注意的技巧。面試考官作為面試的召集者，也是面試的主持者，其提問的方式以及問題決定了從應聘者那里可以得到什么信息以及可以得到多少信息。一般來說，面試考官應運用一些提問的技巧來影響面試的方向以及進行的步調，主要提問方式有七種。（一）開放式提問開放式提問讓應聘者自由發(fā)表意見或看法，以獲取信息，避免被動。一般在面試開始的時候運用，用以緩解面試的緊張氣氛，消除應聘者的心理壓力，使應聘者充分發(fā)揮自己的水平和潛力。開放式提問又分為無限開放式和有限開放式。無限開放式提問沒有特定的答復范圍，目的是讓應聘者說話，有利于應聘者與面試考官溝通，如“談談你的工

20、作經(jīng)驗”等問題。有限開放式提問要求應聘者的回答在一定范圍內(nèi)進行，或者對回答問題的方向有所限制。（二）封閉式提問封閉式提問是指讓應聘者對某一問題作出明確答復，如“你是否從事過秘書工作？應聘者一般用“是”或“否”回答。它比開放式提問更加深入、直接。封閉式提問可以表示兩種不同的意思：一是表示面試考官對應聘者答復的關注，一般在應聘者答復后立即提出一些與答復有關的封閉式問題；二是表示面試考官不想讓應聘者就某一問題繼續(xù)談論下去，不想讓應聘者多發(fā)表意見。（三）清單式提問清單式提問是指鼓勵應聘者在眾多選項中進行優(yōu)先選擇，以檢驗應聘者的判斷、分析與決策能力。例如，在回答“你認為產(chǎn)品質量下降的主要原因是什么？”的

21、問題時，對所給出的各個選項進行優(yōu)先選擇。（四）假設式提問假設式提問是指鼓勵應聘者從不同角度思考問題，發(fā)揮應聘者的想象能力，以探求應聘者的態(tài)度或觀點。例如：“如果你處于這種狀況，你會怎樣處理？”（五）重復式提問重復式提問是指讓應聘者知道面試考官接收到了應聘者的信息，檢驗獲得信息的準確性。例如：“你是說.如果我理解正確的話，你說的意思是”（六）確認式提問確認式提問是指鼓勵應聘者繼續(xù)與面試考官交流，表達出對信息的關心和理解。例如：“我明白你的意思!這種想法很好!”（七）舉例式提問這是面試的一項核心技巧，又稱行為描述提問。傳統(tǒng)的面試往往集中問一些信息，十分注意求職申請表中所填的內(nèi)容，加以推測分析。同時

22、還詢問應聘者過去做過的工作，據(jù)此來判斷其將來能否擔任此任，這是完全必要的。但有時應聘者也會編造一些假象。為了克服這一點，在考察應聘者的工作能力、工作經(jīng)驗時，可針對其過去工作行為中特定的例子加以詢問。基于行為連貫性原理，所提問題應涉及工作行為的全過程，而不應集中在某一點上。例如，“過去半年中你所建立最困難的客戶關系是什么？當時你面臨的主要問題是什么？你是怎樣分析的？采取什么措施？效果怎樣？”等，從而能較全面地考察一個人。當應聘者回答該問題時，面試考官可通過應聘者解決某問題或完成某項任務所采取的方法和措施，鑒別應聘者所談問題的真假，了解應聘者實際上解決問題的能力。面試中一般可讓應聘者列舉應聘職務要

23、求的、與其過去從事工作相關的事例，從中總結和評價應聘者的相應能力。面試提問時，應關注以下幾個問題。1、盡量避免提出引導性的問題。不要問帶有提問者本人傾向的問題如以“你一定”或“你沒有，開頭的問題，又如“當你接受一項很難完成的任務時，會感到害怕嗎？”“你不介意加班，是嗎？”“你經(jīng)常提出建設性的意見嗎？”等問題。目的是不要讓應聘者了解面試考官的傾向、觀點和想法，以免應聘者為迎合面試考官而掩蓋其真實的想法。2、故意提問一些相互矛盾的問題，引導應聘者作出可能矛盾的回答，來判斷應聘者是否在面試中隱瞞了真實情況。3、面試中非常重要的一點是了解應聘者的求職動機，這是一件比較困難的事，因為一些應聘者往往把自己

24、真正的動機掩蓋起來。但面試考官可以通過其離職原因、求職目的、個人發(fā)展、對應聘崗位的期望等方面加以考察，再與其他的問題聯(lián)系起來綜合加以判斷。如果應聘者高職低就、高薪低就，或離職原因講述不清，或頻繁離職，則需引起注意。在這方面，一定要注意通過應聘者的工作經(jīng)歷分析應聘者的價值取向，而不要輕信應聘者自己的觀點。4、所提問題要直截了當，語言簡練，有疑問可馬上提出，并及時做好記錄。并且，不要輕易打斷應聘者的講話，對方回答完一個問題后，再問第二個問題5、面試中，除了要傾聽應聘者回答的問題，還要觀察其非語言行為，如面部表情、眼神、姿勢、講話的聲調語調，從中可以反映出應聘者的一些個性，以及是否誠實、是否有自信心

25、等情況。第五章 招聘評估指標的統(tǒng)計分析一、 錄用環(huán)節(jié)的評估（一）錄用員工的質量（業(yè)績、出勤率等）錄用人員的質量評估實際上是錄用人員在人員甄選過程中對其能力、潛力、素質等進行的各種測試與考核的延續(xù)，也可根據(jù)招聘的要求或工作分析中得出的結論，對錄用人員進行等級排列來確定其質量；其方法與績效考核方法相似。當然，前文提到的錄用比和應聘比這兩個數(shù)據(jù)也在一定程度上可以反映錄用人員的質量。（二）職位填補的及時性這主要是指招聘部門的反應是否迅速，能否在接到用人要求后短時間內(nèi)找到符合要求的候選人。真正高效的招聘部門應該了解其他公司中干得出色的人并隨時擁有各種候選人的資料，這就需要公司內(nèi)部其他職能部門在平時就為招

26、聘人員提供消息和便利。例如，在平時參加商務會議或其他活動時有意識尋找將來可能會對公司有用的候選人，并隨時把他們推薦給人事部門的招聘人員，而負責招聘的人員就可以開始為這些潛在的候選人建立檔案，甚至可以給他們打電話以了解其興趣。如果公司內(nèi)每個部門的人員都這么做，就可以擁有一個寶貴的人才庫供隨時使用。另外，招聘工作人員的工作效率也影響招聘工作的及時與否。（三）用人單位或部門對招聘工作的滿意度這主要包括對新錄用員工數(shù)量質量的滿意度，對招聘過程的滿意度，是否按照用人單位或部門的要求招募到合適的人選，是否及時和用人單位或部門密切聯(lián)系，負責共同招募和甄選候選人的招聘人員是否花時間與部門經(jīng)理一起討論他們對應聘

27、人員的要求以及對所招新員工的績效滿意度等。（四）新員工對所在崗位的滿意度這里可用員工滿意調查表來衡量優(yōu)秀的候選人，這些候選人大部分都以職業(yè)為重，但也非常關心自己能否得到特殊對待，自己的工資待遇等條件能人員招聘與配置否得到滿足，以及對工作環(huán)境和企業(yè)文化的接受度。此外，應聘者是企業(yè)招聘過程的全程參與者，由于身份和地位的差別他們對招聘效果有著不同的看法。因此，招聘結束后，對錄用的應聘者和沒有錄用的應聘者進行抽樣調查，了解他們對于企業(yè)招聘有效性和科學性的看法，是十分必要的。一般來說，可以對應聘者進行兩個方面的調查。第一，招聘工作的有效性。企業(yè)招聘信息的發(fā)布、招聘活動的組織、面試結果的公布、招聘活動的善

28、后處理是否及時和合理等。第二，選拔程序的合理性。各考核、測驗項目的組合和前后施測順序是否科學，有無重復；選拔過程是否公正；是否尊重應聘者；招聘聯(lián)絡人、用人部門主管和選拔考官的能力、素質是否合格等。從保證招聘質量、提高招聘效率的角度來看，企業(yè)對每年的人員招聘活動過程及其成果，進行一兩次系統(tǒng)深入的數(shù)量與質量的評估，有助于降低在后期管理中的解雇風險，減少解雇成本。當完成了上述人員招聘活動的評估工作以后，可以說本階段的招聘工作就基本完成了。如有可能，企業(yè)主管領導還應當組織相關招聘人員召開一次總結表彰大會，除了對有功人員進行表彰之外，主要還是為了認真總結經(jīng)驗和教訓，發(fā)現(xiàn)招聘工作中存在的問題和不足，以利于

29、下一個時期招聘工作的順利開展。二、 招聘成本及其相關概念招聘成本是企業(yè)為了招募、甄選和錄用所需要的人力資源而發(fā)生的各種相關費用的總和，主要包括招聘人員的直接或間接勞務費用、直接或間接業(yè)務費用、其他相關費用等。招聘單位成本是招聘總成本與實際錄用人數(shù)之比。如果招聘實際費用少，錄用人數(shù)多，意味著招聘單位成本低；反之，則意味著招聘單位成本高。招聘成本有以下幾種不同形式。（一）招募成本招募成本是指在招聘工作前期為了吸引應聘者所支出的成本，如網(wǎng)站續(xù)費、參加招聘會的場地費、招聘人員的差旅費等。（二）選拔成本選拔成本是指對應聘人員進行鑒別選擇，以及作出決定錄用或不錄用哪些人員所支付的費用，如應聘人員招待費、測

30、試費用、結構化面試聘請外部專家的報酬等。（三）錄用成本錄用成本是指經(jīng)過招聘選拔后，把合適的人員錄用到企業(yè)所發(fā)生的費用。錄用成本包括錄取手續(xù)費、調動補償費、搬遷費和旅途補助費等由錄用引起的有關費用。（四）安置成本安置成本是指為安置已經(jīng)被錄取的員工到具體工作崗位所發(fā)生的費用。安置成本由為安排新員工的工作所必須發(fā)生的各種行政管理費用、為新員工提供工作所需要的裝備費用以及錄用部門因安置人員所損失的時間成本構成。（五）離職成本離職成本一般是指因招聘不慎或員工離職而給企業(yè)帶來的損失，一般包括直接成本和間接成本兩部分。（六）重置成本重置成本是指因招聘方式或程序錯誤使招聘失敗而重新招聘所發(fā)生的費用。第六章 企

31、業(yè)員工培訓的有效性分析一、 培訓效果的跟蹤與監(jiān)控為了保證培訓取得預期的效果，就必須對培訓進行全程監(jiān)控和評估。對培訓進行全程監(jiān)控，可以保證培訓活動按照規(guī)劃進行，保證及時解決培訓過程中出現(xiàn)的問題，還能夠將各種影響培訓效果的因素記錄下來，以便在以后的培訓中加以改進和提高。培訓監(jiān)控牽涉面廣、影響因素多，因此對培訓效果的跟蹤與反饋必須多方面進行。（一）培訓前對預期培訓效果的分析對受訓者進行培訓前的狀況摸底，了解受訓者與自己實際工作高度相關的知識、技能和能力，目的是與培訓后的狀況進行比較以測定培訓的效果。如果培訓的內(nèi)容比較單一，摸底也沒有必要在很大的范圍內(nèi)進行，只需在與培訓內(nèi)容相關的方面進行即可。（二）培

32、訓中對培訓效果的監(jiān)控與評估1、受訓者與培訓內(nèi)容的相關性。培訓要取得預期的效果，就必須保證培訓內(nèi)容與受訓者實際需求合理銜接，即把培訓提供給那些真正需要這些培訓的人員。實際運作中的銜接方式有兩種：一種是先定培訓內(nèi)容，再根據(jù)培訓內(nèi)容選擇受訓者，如財會培訓班；另一種是先定受訓者再定培訓內(nèi)容，如經(jīng)理培訓班。對前者就要審視受訓者的選擇是否合理，對后者就要根據(jù)培訓前的摸底情況審視培訓內(nèi)容的設計是否恰當。2、受訓者對培訓項目的認知程度。根據(jù)成人教育理論，只有當受訓者對培訓項目比較了解后，他才可能對培訓產(chǎn)生興趣，具有接受培訓的積極性。因此，為了調動受訓者的參與意識，培訓的組織者應該采取某些得當?shù)拇胧?，向受訓者?/p>

33、傳此次培訓活動的內(nèi)容、進程和方式，讓受訓者對培訓有一定的了解，并相應調整自己的態(tài)度和行為。此時就要監(jiān)測受訓者對培訓的參與熱情和持久性，表現(xiàn)為受訓者在培訓過程中的出勤率和教學合作態(tài)度等方面。3、培訓內(nèi)容。監(jiān)控的目的是要及時發(fā)現(xiàn)實際提供的培訓內(nèi)容與計劃的培訓內(nèi)容之間的差異，保證實際提供的培訓與計劃高度一致。差異主要表現(xiàn)為提供了非計劃的內(nèi)容、內(nèi)容缺失或不完整、培訓內(nèi)容錯位或非標準化等。出現(xiàn)這種差異的原因可能是：培訓項目的管理機構或人員沒有嚴格按照計劃實施培訓；規(guī)劃中的培訓內(nèi)容沒有得到受訓者的認同，從而在執(zhí)行中走了樣；不同項目之間交叉或相互影響，從而對培訓內(nèi)容作了調整；外部環(huán)境的干擾。一般情況下，應該

34、保證培訓按照計劃進行，除非有充分的理由證明調整和改變的必要性。4、培訓進度和中間效果。監(jiān)控培訓進度能夠保證培訓項目在時間進度和資源投入進度方面與計劃保持一致。監(jiān)控中間效果是評估受訓者在不同培訓階段的提高和進步幅度，及時發(fā)現(xiàn)受訓者取得的進步與計劃預期的差距并采取補救措施。如果只是在培訓結束后才來檢查，即使發(fā)現(xiàn)問題也為時已晚。這種監(jiān)控在大型培訓項目中，特別是那些承接性很強的培訓項目中非常有用。5、培訓環(huán)境。根據(jù)學習轉換理論，培訓計劃時一般都會使培訓的實施環(huán)境與受訓者的工作環(huán)境盡量相似，以保證培訓效果得到最大轉換，因此，在具體培訓實施過程中，就需要及時分析受訓者實際工作環(huán)境的變化，調整培訓的實施環(huán)境

35、，以保證培訓適應新環(huán)境下的新需求。6、培訓機構和培訓人員。這些人員包括培訓的管理人員和培訓教師培訓的管理人員和培訓教師都是培訓的具體執(zhí)行者，培訓最終效果的好壞與他們的工作密切相關。評估的內(nèi)容主要是他們的行為表現(xiàn)，如管理人員的工作積極性、合作精神、領導能力、溝通能力以及教師的教學經(jīng)驗、能力、方法等。評估主要是為了保證培訓機構和培訓人員有能力做好培訓，使其滿足真正的需要。（三）培訓后的培訓效果評估培訓后的培訓效果評估是指在培訓結束后評估培訓究竟發(fā)揮了多大效果，以及培訓使企業(yè)和受訓者的行為發(fā)生了多大程度的改變。效果評估是培訓評估的重點，主要包含三個層次。1、評估受訓者究竟學習或掌握了哪些東西，可以以

36、考卷形式或實地操作來測試。這時就需要把測試結果與培訓前對受訓者的摸底情況進行對比分析。2、評估受訓者的工作行為究竟發(fā)生了多大的改進，即受訓者在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去。如果受訓者在培訓中學到的知識技能未能有效地運用到工作中去，培訓也就沒有發(fā)揮作用3、評估企業(yè)的經(jīng)營績效發(fā)生了多大的改進。如果一項培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進是否有助于提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績呢？提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)投資培訓的真正目的。（四）培訓后的管理效率評估培訓需要高層領導的大力支持，而取得高層領導支持的最有效方式就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道自己的投資得到了什么樣的回報。只

37、有獲知支持培訓獲得收益后，他們才會給予有力的行政支持和資金保證。效率評估除了向高層管理人員匯報外，也是對培訓部工作的一個很好的總結，有助于提高培訓效率。通過效率評估，可以與以前的培訓效率進行縱向對比，與不同企業(yè)之間的培訓效率進行橫向對比，與企業(yè)實際達到的效率和應該達到的效率進行基準對比，從而找出差距和改進措施，進一步提高培訓質量。二、 培訓有效性評估的內(nèi)容（一）培訓有效性內(nèi)容培訓成果是培訓有效性評估的主要內(nèi)容。培訓成果包含五種類型，即認知成果、技能成果、情感成果、效果性成果和投資凈收益，培訓評估要始終圍繞這五個部分開展。1、認知成果。認知成果被用來判斷受訓者對于培訓項目所強調的原則.事實、技術

38、、程序和流程的熟悉程度。它用來衡量受訓者在培訓項目中學到了哪些知識。2、技能成果。技能成果包括技能的獲得或學習、技能的應用（技能轉化）兩個方面的內(nèi)容。它用來評估受訓者的技術和運動技能水平及其行為。情感成果。情感成果包括受訓者的態(tài)度和動機兩個方面的內(nèi)容。情感結果的一種類型是受訓者對培訓項目的反應，其他一些類型還包括對多元化的容忍度、學習的動機、對安全的態(tài)度等。3、效果性成果。效果性成果用來判斷培訓項目給企業(yè)帶來的回報。投資凈收益。投資凈收益是指對培訓所產(chǎn)生的貨幣收益與培訓成本進行比較之后，企業(yè)從培訓項目中所獲得的價值。（二）培訓有效信息類型分析培訓有效性信息類型是確定培訓效果信息的前提條件，不了

39、解培訓效果信息的種類或培訓效果信息的集中存放點，就無法全面、準確地收集信息，自然也就導致最終分析的偏差。1、培訓的及時性。培訓及時性信息是指培訓的實施與需求在時間上是否相對應。培訓的實施必須有前瞻性，不能何時需要何時再培訓，應當在崗位工作需要前就做好培訓，以適應新工作的需要。同時，培訓也不能太提前，這樣有可能在工作需要時要再進行補充培訓或強化培訓，否則會因為受訓人忘記培訓內(nèi)容而失去或者削弱培訓作用，使培訓效果大打折扣。2、培訓目標設定的合理性。培訓目標來源于培訓需求分析。在設定培訓目的時，是否真正全面、細致地對培訓需求進行研究，也就是說培訓目的設定是否能真正滿足培訓需求，這包括有形的需求和無形

40、的需求、長期需求和短期需求。3、培訓課程設置與培訓內(nèi)容安排的適用性。培訓課程及其內(nèi)容的設置是否合理適用，是達到培訓目的關鍵環(huán)節(jié)，是保障培訓有效性的基礎。4、培訓教材的選用與開發(fā)。教材選用與開發(fā)方面的信息是指所選用和開發(fā)的教材是否符合培訓的需求，運用這些教材進行培訓能否達到培訓目的。它的深度及細致程度是否能被受訓人員接受，會不會過于簡單或者過于：煩瑣，而導致受培訓人員收獲不大或難有收獲。5、培訓教師的選派。教師選派方面的信息是指所選定的教師是否有能力做好這方面的培訓，是否了解受訓人員，是否有良好的教學水平，是否掌握受訓人員能接受的教學方法，是否能讓受訓人員全部或者部分接受培訓內(nèi)容。6、培訓時間的

41、安排。培訓時間的安排包括三個方面的內(nèi)容；一是培訓時機選擇是否得當，二是具體培訓時間的確定，三是培訓時限的設定。這些因素影響受訓人員的培訓參與率及學員的學習情緒，也直接決定著培訓效果。7、培訓場地的選定。培訓場地要根據(jù)培訓的具體內(nèi)容而定，不同的培訓內(nèi)容要選擇不同的培訓場所。理論或操作性不強的培訓可以選擇在教室進：行，實際操作課程最好選擇在操作現(xiàn)場或者能實施操作的地方進行。8、受訓群體的選擇。受訓群體的選擇是指根據(jù)受訓人員在素質、知識水平、經(jīng)驗上的不同，選擇相應的教材和適宜的授課方式。這主要從培訓效：果和受訓人員的接受能力來考慮。9、培訓形式的選擇。培訓形式選擇方面的信息是指所選擇的培訓方式是否有

42、助于受培訓人員接受培訓的內(nèi)容，是否還有更好的方法。10、培訓組織與管理狀況。培訓的組織與管理是培訓活動順利開展的后勤保證，直接影響參訓人員對培訓活動安排的滿意度。第七章 企業(yè)員工培訓與開發(fā)課程一、 培訓課程設計的基本原則（一）根據(jù)企業(yè)員工培訓項目的類別和層次確立培訓目標在實施培訓課程設計的時候，首要的任務是給所要設計的培訓項目進行定位。這項工作包含了兩個方面的含義：一方面是要確定培訓項目的類別；另一方面是在層次上給它定位，由此決定培訓課程和項目的目標，各個課程要素的選擇也要以此為依據(jù)。培訓課程應達到的全部目標分為三個領域，即認知領域、情感領域、技能應用領域。這三大領域的目標各自又可以進行細分，

43、從而形成目標層次體系。課程設計應當明確在各自領域達到最終目標的過程中依次達到的目標系列，進而形成不同的培訓課程體系?，F(xiàn)代培訓按其性質分為五個層次，即知識培訓、技能培訓、態(tài)度培訓、觀念培訓、心理培訓。這五個層次的培訓是由表層逐步深入且相互聯(lián)系的不同性質培訓的深度也是不同的。而知識以及科技融合的趨勢對人才的素質提出了新的要求，由對專業(yè)型人才的需求轉變?yōu)閷秃闲腿瞬诺男枨?，由注重知識和技能轉變?yōu)楦⒅貞B(tài)度、觀念和心理。培訓目標也要實現(xiàn)相應的轉變，即在傳統(tǒng)的重視知識和技能培訓的基礎上，加強態(tài)度培訓、觀念培訓和心理培訓，由傳統(tǒng)的注重培訓目標的單一性和專業(yè)化轉變?yōu)橹匾暸嘤柲繕说木C合性和多樣化。（二）根據(jù)企

44、業(yè)培訓文化的理念和風格確定培訓策略培訓者的培訓觀念與課程設計有著密切的聯(lián)系。對應每一種培訓觀念，分別都有一套對培訓目的、受訓者、教員以及培訓方法的界定和解釋?，F(xiàn)代企業(yè)對培訓的理解、培訓的設計、培訓的實施，都與傳統(tǒng)的培訓不同，它的“培訓課程”是一種全新的概念。它不獨立設置，而是與組織的經(jīng)營與發(fā)展結合在一起。其“培訓課程設計”是與組織的經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略的制定同步進行的。在這種課程設計中，課程的目標就是組織經(jīng)營的目標；課程的內(nèi)容就是組織經(jīng)營的內(nèi)容；課程戰(zhàn)略的選擇主要就是營造一個讓員工可能在實際經(jīng)驗中自己教育自己的環(huán)境，而且這個環(huán)境是管理者和領導者可以控制的；課程的培訓方法是以自我學習為主，管理者與員工

45、互動、員工與員工互動、大家經(jīng)驗共享的模式；課程的時間設計是組織發(fā)展的全過程；課程設計的“課堂”，就是學習型組織活動的整個空間連同它所在的環(huán)境。選擇和確定企業(yè)員工的培訓策略應充分考慮組織培訓文化理念和學習者的風格。由于培訓課程的主要接受者是成年人，他們有自己的經(jīng)驗和學習經(jīng)歷，都有自己慣用的學習方法，有與崗位工作緊密聯(lián)系的學習需求，因此，培訓課程的執(zhí)行要盡量遵循成年人認知規(guī)律，注意選擇那些能調動他們學習積極性的培訓策略和方式方法，以提高學習的效果。學習型組織作為未來企業(yè)成功的模式，具有嶄新的學習觀念，其培訓戰(zhàn)略的制定可以歸結為四個原則：第一，系統(tǒng)地從過去和當前的培訓項目與經(jīng)驗中學習；第二，鼓勵使用

46、數(shù)量化的測量標準和衡量基準進行培訓信息反饋和改進；第三，視參與者的支持為培訓的一部分和進步依據(jù)；第四，促進每個培訓參與主體之間的聯(lián)系，實現(xiàn)資源共享。二、 培訓課程設計的程序（一）培訓課程設計的任務培訓課程設計的基本程序是：從培訓需求的調查與分析出發(fā)，明確培訓課程目標，根據(jù)目標要求進行課程設計。設計包括安排課程內(nèi)容、確定培訓模式、組織課程執(zhí)行者、準備培訓教材、選擇課程策略、做出課程評價方案、預設分組計劃、分配時間等。初步設計完成以后要進行論證，確定可行因素，否定不可行的部分。通過對培訓課程設計過程中各個環(huán)節(jié)的具體分析，可以更清楚理解培訓課程設計的全部過程。課程設計過程分為五個基本階段，各個階段都

47、應強調一些基本問題。1、定位：確定培訓課程的基本性質和基本類別。2、目標：明確培訓課程的目標領域和目標層次3、策略：根據(jù)培訓目的與學習者的學習風格設置課程系列。4、模式：優(yōu)化培訓內(nèi)容，調動培訓資源，遴選培訓方法。5、評價：檢測目標是否達到。（二）培訓課程設計的要素1、培訓課程目標：根據(jù)環(huán)境和需求而定。2、培訓課程內(nèi)容：以實現(xiàn)培訓課程目標為出發(fā)點去選擇并組合。3、培訓課程模式：有效體現(xiàn)培訓內(nèi)容，采用配套的組織與教學方法。4、培訓課程策略：培訓程序的選擇和資源的利用。5、培訓課程評價：對培訓課程目標與實施效果的評價。6、教材：切合學習者情況，提供適當信息。7、學習者：學員的學習背景和學習能力、學員

48、的類型、組織形式（個人、部門、組織、行業(yè)、跨行業(yè)等）、學員的規(guī)模等。8、執(zhí)行者：理解培訓課程設計思想的主持人與教師。9、時間：短、平、快，要求充分利用。10、空間：可超越教室的空間概念。第八章 績效考評方法一、 制訂績效改善計劃的程序1、工作績效評價要素與技能要求。表中所列舉的績效評價要素，代表著被考評者在承擔本崗位工作任務時所必需的能力。在仔細閱讀對每一指標的定義后，應作出評定（在口處打上記號）。在本表格的下端留有空格，可以提出您認為很重要但表格中未體現(xiàn)出來的績效要素（指標）請您一定要將與績效密切相關的指標加進來2、工作績效分析與實例。本欄目要求填寫能夠支持您判斷的那些反映被考評者工作績效的

49、具體實例，或者可觀察到的行為實例。這些實例均應是與被考評者工作績效有關系的言談和舉止（在完成一項工作任務時）3、工作績效改善計劃。本欄目所要列舉的是能夠幫助被考評者改善績效的行動或措施。本項計劃最好是由考評者和被考評者通過面談來共同制訂。此項計劃所提出的行動和措施應當切合實際，具有可操作性，并且明確負責人、執(zhí)行人、檢查人，時間、期限和進度，以及績效改善計劃實施效果的監(jiān)督、評價和反饋過程4、績效討論。每一種工作績效要素的評價和分析都應當與被考評者面談討論。討論的主要目的是有效解決問題，鼓勵下屬對自己過去的工作進行必要的回顧和思考，以期找出問題的根源所在同時促使他們考慮采取何種措施改進不良的工作績

50、效。通過主管與下屬之間的共同討論，制定出一個改善績效的行動方案?？傊?，績效改進計劃必須具有現(xiàn)實性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，這樣才能取得成效。第九章 績效考評指標與設計一、 績效指標體系的設計要求在指標體系的設計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。（一）框架性要求績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有機聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構建組織評價指標體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結構，可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體系總體框架，然后在每個內(nèi)容中選擇有代表性的指標

51、組成指標體系。（二）關鍵性要求企業(yè)的績效指標是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解的基礎上產(chǎn)生的，但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義，就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析，確定關鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標過于單一，則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應”的績效考評偏差，影響考評結果的準確性。（四）合理性要求合理

52、性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為出現(xiàn)偏差。（五）可操作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法收集到準確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩(wěn)定而科學的數(shù)據(jù)來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數(shù)據(jù)真實性的基礎上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。第十章 市場薪酬調查分析一

53、、 市場薪酬調查的作用對于大多數(shù)企業(yè)來說，特定崗位的薪酬水平都是在直接或間接進行的薪酬調查的基礎上確定的。盡管在大多數(shù)場合，薪酬調查旨在確定基準崗位的薪酬水平，其他崗位的薪酬水平可以根據(jù)其相對價值和基準薪酬水平加以確定。開展薪酬調查，不但有利于企業(yè)了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結構和薪酬水平以及薪酬的支付情況，幫助企業(yè)及時調整自己的薪酬策略乃至整個公司的戰(zhàn)略方向，還對企業(yè)實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標具有重要的促進作用。從某種意義上說，特定企業(yè)的勞動力成本及其產(chǎn)品的競爭性，在很大程度上受到薪酬市場調查數(shù)據(jù)準確性的影響。企業(yè)薪酬調查具有以下幾個方面的作用。（一）為企業(yè)調整員工的薪酬水平提

54、供依擔在市場競爭的條件下，大多數(shù)企業(yè)都會定期調整自己的薪酬水平，而調整的依據(jù)一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支付能力變化、競爭對手薪酬水平的調整等。特別是在后面的這種情況出現(xiàn)時，企業(yè)尤其需要通過薪酬調查來了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對性地制定自己的薪酬調整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。（二）為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎過去，企業(yè)比較重視內(nèi)部崗位的評價，主要是根據(jù)內(nèi)部崗位評價的結果確定不同崗位之間的工資差距。而企業(yè)外部的薪酬調查，其主要作用在于為企業(yè)總體薪酬水平的確定提供重要的參考依據(jù)，它對企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間的薪酬差距并無太大的影響

55、。但是，現(xiàn)在許多企業(yè)利用薪酬調查，對企業(yè)崗位評價的有效性和合理性再一次作出評估。假如企業(yè)根據(jù)崗位評價的結果，將某兩種崗位并入同一薪酬等級，但是市場調查的結果卻顯示這兩種崗位之間存在較明顯的薪酬差距，那么企業(yè)就會對自己的崗位評價過程進行重新檢查，不排除單獨設立個新的薪酬等級。同時，一些企業(yè)逐漸從以崗位為基礎的薪酬體系向以人員為基礎的薪酬體系轉移，企業(yè)就會更依賴于市場薪酬調查，以控制其薪酬水平，確保公司的薪酬制度對外具有更強的競爭性。（三）有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢由于薪酬調查中所要了解的數(shù)據(jù)并不僅僅限于薪金工資方面的單一信息，它通常還包括獎金、福利、長期激勵、休假等各種福利以及加班時間、

56、各種薪酬計劃等方面的信息，甚至包括其他企業(yè)的員工流動率、加薪頻率等，因此，企業(yè)可以借此了解某些新型的薪酬管理實踐在企業(yè)界的實施情況，這就有助于企業(yè)自己作出判斷是否有必要順應潮流，實施某種新的薪酬策略或管理模式。例如，寬帶薪酬設計是一種比較新的薪酬管理模式，企業(yè)可以通過薪酬調查了解本行業(yè)或本地區(qū)有多大比例的公司以及什么樣的公司。采取了這種新模式，它們的實施效果如何，自己是不是也應該采用這種新模式等。（四）有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力面對產(chǎn)品市場的激烈競爭，很多企業(yè)都將勞動力成本作為克敵制勝的一個重要武器。特別是對于那些市場競爭壓力比較大的企業(yè)，如零售業(yè)、服務業(yè)等行業(yè)，勞動力成本是決定企業(yè)

57、競爭優(yōu)勢的一個重要方面。因此，這些企業(yè)都會高度關注競爭對手的勞動力成本。企業(yè)可以利用薪酬調查數(shù)據(jù)，對競爭對手的勞動力成本定價以及制造實踐進行財務分析，從而維系自身工資水平的競爭地位，既不能因為薪酬水平太低而失去優(yōu)秀的員工，又不能因為薪酬水平過高而影響公司在產(chǎn)品市場上的競爭性。二、 市場薪酬調查的基本概念薪酬調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。目前，國內(nèi)外絕大多數(shù)的企業(yè)，為了贏得人才競爭的優(yōu)勢，在確定自己員工的薪酬水平時，都非常重視市場薪酬調查數(shù)據(jù)的采集和分析，以此作為企業(yè)薪酬決策的重要依據(jù)。在勞動力市場的競爭過程中，薪酬水平的高低表現(xiàn)為用人單位與勞動者之間的博弈，企業(yè)一方總是希望以相對少的投入，力求獲得更多的收益，而勞動者總是希望在付出一定數(shù)量和質量的勞動后，能夠獲得高于市場水平的收入。通過薪酬的市場調查，能夠獲得勞動力市場各類企業(yè)（包括自己的競爭對手）員工薪酬水平及其結構等方面的真實信息。獲得市場調查信息的企業(yè)，不僅可以更加明確自己當前的薪酬水平和相對于競爭對手在目前勞動力市場上所處的位置，而且可以根據(jù)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的要求，及時調整自已企業(yè)的薪酬結構和水平。第十一章 員工福利管理分析一、 員工福利計劃員工福利計劃一般是指企業(yè)為員工提供的福利項目的綜合