企業(yè)持續(xù)成長并不難

1、企業(yè)持續(xù)成長并不難一、認識高成長企業(yè) 對1994年到1997年全球成長最快的200家公司的調查表明，這200家高成長公司給其投資者帶來的回報平均達到45。同時，也不得不注意到，全球成長最快的200家企業(yè)中，只有16的公司能夠保持10年以上的高速成長；我國的高科技公司在近20年間，有近90的企業(yè)被淘汰。 在我國，高成長企業(yè)資格認定標準的參考依據(jù)是：近年銷售收入規(guī)模、近兩年銷售收入增長率和稅后利潤增長率。按照企業(yè)銷售收入規(guī)模大小，高成長企業(yè)又可劃分為： 1a級高成長企業(yè)：近期會計年度銷售收入規(guī)模在1億元5億元，與上一會計年度相比銷售收入增長率不低于5%或凈利潤增長率不低于10%。最大擔保額度為30

2、00萬元。 2b級高成長企業(yè)：近期會計年度銷售收入規(guī)模在5000萬元1億元，與上一會計年度相比銷售收入增長率不低于10%或凈利潤增長率不低于10%。最大擔保額度為2000萬元。 3c級高成長企業(yè)：近期會計年度銷售收入規(guī)模1000萬元5000萬元，與上一會計年度相比銷售收入增長率不低于20%或凈利潤增長率不低于10%。最大擔保額度為1000萬元。 二、高成長企業(yè)的共同特征 1.高成長企業(yè)的一個共同成功要素是其強有力的人力資源管理。對大量典型企業(yè)的研究表明，表面上看這些企業(yè)十分重視創(chuàng)新、市場預測及財務問題，但是透過企業(yè)高速成長的表象，這些企業(yè)都有著科學的人員管理計劃，他們試圖讓員工對他們的工作與所

3、服務的公司感到滿意，并努力的、漸進的提高這種滿意感。lOCalHOst例如，提供有競爭力的工資、利潤和工作條件，良好的成長機會，員工能夠分享公司的成功等等。 2.高成長企業(yè)可以籌集到企業(yè)發(fā)展所必需的資金。獲得資金支持是任何一個企業(yè)獲得成功發(fā)展的關鍵。所有健康發(fā)展的高成長企業(yè)都經歷過資金短缺的困難，但最終以自己能力克服了這個障礙，因此，戰(zhàn)勝資金短缺是企業(yè)發(fā)展過程中必須具備的能力。 3.高成長企業(yè)具有很強的生命力。inc雜志專欄作家對inc.500進行10年（19851995年）的觀察發(fā)現(xiàn)，inc.500種的企業(yè)破產比率很低，同時，將近一半的企業(yè)仍然被同一個所有者控制，而且大部分企業(yè)仍然沒有改變企

4、業(yè)地址與所從事的行業(yè)。 4.高成長企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者非常熱愛他們自己所從事的事業(yè)。通過對市場的細心觀察，創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)了一個很好的未被滿足的市場或者是創(chuàng)造了一項具有很高使用價值的發(fā)明，并在自己當老板的意識指導下，創(chuàng)建了屬于自己的企業(yè)。在這種情形下，企業(yè)的成功就是創(chuàng)業(yè)者自身價值的體現(xiàn)，企業(yè)就是創(chuàng)業(yè)者的興趣所在。 5.高成長企業(yè)擁有比較固定的企業(yè)價值觀。企業(yè)價值觀是支持企業(yè)發(fā)展的靈魂，雖然它是無形的，卻滲透在企業(yè)發(fā)展的方方面面。大多數(shù)高成長企業(yè)都有比較固定的企業(yè)價值觀，用以支持企業(yè)的健康發(fā)展。對小企業(yè)而言，企業(yè)價值觀一般是企業(yè)創(chuàng)建者自身價值取向的體現(xiàn)，這種取向直接影響著企業(yè)的發(fā)展。對inc.500的統(tǒng)計表明

5、，在企業(yè)發(fā)展過程中，只有很少一部分企業(yè)根本改變了原有的價值取向，大部分企業(yè)的價值觀變化甚微。企業(yè)價值觀的固定性保證企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性，也便于企業(yè)管理者與員工掌握企業(yè)發(fā)展過程中的關鍵點。 三、成長型企業(yè)發(fā)展的五個階段及特征 成長型企業(yè)的發(fā)展一般要經過五個階段，即創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細化階段和合作階段。 1、創(chuàng)業(yè)階段 該階段側重生產和銷售，組織結構是非正式的，因此不需要太復雜的管理，往往創(chuàng)業(yè)者本人就可以控制整個團隊。高層管理風格崇尚個人主義和創(chuàng)業(yè)精神，管理控制體系以追求市場結果為導向，管理人員的報酬也很簡單，創(chuàng)業(yè)者擁有所有權。 經過1-3年的發(fā)展，企業(yè)可能會出現(xiàn)劇烈振蕩。因為隨著員工

6、日益增加，更需要一個職業(yè)化的領導來進行科學的指導和管理控制。這時，要么是創(chuàng)業(yè)者成長為職業(yè)化的領導，要么創(chuàng)業(yè)者找到一個更職業(yè)化的經理人進行管理控制。怎樣建立一個良好的管理和信息基礎平臺去迎接這個變革是這一階段的重點。 有一段淺顯的話可以說明這個轉換過程：請來一個好人，好好地對待他，把他留住，告訴他你做事的方法，然后坐在那里看著他干活。請來一個好人就是說在這個人入門之前有一個選擇；好好對待他就是尊重員工，包括精神和其它方面的；告訴他你做事的方法就是他不能脫離你的體系去工作，應該是這樣的；然后你別事事插手，讓他放不開，你坐著看他做。你要放手讓他做，但是在做的過程當中你要監(jiān)控。 2、集體化階段 第二個

7、階段是集體化階段。重點是強調經營的效率，組織結構一般是集中式或職能型，指導型風格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責任中心和成本中心來實現(xiàn)，管理人員報酬的重點是進行薪金和績效的掛鉤考核。隨著企業(yè)的發(fā)展，由于指導作用和員工的具體實踐使其工作經驗和水平不斷提升，企業(yè)規(guī)模擴大、管理層次增加，員工需要獲得自主權，中、基層經理希望增加自主權。此時，企業(yè)就需要合理授權，并建立一個更為規(guī)范的管理體系，才能進入發(fā)展的第三個階段，即規(guī)范化階段。 3、規(guī)范化階段 企業(yè)發(fā)展到規(guī)范化階段，市場開始快速擴張，組織衍變成一種分散式和以地域為責任中心的結構，高層管理人員通過廣泛授權，并采取定期述職報告和利潤中心的手段

8、來考核下屬機構，此時管理人員報酬的重點是強調個人績效獎金。隨著員工人數(shù)迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網(wǎng)絡越來越分散，此時需要更多的授權。但授權過多就會導致自作主張，出現(xiàn)本位主義，控制過多就會出現(xiàn)不協(xié)調、合作困難的現(xiàn)象，因此，必須通過協(xié)調解決新的問題，化解新的危機。 4、精細化階段 在第四個階段，通過組織的重新整合，把基層人員分成若干產品組，按產品設立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權后，又重新開始強調監(jiān)督，企業(yè)的控制體系是通過新型的計劃中心、責任中心，利潤中心、成本 【1】【2】中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業(yè)，參與利潤分享，并擁有股票期權。但隨著企業(yè)越來越龐大，越來越分散，官僚

9、主義開始出現(xiàn)，管理層次過多，決策周期拉長，人員冗余，需要加強合作，通過按產品、地域設立適宜的部門和團隊才能增強面對市場的快速反應能力。 5、合作階段 第五個階段管理的重點是要解決復雜化問題和進行創(chuàng)新，要有小公司思維。組織結構更多強調團隊和矩陣式管理，高層管理者的風格是參與式的，與下屬共同制定目標，過程中不過多干預，合作的方式一般是充分協(xié)商，管理人員報酬的重點是團隊獎金。當企業(yè)變得越來越大，反應也越來越遲緩，需要通過組織結構扁平化，通過適當拆分和多元化運作，以小公司思維恢復創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)新意識和*作風。 誠然，在中國經濟的轉型過程中，催生出許多成長型企業(yè)。但在高速成長的過程中，如果內部管理不當，管理模式轉變不及時，就會掉入鴻溝、摔下懸崖。一個成長型的公司，一方面要保持活力，一方面要防止危機的發(fā)生。只有深刻認識成長型企業(yè)各個發(fā)展階段的特點和規(guī)