現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計體系教學內(nèi)容

1、現(xiàn)代企業(yè)(qy)組織設(shè)計第一頁，共49頁。一.現(xiàn)代(xindi)企業(yè)組織變革的趨勢第二頁，共49頁。1.企業(yè)(qy)的困惑如何實現(xiàn)(shxin)企業(yè)規(guī)范化管理？如何(rh)落實企業(yè)授權(quán)與溝通？如何避免“山大王”與黑箱操作？第三頁，共49頁。2.組織結(jié)構(gòu)(jigu)與組織行為結(jié)構(gòu)(jigu)影響行為的著名案例拿破侖的成名戰(zhàn)役土倫之戰(zhàn)第四頁，共49頁。3.組織(zzh)模型變革的趨勢寶塔式 扁平化 啞鈴(ylng)化 矩陣(j zhn)化 第五頁，共49頁。3.組織(zzh)模型變革的趨勢 1扁平化 扁平化組織結(jié)構(gòu)是通過減少組織結(jié)構(gòu)中管理層次的數(shù)量，減少內(nèi)部摩擦和協(xié)調(diào)成本，提高溝通效率，實現(xiàn)管理優(yōu)

2、化。一般扁平化組織機構(gòu)(jgu)最佳層次為3-4級。 扁平化組織特性：結(jié)構(gòu)簡單，管理決策權(quán)限下移，管轄范圍更寬。 扁平化組織基礎(chǔ)：流程優(yōu)化，良好息溝通平臺，導(dǎo)入目標績效管理。 2啞鈴化 組織結(jié)構(gòu)演變第二個趨勢：啞鈴化。兩頭大，中間細，一頭是市場，一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展的重點在于研究開發(fā)和市場營銷。 3矩陣化 組織結(jié)構(gòu)演變的第三個趨勢：矩陣化（可理解為流程化管理和項目制管理，在實際中的運用可理解為虛擬組織）。有別于我國企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，任務(wù)不一致的團隊共享人、財、資源，任務(wù)不一致的團隊共同服務(wù)客戶，將兩個或更多組織融合成相互依賴的組織。第六頁，共49頁。塔式管理(

3、gunl)的優(yōu)缺點塔式管理塔式管理(gunl)(gunl)的缺點的缺點塔式管理塔式管理(gunl)(gunl)的優(yōu)勢的優(yōu)勢通路短小，指揮靈活樣樣俱全，自成體系獨立自主，政策優(yōu)惠封閉獨立，占山為王工作重復(fù)，資源浪費自成體系，難以控制第七頁，共49頁。4.矩陣(j zhn)管理 公司內(nèi)部由于每一個職能部門的具體工作和任務(wù)不同，看問題的角度也不同，不同部門之間會產(chǎn)生摩擦(mc)和矛盾。而矩陣化管理能夠?qū)ι厦娴拿苓M行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。什么什么(shn me)(shn me)是矩陣模型是矩陣模型第八頁，共49頁。矩陣(j zhn)管理的優(yōu)缺點垂直管理，長線溝通(gutng)資源共享，充分利用互助互動，避免山

4、頭監(jiān)督制約，難以違規(guī)1 1矩陣式管理矩陣式管理(gunl)(gunl)四點優(yōu)勢四點優(yōu)勢溝通通路較長，可能費時費事員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能顧此失彼管理相互制約，可能協(xié)調(diào)困難全員素質(zhì)要高，可能難以達到2 2矩陣式管理四點缺陷矩陣式管理四點缺陷第九頁，共49頁。實現(xiàn)無邊界(binji)管理 5.組織變革的核心思想 圍繞(wiro)企業(yè)價值鏈依托(ytu)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程第十頁，共49頁。6.寶塔式和矩陣式對比(dub) ABDECABCDFEF計劃(jhu)管理第十一頁，共49頁。6.寶塔式和矩陣式對比(dub) ABDECABCDFEF項目管理GG第十二頁，共49頁。二.設(shè)計有競爭力的現(xiàn)代(xindi)企業(yè)

5、組織 第十三頁，共49頁。1.組織(zzh)的概念 企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，以工作流程（業(yè)務(wù)流程或工作流程）、信息流程為基礎(chǔ)，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔一定責權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合(zhn h)起來的有機體。 第十四頁，共49頁。2組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾項原則（8 8）協(xié)調(diào)）協(xié)調(diào)(xitio)(xitio)有效的原則有效的原則（1 1）任務(wù)）任務(wù)(rn wu)(rn wu)目標原則目標原則（2 2）分工協(xié)作的原則）分工協(xié)作的原則（3 3）統(tǒng)一指揮原則）統(tǒng)一指揮原則（5 5）責權(quán)對等）責權(quán)對等（6 6）集權(quán)和分權(quán)的原則）集權(quán)和分權(quán)的原則（7 7）執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設(shè)）執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設(shè)

6、（4 4）合理管理幅度的原則）合理管理幅度的原則第十五頁，共49頁。3.3.組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)(jigu)(jigu)中的主要職能與輔助職能中的主要職能與輔助職能企業(yè)(qy)的各項活動分三類增值活動(hu dng)非增值活動無效活動第十六頁，共49頁。4.4.組織結(jié)構(gòu)和職能組織結(jié)構(gòu)和職能(zhnng)(zhnng)的集權(quán)和分權(quán)的集權(quán)和分權(quán) 管理層次跟管理幅度兩者之間是制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識、能力、體力(tl)、精力等方面的限制，幅度不可能過大，過大的話，會應(yīng)付不了，反而使運營效率降低。陳省身 管理管理(gunl)(

7、gunl)層次和管理層次和管理(gunl)(gunl)幅度幅度第十七頁，共49頁。4.4.組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)(jigu)(jigu)和職能的集權(quán)和分權(quán)和職能的集權(quán)和分權(quán)管理管理(gunl)(gunl)幅度的具體規(guī)定幅度的具體規(guī)定美國(mi u)100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度0 06 6121218182424領(lǐng)導(dǎo)員工領(lǐng)導(dǎo)員工人數(shù)：人數(shù)：1010第十八頁，共49頁。4.4.組織組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)和職能的集權(quán)和分權(quán)結(jié)構(gòu)和職能的集權(quán)和分權(quán)職能的集權(quán)職能的集權(quán)(j qun)(j qun)和分權(quán)和分權(quán)集權(quán)跟分權(quán)不單單是組織結(jié)構(gòu)問題，已經(jīng)成為企業(yè)老板困惑的問題。權(quán)利集中到什么程度為好，往下放權(quán)放到

8、什么程度最適合。一統(tǒng)(ytng)就死，一放就亂，成為中國企業(yè)管理的特點。權(quán)利集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病但運行效率很低。放下去可能運行效率提高，但是會漏洞百出。第十九頁，共49頁。三.動態(tài)的組織變革使企業(yè)(qy)保持活力 第二十頁，共49頁。1 1組織變革的目標組織變革的目標(mbio)(mbio)與核心與核心 組織的變革是一種革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。組織變革的原則(yunz)和目標是降低組織和運營成本，提高運營效率。組織變革沒有現(xiàn)成(xinchng)的“菜譜”原則和目標原則和目標第二十一頁，共49頁。2 2組織變革的核心組織變革的核心(hxn)(hxn)以

9、顧客以顧客(gk)(gk)為導(dǎo)向為導(dǎo)向以流程以流程(lichng)(lichng)為中心為中心第二十二頁，共49頁。3 3服務(wù)于企業(yè)服務(wù)于企業(yè)(qy)(qy)流程的組織變革流程的組織變革員工地位的變化從被動(bidng)到主動怎樣(znyng)改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程面向流程的組織行為面向流程的組織行為管理者角色變化從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo)第二十三頁，共49頁。4.4.怎樣按流程怎樣按流程(lichng)(lichng)進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計支持服務(wù)：保障和支持電力(dinl)生產(chǎn)運營發(fā)電企業(yè)主導(dǎo)(zhdo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈規(guī)劃：電站選址評估，可研報告設(shè)計：進行電站設(shè)計施工：組織施工單位建設(shè)電站發(fā)電運

10、行：正式投入商業(yè)運營機組日常維護：運營設(shè)備設(shè)施檢修維護電力營銷：電力經(jīng)營銷售第二十四頁，共49頁。4.4.怎樣怎樣(znyng)(znyng)按流程進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計按流程進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計根據(jù)主導(dǎo)(zhdo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈來劃分組織結(jié)構(gòu)每一個發(fā)電項目開始的時候非常(fichng)重要，要進行規(guī)劃、可行性調(diào)研、招標、設(shè)計，這個部門叫做策劃部（規(guī)劃部），或者叫做發(fā)展部施工比較復(fù)雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進行監(jiān)督、監(jiān)理、進行技術(shù)質(zhì)量檢查，還有土地征用、移民工作等等，所以設(shè)立一個工程部。若移民工作量太大可單設(shè)。施工階段其它項目前期工作視情況可合并到工程部，統(tǒng)籌考慮。第二十五頁，共49頁。4

11、.4.怎樣按流程怎樣按流程(lichng)(lichng)進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計機組投運后可設(shè)立(shl)運行部、技術(shù)部、檢修部確保電力建設(shè)、運行、營銷正常運轉(zhuǎn)，須設(shè)立支持(zhch)服務(wù)部門，物資部、經(jīng)營部、財務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)理工作部、后勤保障部等第二十六頁，共49頁。4.4.怎樣按流程怎樣按流程(lichng)(lichng)進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計關(guān)于(guny)副職 正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不那么重要的事。第二象限。 最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)妥、專業(yè)過硬、蹋實但權(quán)勢欲不強。 一個部門就一個經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個資歷、威望(wi

12、wng)比較強的員工代理，通常由經(jīng)理來指定。 原則上不設(shè)或盡量少設(shè)副職。 正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運轉(zhuǎn)的好壞。正副職不合，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會有很多弊病。有時正職和副職資歷和威望相差比較少，這時候可能會有矛盾。第二十七頁，共49頁。4.4.怎樣怎樣(znyng)(znyng)按流程進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計按流程進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計關(guān)于(guny)高層 對于高層，可設(shè)首席執(zhí)行官或總經(jīng)理、總監(jiān)督（或副總經(jīng)理）。一是便于和國際接軌，一是分工明確。讓技術(shù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、行政(xngzhng)總監(jiān)，為企業(yè)分專業(yè)進行分兵把口?？偙O(jiān)一般4-6人就夠了，不要太多。第二十八頁，共49頁。

13、5 5組織組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)圖和組織結(jié)構(gòu)圖和組織(zzh)(zzh)手冊手冊組織(zzh)結(jié)構(gòu)圖：是對企業(yè)動態(tài)組織(zzh)結(jié)構(gòu)變化進行靜態(tài)描述第二十九頁，共49頁。5 5組織組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)圖和組織結(jié)構(gòu)圖和組織(zzh)(zzh)手冊手冊組織組織(zzh)(zzh)手冊手冊組織(zzh)結(jié)構(gòu)圖各個部門的職能分解表各個部門的崗位設(shè)置表主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖第三十頁，共49頁。水電廠主導(dǎo)水電廠主導(dǎo)(zhdo)(zhdo)業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程圖舉 例人力資源部主導(dǎo)(zhdo)業(yè)務(wù)流程圖公司主導(dǎo)(zhdo)業(yè)務(wù)流程圖第三十一頁，共49頁。四.組織結(jié)構(gòu)的職能(zhnng)分解 第三十二頁，

14、共49頁。1 1職能分解職能分解(fnji)(fnji)概述概述職能分解(fnji)：就是通過組織結(jié)構(gòu)把公司各個部門、各個單位的責、權(quán)、利匹配形成一種最佳的合作和協(xié)作模式。職能劃分(hu fn)為三個級別一級職能二級職能三級職能第三十三頁，共49頁。2 2職能職能(zhnng)(zhnng)分解的分解的基本要求基本要求按照(nzho)管理流程進行總結(jié)和設(shè)計，在流程過程中，保證各項業(yè)務(wù)活動的獨立性、操作性。就是某一個活動能夠體現(xiàn)在部門職能中，而且是獨立的，不被分解的，是可操作的。第三十四頁，共49頁。3.3.職能職能(zhnng)(zhnng)的分的分解與組合解與組合組織結(jié)構(gòu)職能分解(fnji)

15、有兩主要內(nèi)容如何劃分(hu fn)企業(yè)各個職能部門職能如何劃分上一級和下一級的職能第三十五頁，共49頁。4 4確定職能確定職能(zhnng)(zhnng)的原則的原則1.1.標準化原則標準化原則(yunz)(yunz)2.2.以流程為中心以流程為中心(zhngxn)(zhngxn)的原則的原則3.3.流程的搭接原則流程的搭接原則4.4.權(quán)力委讓而責任不委讓的原則權(quán)力委讓而責任不委讓的原則第三十六頁，共49頁。5 5用組織的五分結(jié)構(gòu)用組織的五分結(jié)構(gòu)(jigu)(jigu)劃分各劃分各部門職能部門職能五個層次五個層次(cngc)(cngc)（五個類型）（五個類型）1.1.戰(zhàn)略戰(zhàn)略(zhnl)(zh

16、nl)管理層管理層2.2.企業(yè)的中層企業(yè)的中層（1）計劃控制型部門（2）支持行動型部門3.基層第三十七頁，共49頁。6.6.如何劃分各部門如何劃分各部門(bmn)(bmn)的職能的職能 設(shè)計(shj)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程按照流程進行職能(zhnng)分解與組合重新組合職能4項以下不設(shè)部門，與其他部門合并職能12項以上，分設(shè)兩個部門一個部門負責6-8項職能。第三十八頁，共49頁。五.組織結(jié)構(gòu)(jigu)的職能分解第三十九頁，共49頁。1 1職能職能(zhnng)(zhnng)分解表三級職分解表三級職能能(zhnng)(zhnng)的劃分的劃分劃劃 分分三級職能 是為了完成(wn chng)二級職能要

17、做的一些具體業(yè)務(wù)工作一級職能 部門應(yīng)該承擔的主要(zhyo)職能，通常只用一句話來概括二級職能 完成一級職能所需要做的最重要的幾項工作第四十頁，共49頁。1 1職能職能(zhnng)(zhnng)分解表三級分解表三級職能職能(zhnng)(zhnng)的劃分的劃分編編 制制編制(binzh)職能調(diào)查表分解(fnji)和組合總結(jié)一級職能，二級職能，三級職能第四十一頁，共49頁。2 2職能職能(zhnng)(zhnng)分解表分解表的編制的編制舉 例人力資源部第四十二頁，共49頁。3 3編制職能分解表注意幾個編制職能分解表注意幾個(j )(j )問題問題一級職能描述要準確，要考慮(kol)部門工作

18、流程（業(yè)務(wù)流程）。以流程為中心，以顧客為導(dǎo)向不要(byo)將二級、三級職能混淆職能分解表是動態(tài)的，一般一年一小調(diào)，三年一大調(diào)。職能表變化后，組織結(jié)構(gòu)可能也要有一些變化，組織手冊也要跟著重新制定第四十三頁，共49頁。課程內(nèi)容回顧課程內(nèi)容回顧(hug)(hug)一.現(xiàn)代企業(yè)(qy)組織變革的趨勢這一部分主要介紹了，企業(yè)的困惑、組織結(jié)構(gòu)與組織行為、組織模型變革的趨勢(qsh)、組織變革的核心思想、矩陣管理、寶塔式和矩陣式對比等 第四十四頁，共49頁。課程內(nèi)容回顧課程內(nèi)容回顧(hug)(hug)二.設(shè)計(shj)有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)組織 這一部分主要介紹(jisho)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一些基本概念、“八項原則”和組織結(jié)構(gòu)常用的“四種形式”，通過對企業(yè)活動的分析，提出了組織機構(gòu)主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與幅度的制約關(guān)系及規(guī)定。第四十五頁，共49頁。課程內(nèi)容回顧課程內(nèi)容回顧(hug)(hug)三.動態(tài)(dngti)的組織變革使企業(yè)保持活力 企業(yè)組織變革原則和目標是降低運營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。這一部分以水電站為例，闡釋(chnsh)了如何按流程進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。并對組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊應(yīng)包括的“四個內(nèi)容”作了介紹。