平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)(共7頁)

1、一、平衡計(jì)分卡（BSC）是以信息為基礎(chǔ),系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素,多維度平衡評價(jià)的一種新型的企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。同時(shí),它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合,動(dòng)態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它由四個(gè)部分組成:財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部營運(yùn)方面及學(xué)習(xí)和成長方面。平衡計(jì)分卡取代利潤最大化,對企業(yè)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)方面的業(yè)績作出衡量。一方面強(qiáng)調(diào)對財(cái)務(wù)業(yè)績的考核，另一方面注重對非財(cái)務(wù)業(yè)績的評價(jià)。是一套完整的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系。一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容 (1) 財(cái)務(wù)方面:平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)績效衡量顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括:資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比

2、率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。(2) 客戶方面:平衡計(jì)分卡的客戶衡量包括客戶滿意程度、客戶忠誠度、客戶獲得、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。(3) 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面:內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。平衡計(jì)分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價(jià)值，提高未來企業(yè)的財(cái)務(wù)績效。 (4) 學(xué)習(xí)和成長方面:組織的學(xué)習(xí)和成長有三個(gè)主要來源:人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計(jì)分卡會(huì)揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績效所

3、必需的能力之間的巨大差距。二、平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)1、強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，能夠?qū)⒉块T績效與企業(yè)、組織整體績效很好地聯(lián)系起來，使各部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來。 2、它符合財(cái)務(wù)評價(jià)和非財(cái)務(wù)評價(jià)并重的業(yè)績評價(jià)體系的設(shè)置原則。傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)主要是對財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)的評價(jià)。在日益復(fù)雜動(dòng)蕩的環(huán)境下,單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)不能全面反映企業(yè)的實(shí)力。平衡計(jì)分卡為了彌補(bǔ)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)在客戶、員工、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)程序、技術(shù)創(chuàng)新等方面的不足,增加了客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長三個(gè)層面的非財(cái)務(wù)指標(biāo),平衡計(jì)分卡很好地實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合,在此基礎(chǔ)上形成一

4、套完整的指標(biāo)體系。3、能夠避免企業(yè)的短期行為。財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)往往以過去的信息為依據(jù),無法評價(jià)企業(yè)未來成長的潛力。非財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)能很好地衡量公司未來的財(cái)務(wù)業(yè)績。如對顧客滿意度的投資能夠增加收入,培養(yǎng)顧客對公司是忠誠度,吸引新的顧客,減少交易成本,從而提高公司未來的業(yè)績。平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要的角度出發(fā),實(shí)現(xiàn)了公司長期戰(zhàn)略與短期行動(dòng)有效結(jié)合。三、平衡計(jì)分卡的不足1.實(shí)施難度大 平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計(jì)分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)

5、分卡。 2.指標(biāo)體系的建立較困難 平衡計(jì)分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。我們知道財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個(gè)方面的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)，因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。 3.指標(biāo)數(shù)量過多指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與

6、成長四套業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，按照Kapklan的說法，合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個(gè)。其中，財(cái)務(wù)角度5個(gè)，客戶角度5個(gè)，內(nèi)部流程角度8-10個(gè)，學(xué)習(xí)與成長角度5個(gè)。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們在評價(jià)最終結(jié)果的時(shí)候，應(yīng)該選擇哪個(gè)指標(biāo)作為評價(jià)的依據(jù)；如果舍掉部分指標(biāo)的話，是不是會(huì)導(dǎo)致業(yè)績評價(jià)的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)要考慮的問題。 平衡計(jì)分卡對戰(zhàn)略的貫徹基于各個(gè)指標(biāo)間明確、真實(shí)的因果關(guān)系，但貫穿平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實(shí)、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認(rèn)為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計(jì)分卡各指標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長的時(shí)間，可能要幾個(gè)月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)

7、理對戰(zhàn)略影響的評價(jià)，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)可能會(huì)喪失有效性，從而需要重新修訂。 4.各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難 要對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價(jià),就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面的因素,這就涉及到一個(gè)權(quán)重分配問題。使問題復(fù)雜的是,不但要在不同層面之間分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同,將可能會(huì)導(dǎo)致不同的評價(jià)結(jié)果。而且平衡計(jì)分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。 5.部分指標(biāo)的量化

8、工作難以落實(shí)尤其是對于部分很抽象的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作非常困難，如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和程度如何量化,再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價(jià)企業(yè)業(yè)績的時(shí)候，無可避免得帶有主觀的因素。 6.實(shí)施成本大 平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門,并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后,指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)1520個(gè),在考核與時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。并且平衡計(jì)分卡的執(zhí)行也是一個(gè)耗費(fèi)資源的過程。一份典型的平衡計(jì)分卡需要3-6個(gè)月去執(zhí)行，另外還需

9、要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或更長的時(shí)間。 四、平衡計(jì)分卡在我國的適用條件1、如果企業(yè)還沒有制定有效的戰(zhàn)略，引入平衡計(jì)分卡的企業(yè)就要重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。找到一個(gè)合適的戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)最為關(guān)鍵的成功因素，也是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的正確開始。2平衡計(jì)分卡的建立是基于高層管理者制定的戰(zhàn)略，而其運(yùn)用則是平衡計(jì)分卡分解、轉(zhuǎn)換、實(shí)施的過程，這就要求企業(yè)全體員工積極參與、了解戰(zhàn)略的實(shí)施。制定企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、甚至個(gè)人的平衡計(jì)分卡。3、平衡計(jì)分卡的執(zhí)行需要企業(yè)全體員工的參與。要使每個(gè)員工清楚自己的目標(biāo)方向，建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制并與平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果相掛鉤。這樣，才能促進(jìn)每個(gè)員工積極

10、了解戰(zhàn)略、了解自己在整個(gè)戰(zhàn)略中的位置以及自己的目標(biāo)，提高他們工作的積極性和創(chuàng)造性，增加他們達(dá)到目標(biāo)的動(dòng)力。BSC在組織的實(shí)施過程中，必須確保每一個(gè)人理解企業(yè)的長期目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略，任何層次的目標(biāo)都要關(guān)注四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新若想實(shí)施BSC考核，首先要將BSC與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤，可以通過分解BSC的目標(biāo)和衡量指標(biāo)來完成，進(jìn)行分解可以采取兩種方式第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財(cái)務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。 第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計(jì)分卡中找到自己可以施加影響的目標(biāo)和衡

11、量指標(biāo)，然后制訂該部門的計(jì)分卡。 把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。 第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3-5年的目標(biāo)。 第二步，制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報(bào)率等單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策?，F(xiàn)在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項(xiàng)目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目將被采用。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。 第三步便是為戰(zhàn)略計(jì)劃確定短期計(jì)劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)，即把第一步“35年的目標(biāo)”中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為BSC中4個(gè)方面的

12、目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這種戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，長遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略計(jì)劃。短期計(jì)劃的過程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動(dòng)提供了途徑。在戰(zhàn)略評價(jià)和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)的特征。二、PBC就是個(gè)人事業(yè)承諾。是指在全集團(tuán)范圍內(nèi)通過自上而下地將集團(tuán)、部門的工作目標(biāo)逐級分

13、解到每一位員工的方式，由直線經(jīng)理與員工簽訂PBC，以實(shí)現(xiàn)組織績效和個(gè)人績效的有機(jī)聯(lián)結(jié)。每個(gè)員工都要在年初制定自己的PBC，并列舉出在來年中為了實(shí)現(xiàn)各個(gè)方面的目標(biāo)所需要采取的行動(dòng)，相當(dāng)于立下了一個(gè)一年期的“軍令狀”。制訂PBC時(shí)，需要個(gè)人與其直屬經(jīng)理共同進(jìn)行商討，這樣可以使個(gè)人計(jì)劃與整個(gè)部門計(jì)劃相融合，以保證其切實(shí)可行，即你的所做所想要符合企業(yè)的價(jià)值觀。然后，這一年中，你的直線經(jīng)理會(huì)根據(jù)你的工作表現(xiàn)和PBC目標(biāo)達(dá)成情況對你做出績效評估，包括季度評估和年底評估。你的績效評估結(jié)果也將與你自身的薪酬、晉升、發(fā)展緊密相聯(lián)，體現(xiàn)于績效獎(jiǎng)金發(fā)放、員工薪酬調(diào)整、員工晉升/崗位變更、員工培養(yǎng)發(fā)展等。所以，若想在公司12月份實(shí)行P