講故事提高領(lǐng)導(dǎo)力

1、精心整理領(lǐng)導(dǎo)會(huì)講故事勝過一疊統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)在西方企業(yè)管理界，斯蒂芬 丹寧享有 故事大王”的美譽(yù)，他不僅善于講故事，而 且極力推崇領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過講故事的方法提高領(lǐng)導(dǎo)力。在其新作松鼠公司中，丹 寧講述了一個(gè)松鼠公司運(yùn)用講故事而獲得成功的寓言。故事推動(dòng)世界銀行改革該書的主人公是一只名叫戴安娜的松鼠， 她是松鼠公司的CEO。戴安娜從酒館老 板那里學(xué)會(huì)了編故事和講故事的本領(lǐng)，于是組織公司主管在公司內(nèi)部大講特講各自 的故事，調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，共享最新信息，從而成功地使松鼠 公司從傳統(tǒng)的松果埋藏企業(yè)轉(zhuǎn)型為松果儲(chǔ)存企業(yè)。在從事企業(yè)管理咨詢之前，丹寧曾任世界銀行知識(shí)管理項(xiàng)目部主任。當(dāng)時(shí)，他致 力于把世行

2、變成一個(gè)知識(shí)分享的組織，為此，他運(yùn)用幻燈、圖表、書面報(bào)告等手段， 試圖讓世行官員接受他的觀念，但這一切努力都無濟(jì)于事。后來，丹寧想到了講故 事的辦法。1995年6月，丹寧向世行官員講了這樣一個(gè)故事：贊比亞卡馬那市的一 位醫(yī)生苦于找不到治療瘧疾的方案，最后登錄美國亞特蘭大疾病控制中心的網(wǎng)站， 在很短的時(shí)間內(nèi)獲得了想要的全部信息。世行官員聽完這個(gè)故事，很快就匯集起來 討論知識(shí)管理事務(wù)，并向行長提交了報(bào)告。1996年8月，世行行長在年度會(huì)議上宣 布，要把世行變革成一個(gè)知識(shí)分享的組織。二、7、/基于自己的親身經(jīng)歷，丹寧極力推崇領(lǐng)導(dǎo)者通過講故事來提高領(lǐng)導(dǎo)力，促進(jìn)企業(yè) 改革。在松鼠公司中，丹寧強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)就

3、是，能夠在正確的時(shí)間講述正確的故 事，將成為在新世紀(jì)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和獲得成功的重要領(lǐng)導(dǎo)技能。X向好萊塢學(xué)習(xí)講故事如今，丹寧的觀點(diǎn)已被美國企業(yè)主管普遍接受。 高級(jí)管理人員對(duì)MBA （工商管理 碩士）的熱情在減退，對(duì)學(xué)習(xí)如何講述故事卻興趣盎然。為使管理人員掌握繪聲繪色講故事的技巧，IBM管理開發(fā)部專門請(qǐng)來在好萊塢有 15年劇本寫作和故事編輯經(jīng)驗(yàn)的劇作家擔(dān)任顧問，向管理人員介紹好萊塢的故事經(jīng) 驗(yàn)：運(yùn)用情節(jié)與角色來制造沖突。耐克公司在多年前就設(shè)立了正式的講故事”計(jì)劃： 精心整理每個(gè)新員工要聽一小時(shí)的公司故事。如今，聽故事仍然是新員工受訓(xùn)的頭等大事， 因此耐克的教育總管通常被稱為 首席故事官”。越來越多的企業(yè)

4、還在專家?guī)椭麻_發(fā)有利于企業(yè)的故事。這些企業(yè)故事不僅能夠 講述公司的歷史，增強(qiáng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感，同時(shí)也告訴員工只要努力付出就會(huì)有 回報(bào)?；萜展驹趧?chuàng)建50周年之際，聘請(qǐng)專家在公司上下收集了 100多個(gè)企業(yè)故事， 其中惠利特與門”流傳最廣?；堇厥腔萜展镜膭?chuàng)辦人之一，一天他發(fā)現(xiàn)通往儲(chǔ)藏 室的門被鎖上了，于是惠利特把鎖撬開，在門上留下了一張便條，上面寫著此門永遠(yuǎn)不再上鎖”。這個(gè)故事告訴所有惠普人：惠普是重視互信的企業(yè)。在IBM最常聽到的是這樣一個(gè)故事：門衛(wèi)露西的任務(wù)是檢查人們?cè)谶M(jìn)入安全區(qū)時(shí) 是否佩戴了身份標(biāo)識(shí)。一天，董事長沃森違反了這條規(guī)定而被露西攔在安全區(qū)外， 沃森的陪同人員表示不滿，但沃森

5、卻取來了應(yīng)該佩戴的標(biāo)識(shí)。這個(gè)故事的精彩之處 不僅在于刻畫了一個(gè)極具戲劇沖突的畫面，更在于傳播了一條重要信息：即使是董 事長也必須遵守企業(yè)規(guī)章。企業(yè)主管講故事有講究與趾高氣揚(yáng)地發(fā)號(hào)施令相比，講故事的方式是最生動(dòng)和最有說服力的?？煽诳蓸?的老總郭思達(dá)就風(fēng)趣地提醒員工，人體每天需要 64盎司液體，而可口可樂只提供了 2盎司，言下之意就是可口可樂的市場(chǎng)潛力仍然很大。領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動(dòng)機(jī)的作者迪奇指出，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上就是帶領(lǐng)變革，將大家從現(xiàn)在帶向所期望的未來。故事有角色、有 情節(jié)、有人情味，是領(lǐng)導(dǎo)者描述未來、解釋環(huán)境快速變化的好工具。一個(gè)能夠涵蓋 重點(diǎn)事實(shí)的故事，其影響力往往會(huì)超過一疊厚厚的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。I有些領(lǐng)導(dǎo)總是習(xí)

6、慣于用第一點(diǎn)、第二點(diǎn)的方式來講述未來趨勢(shì)。這種方式看似條 理清晰，對(duì)聽眾來說卻是平淡無味，基本上是左耳進(jìn)右耳出。因此，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 人，在提高管理能力的同時(shí)，也應(yīng)該學(xué)會(huì)講故事的本領(lǐng)。當(dāng)然，企業(yè)主管講故事是有講究的。著名企業(yè)管理專家諾爾迪奇歸納出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 常用的三種故事類型：第一類故事是 我是誰”，即講述自己感人的經(jīng)歷和成功的經(jīng)驗(yàn)， 用個(gè)人的故事來打動(dòng)人心，調(diào)動(dòng)員工的積極性；第二類故事是我們是誰”，即在應(yīng)對(duì) 精心整理時(shí)代變遷過程中激發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，促使全體員工心往一處想，勁往一處使；第三 類故事是 我們向何處去”，即描述、解釋企業(yè)在未來要做些什么以及企業(yè)要怎樣走向 未來。這類故事勾畫現(xiàn)實(shí)和理想的

7、差距，激發(fā)公司員工行動(dòng)起來實(shí)現(xiàn)理想的熱情。你會(huì)講故事嗎？耐克有個(gè)首席故事官”為了讓管理人員掌握繪聲繪色講故事的技巧，IBM在紐約阿莫克的經(jīng)理人發(fā)展部 門，請(qǐng)來在好萊塢有15年劇本寫作和故事編輯經(jīng)驗(yàn)的著名編劇奧頓擔(dān)任顧問，專門 訓(xùn)練經(jīng)理人如何講故事。耐克公司在多年前就提出了“講故事計(jì)劃”：每個(gè)新員工 要聽一小時(shí)的公司故事。如今，聽故事仍然是新員工受訓(xùn)的頭等大事，耐克的教育 總管也因此被稱為“首席故事官”。此外，可口可樂公司、美國西部電話公司、殼 牌石油公司以及亞美泰公司，也都聘請(qǐng)密歇根大學(xué)商學(xué)院教授諾爾迪奇，以類似 的方法來培訓(xùn)經(jīng)理人。為何身居要職的經(jīng)理人要從頭學(xué)習(xí)講故事呢？曾出版奇異傳奇和領(lǐng)導(dǎo)

8、發(fā)動(dòng) 機(jī)等著作的諾爾迪奇指出，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)就是帶領(lǐng)變革，是將大家從現(xiàn)在帶向所期 望的未來，也就是領(lǐng)導(dǎo)大家從已知走向未知。而讓未知成為大家心中共同的期望并 朝著他大步前進(jìn)的最好方式，就是講故事，是領(lǐng)導(dǎo)人描述未來、解釋環(huán)境快速變化 的好工具，也是分享個(gè)人觀點(diǎn)、傳達(dá)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的好工具。講故事的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 其他的表達(dá)方式。*1, "I一般人都有過這樣的經(jīng)歷，那就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總是習(xí)慣用“第一點(diǎn)、第二點(diǎn)第 一項(xiàng)、第二項(xiàng)”的方式來講話。這樣的方式雖然看上去條理清晰，但對(duì)聽眾來說卻是平淡無味，令人昏昏欲睡?；旧鲜亲蠖M(jìn)右耳出，很難留下什么深刻的印I象。南加州大學(xué)商學(xué)院的康格教授指出，雖然企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也經(jīng)常

9、用市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果、財(cái) 務(wù)預(yù)測(cè)等數(shù)字來支持自己的論點(diǎn)，但數(shù)字終究是抽象的，人們難以深刻認(rèn)識(shí)其中的 意義。而講故事的效果就大不一樣了。故事不僅能增強(qiáng)聽眾的注意力、記憶力，而且能 增加對(duì)抽象道理的理解。故事就像一個(gè)魚餌，吸引聽眾接收信息，思考故事中傳達(dá) 的觀點(diǎn)。相信每個(gè)兒時(shí)都聽過“龜兔賽跑”故事的人都能從中學(xué)到“勤能補(bǔ)拙”、“堅(jiān)持就是勝利”的觀念，而且會(huì)把它牢記一生。精心整理在企業(yè)中，故事不僅是領(lǐng)導(dǎo)人分享、傳達(dá)觀點(diǎn)的好方式，同時(shí)也是員工凝聚感情、 創(chuàng)建企業(yè)文化的重要工具。哈佛大學(xué)的歷史學(xué)家路易斯指出，故事不僅是領(lǐng)導(dǎo)的工 具，也是企業(yè)文化的組成部分，都大家共同的根。企業(yè)成員從故事中能夠?qū)W到企業(yè) 文化，也

10、能通過彼此風(fēng)向故事而使得感情更加融洽。講故事已經(jīng)成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的基本功斯蒂芬丹寧在西方企業(yè)管理界享有“故事大王”的美譽(yù)。他不但善于講故事， 而且激勵(lì)推崇領(lǐng)導(dǎo)者通過講故事來提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。2004年，斯蒂芬丹寧出版了松鼠公司一書，里面充滿了智慧的寓言。他用獨(dú)特的手法介紹了一種具有魔力 的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)再恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間講恰當(dāng)?shù)墓适?。寓言中，女主人公戴安娜是一支聰?的松鼠，肩負(fù)“松鼠公司”的 CEO的重任。她用許多生動(dòng)有趣的故事激發(fā)企業(yè)的團(tuán) 隊(duì)精神，終于使公司扭轉(zhuǎn)危機(jī)，走向成功。如今，由于惠普、IBM、可口可樂等公司的成功實(shí)踐，美國企業(yè)高級(jí)管理人員學(xué) 習(xí)講故事的興趣越來越高，而對(duì) MBA的熱情卻開始出現(xiàn)了

11、下降的趨勢(shì)。許多企業(yè)開 始在專家的幫助下開發(fā)有利于企業(yè)的故事，這些故事不僅講述公司的歷史用以增強(qiáng) 員工對(duì)公司的認(rèn)同感，同時(shí)也告訴員工應(yīng)當(dāng)怎樣對(duì)待公司的今天和明天?；萜赵?989年過50歲生日時(shí)，就請(qǐng)路易斯為其起草創(chuàng)建公司的歷史文獻(xiàn)。路易 斯從一線員工到高層主管身上搜集到了一百多個(gè)口耳相傳的惠普故事。其中最為員 工所熟悉的，就是比爾 惠利特與門的故事。比爾 惠利特是惠普公司的創(chuàng)始人之一， 一天，他發(fā)現(xiàn)通往儲(chǔ)藏室的門被鎖上了，當(dāng)時(shí)惠利特身上沒有鑰匙，于是他就用小 螺絲刀將門鎖撬開，然后再燜上留下了一張便條，上面寫著：此門永遠(yuǎn)不再上鎖。 這故事告訴全體員工，惠普是個(gè)非常重視互信的企業(yè)。XIIBM公司

12、廣為流傳的一個(gè)故事是：門衛(wèi)魯西的任務(wù)實(shí)檢查人們?cè)谶M(jìn)入安全區(qū)時(shí)是 否佩戴了身份標(biāo)識(shí)。一天，董事長沃森違反了這條規(guī)定而被魯西攔在安全區(qū)外。沃 森的陪同人員表示不滿，但沃森卻自覺地取來應(yīng)該佩戴的標(biāo)識(shí)。這個(gè)故事傳播了一 個(gè)重要信息：即使是董事長也必須遵守企業(yè)的規(guī)章。講故事有章可循的確，與趾高氣昂地發(fā)號(hào)施令相比，講故事的方式是最易于接受、最生動(dòng)和最有精心整理說服力的。一個(gè)好故事的影響力，定會(huì)超過一篇又長又臭的說教?？煽诳蓸返囊晃?老總就曾風(fēng)趣地提醒員工，人體每天需要64盎司液體，而可口可樂只提供了 2盎司, 言下之意就是可口可口的市場(chǎng)潛力仍然很大。那么，領(lǐng)導(dǎo)人到底該獎(jiǎng)什么樣的故事？諾爾迪奇歸納出了經(jīng)理人

13、常講的三類故 事。第一類是“我是誰”，也就是講述自己感人的經(jīng)歷和成功的經(jīng)驗(yàn)，用自己的人 生故事來打動(dòng)員工的心；第二類是“我們是誰”，目的是引導(dǎo)員工建立共同的價(jià)值 觀和企業(yè)理念，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。這兩類故事的運(yùn)用，對(duì)于凝聚員工的情感以 及傳播企業(yè)文化大有裨益，同時(shí)也有益于員工對(duì)企業(yè)各項(xiàng)舉措的理解； 第三類是“我 們要往哪里去”，也就是描述企業(yè)未來的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的主要途徑。這類 故事應(yīng)勾畫出現(xiàn)實(shí)和理想的差距，從而激發(fā)起員工實(shí)現(xiàn)理想的熱情。斯蒂芬丹寧在松鼠公司中，提出了講故事應(yīng)遵循的九個(gè)步驟。1 / £y /第一，明確自己想要傳遞的信息，這是故事的中心思想。第二，找個(gè)恰當(dāng)?shù)睦又?/p>

14、持你的觀點(diǎn)。第三，注意講故事的角度，盡量使聽眾產(chǎn)生認(rèn)同感。第四，指出故事發(fā)生的時(shí)間和地點(diǎn)，增強(qiáng)故事的真實(shí)性；第五，對(duì)故事進(jìn)行適當(dāng)加工，使之更好地表達(dá)中心思想。第六，要使聽眾明白：違背故事中心思想的后果是可悲的；第七，去掉與中心思想關(guān)系不大的繁瑣細(xì)節(jié)；第八，確保故事有個(gè)真實(shí)可信的結(jié)局；第九，篇末點(diǎn)題，把故事的中心思想揭示出來。還有一個(gè)問題是，怎樣講故事才會(huì)更精彩？對(duì)此，美國溝通學(xué)會(huì)副秘書長莫瑞教 授提出了五項(xiàng)建議。1. 故事要短而有力，不要隨意拉長；2. 選擇最能表達(dá)中心思想的故事；3. 講故事要融進(jìn)自己的感情，用感情吸引聽眾；4. 要用鮮活、形象的語言，一開頭就要抓住聽眾的注意力；5. 在結(jié)尾

15、時(shí)，要使聽眾有所領(lǐng)悟。其實(shí)，在國內(nèi)的企業(yè)管理者中，上汽集團(tuán)原總裁胡茂元就是一位講故事的高手。精心整理他曾在不同的場(chǎng)合，針對(duì)不同的問題，講述惡劣不少生動(dòng)感人的故事，有人把這些 故事譽(yù)為一部具有豐富思想內(nèi)涵的“工作哲理大典”。講故事培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人-道格拉斯萊德(Douglas A . Ready) 鐘孟光編譯生動(dòng)的故事在腦海中形成一個(gè)豐富的形象，而一個(gè)善于講故事的人則會(huì)將人們帶 到很強(qiáng)的真實(shí)環(huán)境中。講故事在很多企業(yè)成為指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的有效方式。最近幾年，培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者一一能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果與核心價(jià)值的人一一已經(jīng) 成為CEO及其高管團(tuán)隊(duì)面臨的重大挑戰(zhàn)。然而，絕大多數(shù)高管人員仍然會(huì)在第一時(shí) 間承認(rèn)：他們

16、的努力都失敗了！近10年來，我對(duì)全球45家面臨領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)挑戰(zhàn)的企業(yè)做了大量的研究分析，發(fā) 現(xiàn)這些企業(yè)在構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力能力的有效性方面有二個(gè)基本經(jīng)驗(yàn)。首先，領(lǐng)導(dǎo)力最容易 在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。其次，最為有效的領(lǐng)導(dǎo)力課程是那些經(jīng)理人寄予信任和尊重的組織 內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)者的言傳身教。這二個(gè)發(fā)現(xiàn)都證明了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：情境指導(dǎo)是有效構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)非常強(qiáng)大 的方法。在情境模式下，由企業(yè)的高管人員根據(jù)角色模擬的方式培養(yǎng)候選領(lǐng)導(dǎo)者， 可達(dá)到非常有效的結(jié)果，并幫助企業(yè)在新領(lǐng)導(dǎo)者剛接過權(quán)杖時(shí)，不會(huì)出現(xiàn)崗位工作 的混亂?！?"I講故事有效嗎？Z 1% %生動(dòng)的故事在腦海中形成一個(gè)豐富的形象，而一個(gè)善于講故事的人則會(huì)將人

17、們帶 到很強(qiáng)的真實(shí)環(huán)境中。講故事在很多企業(yè)成為指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的有效方式絕不是偶 然的。上個(gè)世紀(jì)90年代中期，世界第四大輪胎公司德國大陸的高管團(tuán)隊(duì)非常清楚，公 司要生存，就必須構(gòu)建除輪胎生產(chǎn)制造之外的新的核心能力，并在國內(nèi)市場(chǎng)之外求 得發(fā)展。無疑，大陸公司面臨巨大的挑戰(zhàn)。大陸公司生產(chǎn)制造輪胎的歷史已有125年，在全球有著最為先進(jìn)的技術(shù)與最高的品質(zhì)，形成了自滿的企業(yè)文化。要實(shí)現(xiàn)新 的戰(zhàn)略目標(biāo)，高管團(tuán)隊(duì)與管理人員不僅要克服對(duì)新挑戰(zhàn)的恐懼，還要改變固有的“其精心整理他企業(yè)不可能超越大陸公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”的陳舊思維。德國大陸公司CEO赫伯特格萊柏邀請(qǐng)了一批精心挑選的員工參與公司的領(lǐng)導(dǎo)力 課程。他認(rèn)為，必須

18、讓這些具有潛力的核心員工接受大陸公司不能持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)。赫伯特格萊柏沒有采取說教的形式去影響這些核心員工，而是給他們講了一個(gè) 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)里大陸公司變革成功的故事。赫伯特格萊柏告訴他們，大陸公 司有驕傲自大的文化傳統(tǒng)，而恰恰是這個(gè)阻止了自己辨別那些可以加強(qiáng)大陸公司競(jìng) 爭(zhēng)力的合作者。他說，他已經(jīng)改變了，用更為寬廣的思維去尋找合作伙伴。I這些聽課的核心員工從他身上獲得一個(gè)非常關(guān)鍵的信息：承襲過去成就大陸公司 輝煌的行為方式與思維，會(huì)成為大陸公司變革的最大障礙。這些核心員工轉(zhuǎn)變了思 維，認(rèn)識(shí)到只有幫助企業(yè)整合新的合作伙伴才能取得成功。他們成為變革的推動(dòng)者： 組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，與跨國的供應(yīng)商、技術(shù)支持

19、商及其他輪胎制造商構(gòu)建新合作關(guān)系。 而這成為大陸公司后來得以在全球競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵。一般情況下，人們都會(huì)認(rèn)為在這個(gè)案例中，講故事并不能說明什么。答案是否定 的。一個(gè)CEO在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力課程上首先做了 10分鐘的發(fā)言，歡迎和鼓勵(lì)人們“參 與”，但沒有要求任何一位高級(jí)管理人員對(duì)企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行集體討論。 當(dāng)這些高管人員只是一名忠實(shí)的聽眾時(shí)，很難集中精神。而講故事作為一個(gè)相對(duì)陌 生的方式，非常悠閑卻哲理深刻。J /.r / (J問題是，什么樣的故事是有效的？我的研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)能有效構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力的有效 的故事，至少包括下面的5個(gè)關(guān)鍵要素。fT. _、故事細(xì)節(jié)明確。早期的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的方式與

20、企業(yè)面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)相結(jié) 合，效果非常好。這并不是說高管在指導(dǎo)新領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，不能講述企業(yè)環(huán)境之 外的故事。但重要的是，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)要與企業(yè)目前面臨的挑戰(zhàn)聯(lián)系起來。故事的情境適當(dāng)。故事要求具有啟發(fā)意義，講故事的人要根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)構(gòu)思好 故事，而且當(dāng)時(shí)所處的職位最好與聽故事的人的職級(jí)處于同一層級(jí)。畢竟，一個(gè)小 城鎮(zhèn)裁縫店的管理人員關(guān)心的是改善運(yùn)營效率以對(duì)抗沃爾瑪?shù)膲毫?，而不是如何?對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。大多數(shù)具有潛力的管理人員，想通過杰克韋爾奇或郭士納這 些CEO們?cè)谠鯓痈脑炱髽I(yè)的演講中學(xué)習(xí)到東西是很難的，因?yàn)槎叽嬖谥?jīng)驗(yàn)上的精心整理差距。因此，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的教練來說，構(gòu)思故事時(shí)一定要使聽故事的人能夠想

21、象得到 自己在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，是怎樣解決困難與挑戰(zhàn)的。具有相關(guān)的角色模擬。故事的設(shè)計(jì)是用于培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)者，必須在導(dǎo)師與“學(xué)生” 之間確立學(xué)習(xí)關(guān)系。在這一關(guān)系形成之前，高管人員必須要信任和尊重那些參與領(lǐng) 導(dǎo)力課程的人員。同時(shí)，高管人員必須生動(dòng)地把故事描述出來，而不是匯報(bào)式講述。具有一定的戲劇性。在聽故事的人眼里，一個(gè)吸引人的故事會(huì)更吸引他們的注意 力。此外，故事的戲劇性要求是制造強(qiáng)烈的沖突，最理想的戲劇性是當(dāng)事人面臨缺 乏一個(gè)理想的選擇方式的情境沖突。具有很高的學(xué)習(xí)價(jià)值。有效的故事能夠激勵(lì)學(xué)習(xí)，直至影響行為的改變。故事可 能全面描繪了領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)或技巧的框架，但故事也可能分享了價(jià)值觀。最有效的故 事是

22、兼具二者：幫助領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)確理解企業(yè)戰(zhàn)略能力的同時(shí)，也強(qiáng)化了對(duì)組織特質(zhì)的 認(rèn)同。皇家銀行金融集團(tuán)的案例皇家銀行金融集團(tuán)（RBG）是加拿大歷史最悠久、最讓人景仰的銀行之一。RBG有60000名雇員，在30多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)。在2001年，RBG是加拿大市值最高的企業(yè)。上個(gè)世紀(jì)90年代中期，RBG嘗試通過兼并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加拿大蒙特利爾銀行。這兩家 銀行提出一個(gè)想法：建立北美的一個(gè)超級(jí)金融服務(wù)集團(tuán)。但這個(gè)建議被加拿大反壟 斷部拒絕，擔(dān)心合并會(huì)在加拿大形成金融壟斷。RBG的領(lǐng)導(dǎo)層做了兩個(gè)假定：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，銀行以不作為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)； 另一個(gè)是通過加拿大境內(nèi)的市場(chǎng)力量到國外市場(chǎng)發(fā)展。 RBG的董事會(huì)及其高管

23、團(tuán)隊(duì)一 致選擇了后者。CEO青晰地界定了公司的戰(zhàn)略：到 2010年，RBG的發(fā)展重點(diǎn)是美國， 通過開拓北美市場(chǎng)，進(jìn)入全球市場(chǎng)。幾年后， RBG在美國南部、中西部、西部和東北 部發(fā)展迅速，成為美國金融市場(chǎng)的新生力量。從表面上看，戰(zhàn)略非常順利地推進(jìn)，但 CEO戈登尼克松卻非常擔(dān)心，他認(rèn)為公 司的快速發(fā)展導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略與核心價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)模糊不清。而在此 之前，員工對(duì)公司的戰(zhàn)略是非常清楚。精心整理人力資源高級(jí)副總裁伊利莎白特比格斯也在關(guān)注這個(gè)問題，她認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該將 RBG的高管層及其下一代領(lǐng)導(dǎo)者集中起來開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，在RBG勺新戰(zhàn)略方向與領(lǐng)導(dǎo)能 力之間建立一個(gè)橋梁，以推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。尼克松同

24、意了這個(gè)提議，并表示他將參 與到與RBG繼任領(lǐng)導(dǎo)者之間的廣泛討論中。比格斯和管理委員會(huì)（由五個(gè)業(yè)務(wù)架構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者、RBG主要職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和 CEO組成）的每一個(gè)成員都進(jìn)行了一系列的討論，取得了他們對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展挑戰(zhàn) 的理解。同時(shí)她和尼克松會(huì)面，要求他清晰地闡述對(duì)RBG心價(jià)值觀的理解。最后，管理委員會(huì)確定了 RBG有效領(lǐng)導(dǎo)力的清晰表述。I管理委員會(huì)面臨的問題是，找出一個(gè)讓核心員工接受并構(gòu)建有效領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的方 式。管理委員會(huì)接受了比格斯的觀點(diǎn)： 這個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)和執(zhí)行一個(gè) RBG 風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程。比格斯和戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力高級(jí)副總裁路易斯史密斯還說服 了管理委員會(huì)的成員：你們自己就是

25、最好的領(lǐng)導(dǎo)者教練，可以讓新領(lǐng)導(dǎo)者了解RBG的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。在管理顧問的幫助下，管理委員會(huì)的成員將自己的經(jīng)歷構(gòu)建成故事， 用于幫助RBG 的下一代領(lǐng)導(dǎo)者。董事會(huì)副主席兼?zhèn)€人及商業(yè)銀行負(fù)責(zé)人吉姆萊吉第一個(gè)授課， 他負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)占RBG總營收的60%貢獻(xiàn)的利潤占55%在認(rèn)真分析、思考RBG新的領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)后，萊吉給故事確立了一個(gè)主題，并精心 修改了 5-6個(gè)星期。然后，萊吉面對(duì) RBG精心挑選的25個(gè)準(zhǔn)備提升到高層管理人員 的高級(jí)經(jīng)理講述了他經(jīng)歷的故事。萊吉提起，在考慮通過并購謀求 RBG在美國發(fā)展的戰(zhàn)略時(shí)，由于并購開支會(huì)給利 潤帶來很大的壓力，萊吉擔(dān)心這一壓力會(huì)引起分析師反對(duì)任何形式的業(yè)務(wù)兼并。因I此，

26、他必須發(fā)揮自己的影響力通過員工推動(dòng)這個(gè)業(yè)務(wù)過程，目的是讓外界認(rèn)為公司 的成本控制得非常好。萊吉及其管理層實(shí)施了一系列的措施削減成本，包括裁減了分公司數(shù)百名員工， 削減了 10億美元的運(yùn)營成本。但這給外界留下了一個(gè) RBG的文化是兼具公平和獨(dú)裁 的壞印象。而萊吉不能退縮，因?yàn)檫@些并購是秘密進(jìn)行的，不能拿出來討論，他完 全不能披露削減成本的真實(shí)原因。在做出這些舉措后，個(gè)人及商業(yè)銀行在宣布并購 美國的Centura銀行時(shí)贏得了分析師的同意。精心整理萊吉敘述了他及其高管團(tuán)隊(duì)在并購過程中面臨的諸多不確定情況，他強(qiáng)調(diào)了并購 對(duì)RBG未來發(fā)展的重要性，但他面臨的選擇及可能造成的結(jié)果都需要他做出艱難的 決策。

27、故事在戰(zhàn)略與核心價(jià)值之間穿插，告訴聽眾他曾經(jīng)努力保持戰(zhàn)略發(fā)展與核心 價(jià)值觀的完整性、信任與公平之間的平衡。萊吉非常動(dòng)情地回憶說，曾經(jīng)有一段時(shí) 間，他在公司內(nèi)的發(fā)言權(quán)一度變低，經(jīng)歷了悲喜兩重天的一段時(shí)間。在完成并購交 易時(shí)，他非常開心，但也很內(nèi)疚，因?yàn)樗o退了一些對(duì)公司非常忠誠、工作努力的 同事，這些人只是由于不適合作為新 RBG公司的領(lǐng)導(dǎo)者而被辭退。萊吉講完故事后，要求聽眾思考一下，如果是他們自己身處其境，會(huì)怎樣處理？ 會(huì)有什么樣的感覺？ 萊吉的故事只花了 30分鐘，但對(duì)故事的討論卻持續(xù)了 2天。 在這個(gè)課程將近結(jié)束時(shí)，每一個(gè)組的成員都制定了行動(dòng)計(jì)劃，并將這個(gè)計(jì)劃提交給 他/她的上司或領(lǐng)導(dǎo)力教練。吉姆萊吉的故事僅僅是 RBG高管層精心準(zhǔn)備的12個(gè)故事之一。對(duì)一些高級(jí)經(jīng)XL_ -丿理來說，這也是他們提取和表達(dá)有效領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)的重要機(jī)會(huì)，而且參與對(duì)話的人與 講故事的領(lǐng)導(dǎo)者教練加強(qiáng)了溝通，RBG的領(lǐng)導(dǎo)者在