完善績效管理是農(nóng)村商業(yè)銀行推進(jìn)薪酬分配制度改革的基礎(chǔ)

1、完善績效管理是農(nóng)村商業(yè)銀行推進(jìn)薪酬分配制度改革的基礎(chǔ)農(nóng)村商業(yè)銀行作為脫胎于農(nóng)村信用社的獨立機(jī)構(gòu)， 如何在轉(zhuǎn)制之后以提高企業(yè)整體業(yè)績?yōu)槟康模?推進(jìn)薪酬制度改革， 增強(qiáng)員工的滿意度、忠誠度和企業(yè)歸屬感，真心誠意地與企業(yè)共進(jìn)退，為企業(yè)步入科學(xué)發(fā)展、 快速發(fā)展的軌道提供了不竭動力？筆者針對這一課題做了一些研究。一、搞好績效管理是薪酬改革的前提和基礎(chǔ)條件薪酬是指員工向所在企業(yè)提供所需要的勞動而獲得的各種形式補(bǔ)償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬。它不僅是一種制度，更是一種激勵和約束機(jī)制。制定和實施符合農(nóng)村商業(yè)銀行特點的薪酬分配制度， 其目的是建立激勵約束機(jī)制，調(diào)動各方面的積極性和創(chuàng)造性， 推動農(nóng)村商業(yè)銀行轉(zhuǎn)換

2、經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。 而薪酬改革的核心內(nèi)容，就是加大績效考核力度，推行員工收入按績?nèi)〕?，使員工對企業(yè)抱有信心，都有使命感和責(zé)任心， 進(jìn)而發(fā)揮各自的積極性和創(chuàng)造力，使人力資源作用發(fā)揮到極致。 而要達(dá)到這個目標(biāo)， 根本的途徑在于實實在在地搞好績效管理， 通過加大績效考核力度，激勵員工通過各自的崗位做出更多的成就，獲得更高的收入，員工收入增加了，又會以更高的激情從事工作，促進(jìn)企業(yè)又好又快地發(fā)展。然而，目前農(nóng)村商業(yè)銀行的績效管理仍沒有擺脫機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)制前的管理模式，仍停留在粗線條、低水平的層次上?？己巳鄙倭炕瘶?biāo)準(zhǔn)，流程也不科學(xué)、不合理。有的分支機(jī)均在績效工資和資金分配上，仍然采取“平均

3、主義”、“大鍋飯”的方式，多干活、貢獻(xiàn)大的同志不多得， 心理不平衡， 而活干的少但工資獎金沒少拿的人仍喊待遇低。 這種扭曲的績效考核方式不僅沒有把員工的積極性調(diào)動起來，反而產(chǎn)生了很多消極后果。由此形成員工收入低、積極性不高， 企業(yè)發(fā)展沒有動力和活力， 員工利益無法保障的惡性循環(huán)狀態(tài)。要徹底扭轉(zhuǎn)這種狀態(tài)，必須調(diào)整思維，找準(zhǔn)切入點，切實把完善績效管理作為薪酬改革的前提和基礎(chǔ)條件， 提到重要位置，建立起以績效管理為核心的薪酬改革長效激勵機(jī)制。二、嚴(yán)密流程， 嚴(yán)格考核， 通過績效管理增強(qiáng)全員的使命感一是科學(xué)制定績效管理流程 。方法往往決定結(jié)果。 要充分發(fā)揮績效管理在企業(yè)管理中的重要作用， 必須制定和實

4、施一整套科學(xué)的績效管理流程， 明確和落實各層次、 各部門管理人員和員工在績效考核中的目標(biāo)責(zé)任體系、內(nèi)容、程序、工作標(biāo)準(zhǔn)，從根本上糾正在績效管理上高級管理層領(lǐng)導(dǎo)者只對績效管理作原則性指示，具體工作全部交給人力資源管理部門實施的實施主體、 角色錯位問題，形成各階層人員、各部門各行其責(zé)、各履其職、齊抓共管的績效管理網(wǎng)絡(luò)體系，以嚴(yán)密的工作流程規(guī)范績效管理。二是搞好“定崗、定責(zé)、定編”。沒有明確、有效的“三定”，就沒有績效管理的成功。實施有效的績效管理，必須把搞好“三定”工作作為先決條件，通過做好“定崗、定責(zé)、定編”工作，對人力資源進(jìn)行優(yōu)化，做到人有其崗，有崗有責(zé)，有責(zé)便有相對應(yīng)的業(yè)績考核。在實施這項工

5、作中，首先要進(jìn)行網(wǎng)點整合。通過網(wǎng)點整合，優(yōu)化資源配置，降低運營費用；其次，核實崗位。結(jié)合人員調(diào)整、崗位轉(zhuǎn)換、經(jīng)營目標(biāo)分解等工作開展，綜合考慮崗位工作需要、業(yè)務(wù)量等因素，把崗、人員編制核準(zhǔn)、核實；再次，引入競爭機(jī)制做好崗位競聘。對設(shè)置的崗位設(shè)定底價，參加競聘的人員要以不低于底價任務(wù)額競爭崗位。鼓勵員工競聘有挑戰(zhàn)性的崗位。三是科學(xué)確定量化指標(biāo) 。農(nóng)村商業(yè)銀行員工工作可分為三種類型：必須做的、應(yīng)該做的和適宜做的。而績效考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做、應(yīng)該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標(biāo)。第一，績效管理目標(biāo)設(shè)立一定既要有先進(jìn)性，還要有吸引力。員工對一個事件投入程度跟目標(biāo)效價和期望值有關(guān)， 如果目

6、標(biāo)達(dá)成獲得的激勵對員工沒有吸引力， 那么員工工作積極性就會受影響，另外要讓員工認(rèn)識到， 只要努力是一定可以達(dá)成目標(biāo)的，組織也會盡全力支持員工達(dá)成目標(biāo)。 因此，在對員工制定激勵措施的時候， 一定要考慮激勵措施對員工有吸引力， 如果沒有吸引力，就不會達(dá)到激勵的效果。在落實指標(biāo)的過程中，要認(rèn)真廣泛聽取職工的意見和建議，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，并對績效考核辦法做出相應(yīng)調(diào)整。四是加大控制力度。 在鎖定指標(biāo)的基礎(chǔ)上， 打破原有的條條框框的束縛，制定相應(yīng)的績效考核辦法，確定考核主線，建立健全相關(guān)的考核臺賬， 合理安排績效工資掛鉤考核結(jié)構(gòu)，構(gòu)建起“基本工資保吃飯，績效工資靠實干，獎勵工資靠貢獻(xiàn)”的分配機(jī)制。

7、在此基礎(chǔ)上，切實加大控制力度，堅持規(guī)范的考核操作流程，使整個考核體系準(zhǔn)確、 簡便、快捷，確保考核指標(biāo)計算的準(zhǔn)確合理，杜絕了自欺欺人、營私舞弊、經(jīng)營業(yè)績注水等現(xiàn)象。同時，適時對績效工資的執(zhí)行情況進(jìn)行評估并適當(dāng)調(diào)整，提高績效考核的真實性、準(zhǔn)確性、公正性。五是即時兌現(xiàn)。 績效管理的目標(biāo)、方案，既是企業(yè)進(jìn)行績效管理的準(zhǔn)則， 又是企業(yè)對員工超額完成工作任務(wù)增加收入的一種承諾。然而，激勵沒有效果不會帶來員工滿意，有承諾不兌現(xiàn)反倒會挫傷員工的積極性。 履行承諾也成為是績效管理能否發(fā)揮激勵制約作用的關(guān)鍵。因此，必須堅持“春定秋不變”的原則，在得到省聯(lián)社批準(zhǔn)和費用可控的前提下，堅決按既定方案兌現(xiàn)獎懲。員工的努力

8、會促進(jìn)工作業(yè)績提升， 工作業(yè)績提升會得到企業(yè)的獎勵，企業(yè)的獎勵會使員工滿意， 員工感到滿意后會更加滿懷激情地努力地工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環(huán)。三、完善績效管理需要注意的幾個問題第一，把員工個人績效考核和機(jī)構(gòu)團(tuán)隊績效評價有機(jī)結(jié)合起來。企業(yè)沒有好的效益，員工增加收入就無從談起。要研究企業(yè)管理崗位、員工個人績效考核和機(jī)構(gòu)團(tuán)隊績效考核分別在企業(yè)績效考核中的作用、權(quán)重及結(jié)合點。以企業(yè)價值最大化作為基礎(chǔ)，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現(xiàn)作為考評的唯一依據(jù)。 以企業(yè)價值最大化為基礎(chǔ)的績效考評，將引導(dǎo)員工把對企業(yè)和自己所在分支機(jī)構(gòu)的價值實現(xiàn)自覺的同自己的工作結(jié)合起來， 工作

9、績效不完全是個人工作的績效， 企業(yè)的價值實現(xiàn)才是最為重要的。 這樣的績效考評會引導(dǎo)員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，加強(qiáng)團(tuán)隊合作，提升企業(yè)在市場上的整體競爭力。以企業(yè)價值最大化為基礎(chǔ)的績效考評強(qiáng)調(diào)企業(yè)與社會的和諧共存，引導(dǎo)員工將個體形象同、團(tuán)隊形象、企業(yè)的整體形象結(jié)合起來，使得員工將工作表現(xiàn)同社會生活表現(xiàn)結(jié)合起來， 最終實現(xiàn)企業(yè)與社會雙贏的局面。第二，建立有針對性的、 切實符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系。 有些管理者往往對績效管理制度有一種不很現(xiàn)實的期望，希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計，將所有的工作過程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達(dá)到績效考核的公正和公平。 其實績效管理的指標(biāo)體系很

10、難實現(xiàn)全部的定量化。 因此，考核工作應(yīng)遵循的思路有兩點： 一是考核的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標(biāo)為主。同時，考評的指標(biāo)應(yīng)盡量簡潔，在數(shù)量上無須過多、過繁，過多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的驟增，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對比。二是在確定考核的內(nèi)容指標(biāo)時， 要考慮企業(yè)的實際特點， 建立有針對性的、 切實符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系。 但無論在何種類型的企業(yè)中， 考核的指標(biāo)大體上均包括以下幾方面， 即工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量及實效，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，對成本的控制以及外界環(huán)境中其它工作團(tuán)隊或個人(包括顧客 )對被考核者的滿意度評價等。 如果是針對員工個體績效的考核，還應(yīng)包括對其工作業(yè)績構(gòu)成影響的工作動機(jī)與態(tài)度