淺談基于當(dāng)前銀業(yè)壓力下的員工動(dòng)態(tài)管理

1、    淺談基于當(dāng)前銀業(yè)壓力下的員工動(dòng)態(tài)管理    林小麗摘 要：近年來(lái)，隨著人們金融需求的多元化發(fā)展，金融改革不斷深入，銀行的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，各大銀行利潤(rùn)也呈不同程度的下跌。以效率為驅(qū)動(dòng)的銀行紛紛節(jié)約成本，開(kāi)拓市場(chǎng)，以增強(qiáng)內(nèi)生驅(qū)動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。所以，銀行業(yè)不得不加大力度，開(kāi)足馬力推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，以縮短不斷增長(zhǎng)的金融需求與自身發(fā)展的差距，尋找利潤(rùn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，確保在今后的競(jìng)爭(zhēng)中能立于不敗之地，爭(zhēng)得一塊蛋糕。但是，轉(zhuǎn)型必定帶來(lái)一定的“陣痛”，對(duì)于適應(yīng)于慣性工作的員工必定會(huì)帶來(lái)很大的轉(zhuǎn)變，“下達(dá)任務(wù)、趕超排名、優(yōu)勝劣汰”機(jī)制得到普遍應(yīng)用，從思想上、

2、素質(zhì)上、能力上等對(duì)員工的要求越來(lái)越高，從而導(dǎo)致很多員工會(huì)不適應(yīng)壓力模式下的工作，呈現(xiàn)負(fù)能量增多，幸福指數(shù)下降。文章結(jié)合本單位基層農(nóng)商行的實(shí)際情況，從員工調(diào)查，日常管理等方面入手，對(duì)本行乃至銀行同業(yè)的轉(zhuǎn)型策略進(jìn)行了剖析，認(rèn)為壓力模式的產(chǎn)生，主要來(lái)自于外部環(huán)境和內(nèi)部因素的共同促進(jìn)作用，并對(duì)員工管理的后果進(jìn)行了分析，并提出了員工動(dòng)態(tài)管理的方法，降低壓力力度，增強(qiáng)員工承壓水平，提升員工工作積極性和幸福指數(shù)。關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工管理 基本現(xiàn)狀 壓力模式 企業(yè)文化：f830：a：1004-4914（2017）06-156-02一直以來(lái)，銀行職員被人們劃分為高收入、高形象的職業(yè)，在大部分的國(guó)民心中，還是屬于“好工作

3、”范圍。但是，銀行業(yè)內(nèi)部卻流行一句話：干銀行，起得比雞早，干得比牛晚，只有工作沒(méi)有生活。其實(shí)，確實(shí)如此，在人們羨慕的眼光背后是默默的付出。特別是2014年以來(lái)，隨著利率的市場(chǎng)化進(jìn)程加快，原來(lái)很多退出縣域的銀行延長(zhǎng)觸角，紛至沓來(lái)，在縣域內(nèi)開(kāi)花設(shè)點(diǎn)，金融市場(chǎng)特別是貸款市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面格式化，農(nóng)商行的壓力驟然上升。比如原來(lái)農(nóng)商行一家獨(dú)大的村級(jí)村民貸款，現(xiàn)已成為香餑餑，成為每個(gè)銀行爭(zhēng)先緊盯的必爭(zhēng)之地。我們雖然有著先入為主的農(nóng)村陣地優(yōu)勢(shì)，也及時(shí)積極地采取措施，發(fā)揮人緣優(yōu)勢(shì)，加大對(duì)員工的工作指導(dǎo)，深入村居，挨戶做好增戶建檔工作，確保農(nóng)村覆蓋率的上升。但很多員工對(duì)競(jìng)爭(zhēng)還是心里沒(méi)底，對(duì)單位缺乏信心，再加上工作強(qiáng)度

4、的加大，員工的抱怨明顯增多，對(duì)企業(yè)的歸屬感和幸福感明顯下降。所以，在這種現(xiàn)狀下，如何正確認(rèn)識(shí)員工的困惑，提高員工的幸福指數(shù)，對(duì)員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是我們需要重點(diǎn)研究的問(wèn)題。一、對(duì)銀行業(yè)員工壓力的基本理解銀行業(yè)具有一定的特殊性，與金錢(qián)打交道，對(duì)員工的素質(zhì)要求普通偏高，管理也非常嚴(yán)格。就基層農(nóng)商行來(lái)講，目前銀行員工的工作壓力的來(lái)源主要有以下幾個(gè)部分。一是銀行轉(zhuǎn)型的壓力，銀行的競(jìng)爭(zhēng)把農(nóng)商行推上風(fēng)頭浪尖，在準(zhǔn)備還不充分的情況下，實(shí)行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，有點(diǎn)疲于應(yīng)付。同時(shí)，員工在思想和能力上均未能達(dá)到轉(zhuǎn)型的條件，總覺(jué)得被“拔苗助長(zhǎng)”，拖著前行。由于轉(zhuǎn)型為一個(gè)長(zhǎng)期的工程，不可能一蹴而就，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)

5、決策的轉(zhuǎn)型短期內(nèi)還未看到成效，部分有持疑惑態(tài)度，對(duì)于銀行轉(zhuǎn)型的前途較為迷茫。二是崗位風(fēng)險(xiǎn)的壓力。銀行屬于高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，對(duì)于員工的職業(yè)道德要求較高，操作要求準(zhǔn)確，所以，崗位的素質(zhì)審查和監(jiān)督機(jī)制較為健全，如銀行所有柜面及客戶經(jīng)理區(qū)域等全程監(jiān)控，員工每天均在監(jiān)控下上班，感到一定的壓抑；一線臨柜員工一天的現(xiàn)金進(jìn)出要做到天天賬平，長(zhǎng)短款均要處罰；客戶經(jīng)理貸款大力營(yíng)銷，但收貸必須保證，不良貸款率與獎(jiǎng)金與崗位雙重掛鉤等；同時(shí)，對(duì)于不按職業(yè)要求操作的員工處罰力度很大，觸碰有關(guān)規(guī)定員工沒(méi)得商量直接離崗或開(kāi)除回家。三是業(yè)績(jī)壓力，銀行工資構(gòu)成中，大部分是績(jī)效工資，業(yè)績(jī)做得越好工資越高，而且績(jī)效工資個(gè)別的高低差額較大

6、。同時(shí)，銀行基本采用按周按月排名通報(bào)、業(yè)績(jī)淘汰等制度，并且，銀行是“人人做業(yè)務(wù)”，在下達(dá)員工任務(wù)時(shí)，雖然有考慮個(gè)別和區(qū)域的差異，但任務(wù)是每年需要增長(zhǎng)，市場(chǎng)蛋糕大小相對(duì)固定，分蛋糕的人越來(lái)越多，業(yè)績(jī)的完成就越來(lái)越難，造成員工思想壓力較大；四是人際溝通壓力，首先是面對(duì)客戶的壓力，客戶成千上萬(wàn)，形形色色，要成功營(yíng)銷客戶，必須學(xué)會(huì)與不同人不同的溝通方式，而且現(xiàn)在所有銀行都樹(shù)立“以客戶為中心”的理念，服務(wù)要做到規(guī)范化，對(duì)客戶的投訴處罰力度較大，對(duì)客戶的不滿意要求做到“虛心接受、罵不還口”，也給員工造成一定的不尊重感。再者，面對(duì)內(nèi)部同事溝通壓力，銀行員工工作強(qiáng)度大，工作時(shí)間較長(zhǎng)，員工之間溝通較少，工作氣氛

7、相對(duì)緊張。二、銀行業(yè)壓力模式下的員工基本現(xiàn)狀1.員工的幸福指數(shù)明顯下降。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)指出，2008年的銀行從業(yè)人員的幸福指數(shù)為271，在當(dāng)時(shí)被認(rèn)為銀行基本上屬于國(guó)有企業(yè)工作穩(wěn)定，金融體系工作輕松工資高，職業(yè)生涯被一致看好，導(dǎo)致從事銀行工作的員工幸福感非常高，而如今據(jù)2015年的銀行從業(yè)人員幸福指數(shù)的統(tǒng)計(jì)為171左右，而同時(shí)又有數(shù)據(jù)指出了銀行從業(yè)人員的薪資待遇是2008年的一倍左右，此處說(shuō)明了銀行從業(yè)人員的福利待遇雖然有了大幅度的提升，但是幸福指數(shù)卻下降了100多。同時(shí)，筆者也對(duì)本單位基層農(nóng)商行進(jìn)行調(diào)查，共發(fā)放850份問(wèn)卷，收回800份，其中604位約占75.5%的員工認(rèn)為工資比三年前高了，但壓力

8、比三年前大多了，但幸福感卻也明顯減少了。2.員工抱怨增多，影響工作效率。員工對(duì)工作經(jīng)常抱怨，對(duì)工作的接受態(tài)度正在惡化，這種氣氛逐漸曼延，特別是對(duì)新入職的年輕員工，“近朱者赤，近墨者黑”，受到不良?xì)夥盏挠绊?，很大程度上影響初期職業(yè)道德認(rèn)知的正面形成。同時(shí)，銀行工作本身跨時(shí)較長(zhǎng)，員工的日常工作較多，很多準(zhǔn)備工作只能靠加班完成，加班已經(jīng)成為常態(tài)，一定程度又影響工作效率。3.銀行從業(yè)者的流動(dòng)性加大。據(jù)2015年銀行離職率部分統(tǒng)計(jì)，農(nóng)行離職率為1.7%，工行離職率為1.8%，中國(guó)銀行離職率最高，高達(dá)2.2%，而基層農(nóng)商行相對(duì)偏低，我行流失率1.5%，但同比前幾年來(lái)講，還是在不斷攀升，進(jìn)一步加大銀行隊(duì)伍的

9、不穩(wěn)定性，影響工作的正常開(kāi)展。三、銀行壓力模式下員工的動(dòng)態(tài)管理 1.銀行領(lǐng)導(dǎo)層要換位思考，多接地氣。目前，各銀行中，領(lǐng)導(dǎo)層包括中高層管理人員大多是60、70后居多，而員工基本80、90后居多，由于生活年代、教育環(huán)境的不同，他們對(duì)工作思維也大為不同，嚴(yán)重點(diǎn)說(shuō)在溝通方面存在一定的代溝，造成很多單位領(lǐng)導(dǎo)與員工難于溝通，管理者與被管理者矛盾加劇，工作難于順利開(kāi)展。當(dāng)今社會(huì)是現(xiàn)代化的社會(huì)，年輕員工應(yīng)該是“八九點(diǎn)鐘的太陽(yáng)，世界是屬于他們的”，所以，一是領(lǐng)導(dǎo)層要改變自身的思維方式，多站在年輕員工的角度去思考問(wèn)題，要去適應(yīng)廣大員工，而非一味地要求員工一定要按自己的思路貫徹執(zhí)行。只有這樣，才能真正了解隊(duì)伍的思想

10、動(dòng)態(tài)，做決策時(shí)，才能體現(xiàn)大部分的意愿，更符合實(shí)際。二是領(lǐng)導(dǎo)層在人員選拔上要敢于突破，善用優(yōu)秀的、年輕的領(lǐng)導(dǎo)干部，合理配備，讓更多合適的，有思想的年輕人上領(lǐng)導(dǎo)崗位，增進(jìn)溝通。三是領(lǐng)導(dǎo)層要善于做思想政治工作，統(tǒng)一員工思想，特別是目前處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，要“一張藍(lán)圖繪到底”，給員工講未來(lái)的規(guī)劃，多通報(bào)轉(zhuǎn)型的成果，展示轉(zhuǎn)型效率，增強(qiáng)員工對(duì)轉(zhuǎn)型工作的信心。2.完善銀行的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，是一個(gè)企業(yè)能否被員工認(rèn)可的關(guān)鍵，是員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、認(rèn)可度、集體榮譽(yù)感等很多精神需求的來(lái)源，更是能否留得住員工的重要籌碼。通常銀行中，重業(yè)務(wù)重管理輕企業(yè)文化的現(xiàn)象普遍存在，對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)未得到足

11、夠的重視，導(dǎo)致員工普遍缺乏向心力和單位的榮譽(yù)感，工作壓力也得不到充分的緩解。所以，銀行業(yè)應(yīng)將企業(yè)文化建設(shè)作為今后的工作重點(diǎn)。一是設(shè)立專門(mén)的企業(yè)文化中心，歸屬辦公室管理，從組織架構(gòu)上讓員工知道重視的決心。目前，銀行員工年輕化，大多為80、90后員工，應(yīng)讓年輕人負(fù)責(zé)中心，拉近管理溝通距離。二是總結(jié)根、誠(chéng)、活、家的特色企業(yè)文化，提煉一個(gè)朗朗上口、陽(yáng)光向上的文化口號(hào)和log，如和美、青揚(yáng)等，注重文化口號(hào)的宣傳，讓員工潛移默化地接受，深入心智。三是制定全年的員工福利關(guān)心計(jì)劃，想到就付出實(shí)際行動(dòng)，如讓員工衣食住行均與單位有關(guān)，單位設(shè)立員工食堂，針對(duì)銀行員工工作服，設(shè)立員工干洗房，設(shè)立員工健身房等。如注重員

12、工家屬的參與，對(duì)優(yōu)秀員工，獎(jiǎng)勵(lì)父母旅游，設(shè)立父母關(guān)愛(ài)基金，開(kāi)展親子趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)等，做好家屬對(duì)員工工作的支持。四是注重疏導(dǎo)，設(shè)立員工自由交流平臺(tái)，建立微信群，提供員工抱怨、壓力緩解的渠道。五是加大員工行為動(dòng)態(tài)考核，制定考核機(jī)制，要求中層干部至少一年兩次找員工談心，并深入家中進(jìn)行家訪，做好談心家訪的記錄，形成員工行為動(dòng)態(tài)考核表，時(shí)刻關(guān)注員工的動(dòng)態(tài)，提出有效的解決方案。3.優(yōu)化崗位設(shè)置，合理工作安排。一是健立健全員工的晉升渠道。人力資源管理要做好三年的人事規(guī)劃，梳理每年崗位流動(dòng)情況，對(duì)每個(gè)崗位的要求進(jìn)行說(shuō)明并公示，同時(shí)，對(duì)于重要崗位采用透明公正的競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，實(shí)行“能者上、庸者下”的良好循環(huán)，摒棄暗箱

13、操作，盡最大努力做到讓優(yōu)秀的員工機(jī)會(huì)人人平等，提升隊(duì)伍的活力。二是合理下達(dá)員工任務(wù)。在下達(dá)任務(wù)時(shí)，進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研，結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展形勢(shì)、員工工作年限和抗壓能力等，多聽(tīng)員工意見(jiàn)，進(jìn)行差別化下達(dá)，而不是之前按崗位的一刀切，讓員工有更多的參與權(quán)。三是利用大數(shù)據(jù)分析，進(jìn)行流程銀行的改造，利用機(jī)具將業(yè)務(wù)辦理流程化，簡(jiǎn)化并縮短一筆業(yè)務(wù)的辦理時(shí)間，如開(kāi)發(fā)vtm機(jī)，進(jìn)行遠(yuǎn)程業(yè)務(wù)辦理；實(shí)行單人臨柜模式的操作，讓柜員從臨柜中脫離出來(lái)。實(shí)現(xiàn)能讓機(jī)器代替的事決不讓人辦理，解放人的生產(chǎn)力，延長(zhǎng)員工的休息時(shí)間。4.完善培訓(xùn)機(jī)制，提升員工自主學(xué)習(xí)能力。每個(gè)企業(yè)都有義務(wù)幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，建立多維度、多層次、多渠道的職業(yè)發(fā)展通道。培養(yǎng)人才，構(gòu)建梯形人才儲(chǔ)備是一個(gè)長(zhǎng)期的，投入巨大的，風(fēng)險(xiǎn)巨大，卻不得不開(kāi)展的過(guò)程。培訓(xùn)工作，一是要重點(diǎn)抓好機(jī)關(guān)分流人員和其他富余人員的培訓(xùn)，培訓(xùn)要結(jié)合人員特點(diǎn)和崗位要求，使人員能夠迅速?gòu)臉I(yè)務(wù)上轉(zhuǎn)型，適應(yīng)崗位和工作的要求。二是要注重員工自主學(xué)習(xí)能力的提升，要提倡員工的自主學(xué)習(xí)及考證，對(duì)于每個(gè)證書(shū)要進(jìn)行積極鼓勵(lì)，提升整個(gè)隊(duì)伍的綜合能力。三是銀行應(yīng)定期組織員工“共讀一本書(shū)”計(jì)劃