淺談基于當前銀業(yè)壓力下的員工動態(tài)管理

1、    淺談基于當前銀業(yè)壓力下的員工動態(tài)管理    林小麗摘 要：近年來，隨著人們金融需求的多元化發(fā)展，金融改革不斷深入，銀行的競爭日趨激烈，各大銀行利潤也呈不同程度的下跌。以效率為驅(qū)動的銀行紛紛節(jié)約成本，開拓市場，以增強內(nèi)生驅(qū)動力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。所以，銀行業(yè)不得不加大力度，開足馬力推進各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營轉(zhuǎn)型，以縮短不斷增長的金融需求與自身發(fā)展的差距，尋找利潤新的增長點，確保在今后的競爭中能立于不敗之地，爭得一塊蛋糕。但是，轉(zhuǎn)型必定帶來一定的“陣痛”，對于適應(yīng)于慣性工作的員工必定會帶來很大的轉(zhuǎn)變，“下達任務(wù)、趕超排名、優(yōu)勝劣汰”機制得到普遍應(yīng)用，從思想上、

2、素質(zhì)上、能力上等對員工的要求越來越高，從而導致很多員工會不適應(yīng)壓力模式下的工作，呈現(xiàn)負能量增多，幸福指數(shù)下降。文章結(jié)合本單位基層農(nóng)商行的實際情況，從員工調(diào)查，日常管理等方面入手，對本行乃至銀行同業(yè)的轉(zhuǎn)型策略進行了剖析，認為壓力模式的產(chǎn)生，主要來自于外部環(huán)境和內(nèi)部因素的共同促進作用，并對員工管理的后果進行了分析，并提出了員工動態(tài)管理的方法，降低壓力力度，增強員工承壓水平，提升員工工作積極性和幸福指數(shù)。關(guān)鍵詞：員工管理 基本現(xiàn)狀 壓力模式 企業(yè)文化：f830：a：1004-4914（2017）06-156-02一直以來，銀行職員被人們劃分為高收入、高形象的職業(yè)，在大部分的國民心中，還是屬于“好工作

3、”范圍。但是，銀行業(yè)內(nèi)部卻流行一句話：干銀行，起得比雞早，干得比牛晚，只有工作沒有生活。其實，確實如此，在人們羨慕的眼光背后是默默的付出。特別是2014年以來，隨著利率的市場化進程加快，原來很多退出縣域的銀行延長觸角，紛至沓來，在縣域內(nèi)開花設(shè)點，金融市場特別是貸款市場競爭局面格式化，農(nóng)商行的壓力驟然上升。比如原來農(nóng)商行一家獨大的村級村民貸款，現(xiàn)已成為香餑餑，成為每個銀行爭先緊盯的必爭之地。我們雖然有著先入為主的農(nóng)村陣地優(yōu)勢，也及時積極地采取措施，發(fā)揮人緣優(yōu)勢，加大對員工的工作指導，深入村居，挨戶做好增戶建檔工作，確保農(nóng)村覆蓋率的上升。但很多員工對競爭還是心里沒底，對單位缺乏信心，再加上工作強度

4、的加大，員工的抱怨明顯增多，對企業(yè)的歸屬感和幸福感明顯下降。所以，在這種現(xiàn)狀下，如何正確認識員工的困惑，提高員工的幸福指數(shù)，對員工進行動態(tài)管理，增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是我們需要重點研究的問題。一、對銀行業(yè)員工壓力的基本理解銀行業(yè)具有一定的特殊性，與金錢打交道，對員工的素質(zhì)要求普通偏高，管理也非常嚴格。就基層農(nóng)商行來講，目前銀行員工的工作壓力的來源主要有以下幾個部分。一是銀行轉(zhuǎn)型的壓力，銀行的競爭把農(nóng)商行推上風頭浪尖，在準備還不充分的情況下，實行經(jīng)營轉(zhuǎn)型，有點疲于應(yīng)付。同時，員工在思想和能力上均未能達到轉(zhuǎn)型的條件，總覺得被“拔苗助長”，拖著前行。由于轉(zhuǎn)型為一個長期的工程，不可能一蹴而就，員工對領(lǐng)導

5、決策的轉(zhuǎn)型短期內(nèi)還未看到成效，部分有持疑惑態(tài)度，對于銀行轉(zhuǎn)型的前途較為迷茫。二是崗位風險的壓力。銀行屬于高風險的行業(yè)，對于員工的職業(yè)道德要求較高，操作要求準確，所以，崗位的素質(zhì)審查和監(jiān)督機制較為健全，如銀行所有柜面及客戶經(jīng)理區(qū)域等全程監(jiān)控，員工每天均在監(jiān)控下上班，感到一定的壓抑；一線臨柜員工一天的現(xiàn)金進出要做到天天賬平，長短款均要處罰；客戶經(jīng)理貸款大力營銷，但收貸必須保證，不良貸款率與獎金與崗位雙重掛鉤等；同時，對于不按職業(yè)要求操作的員工處罰力度很大，觸碰有關(guān)規(guī)定員工沒得商量直接離崗或開除回家。三是業(yè)績壓力，銀行工資構(gòu)成中，大部分是績效工資，業(yè)績做得越好工資越高，而且績效工資個別的高低差額較大

6、。同時，銀行基本采用按周按月排名通報、業(yè)績淘汰等制度，并且，銀行是“人人做業(yè)務(wù)”，在下達員工任務(wù)時，雖然有考慮個別和區(qū)域的差異，但任務(wù)是每年需要增長，市場蛋糕大小相對固定，分蛋糕的人越來越多，業(yè)績的完成就越來越難，造成員工思想壓力較大；四是人際溝通壓力，首先是面對客戶的壓力，客戶成千上萬，形形色色，要成功營銷客戶，必須學會與不同人不同的溝通方式，而且現(xiàn)在所有銀行都樹立“以客戶為中心”的理念，服務(wù)要做到規(guī)范化，對客戶的投訴處罰力度較大，對客戶的不滿意要求做到“虛心接受、罵不還口”，也給員工造成一定的不尊重感。再者，面對內(nèi)部同事溝通壓力，銀行員工工作強度大，工作時間較長，員工之間溝通較少，工作氣氛

7、相對緊張。二、銀行業(yè)壓力模式下的員工基本現(xiàn)狀1.員工的幸福指數(shù)明顯下降。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計指出，2008年的銀行從業(yè)人員的幸福指數(shù)為271，在當時被認為銀行基本上屬于國有企業(yè)工作穩(wěn)定，金融體系工作輕松工資高，職業(yè)生涯被一致看好，導致從事銀行工作的員工幸福感非常高，而如今據(jù)2015年的銀行從業(yè)人員幸福指數(shù)的統(tǒng)計為171左右，而同時又有數(shù)據(jù)指出了銀行從業(yè)人員的薪資待遇是2008年的一倍左右，此處說明了銀行從業(yè)人員的福利待遇雖然有了大幅度的提升，但是幸福指數(shù)卻下降了100多。同時，筆者也對本單位基層農(nóng)商行進行調(diào)查，共發(fā)放850份問卷，收回800份，其中604位約占75.5%的員工認為工資比三年前高了，但壓力

8、比三年前大多了，但幸福感卻也明顯減少了。2.員工抱怨增多，影響工作效率。員工對工作經(jīng)常抱怨，對工作的接受態(tài)度正在惡化，這種氣氛逐漸曼延，特別是對新入職的年輕員工，“近朱者赤，近墨者黑”，受到不良氣氛的影響，很大程度上影響初期職業(yè)道德認知的正面形成。同時，銀行工作本身跨時較長，員工的日常工作較多，很多準備工作只能靠加班完成，加班已經(jīng)成為常態(tài)，一定程度又影響工作效率。3.銀行從業(yè)者的流動性加大。據(jù)2015年銀行離職率部分統(tǒng)計，農(nóng)行離職率為1.7%，工行離職率為1.8%，中國銀行離職率最高，高達2.2%，而基層農(nóng)商行相對偏低，我行流失率1.5%，但同比前幾年來講，還是在不斷攀升，進一步加大銀行隊伍的

9、不穩(wěn)定性，影響工作的正常開展。三、銀行壓力模式下員工的動態(tài)管理 1.銀行領(lǐng)導層要換位思考，多接地氣。目前，各銀行中，領(lǐng)導層包括中高層管理人員大多是60、70后居多，而員工基本80、90后居多，由于生活年代、教育環(huán)境的不同，他們對工作思維也大為不同，嚴重點說在溝通方面存在一定的代溝，造成很多單位領(lǐng)導與員工難于溝通，管理者與被管理者矛盾加劇，工作難于順利開展。當今社會是現(xiàn)代化的社會，年輕員工應(yīng)該是“八九點鐘的太陽，世界是屬于他們的”，所以，一是領(lǐng)導層要改變自身的思維方式，多站在年輕員工的角度去思考問題，要去適應(yīng)廣大員工，而非一味地要求員工一定要按自己的思路貫徹執(zhí)行。只有這樣，才能真正了解隊伍的思想

10、動態(tài)，做決策時，才能體現(xiàn)大部分的意愿，更符合實際。二是領(lǐng)導層在人員選拔上要敢于突破，善用優(yōu)秀的、年輕的領(lǐng)導干部，合理配備，讓更多合適的，有思想的年輕人上領(lǐng)導崗位，增進溝通。三是領(lǐng)導層要善于做思想政治工作，統(tǒng)一員工思想，特別是目前處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，要“一張藍圖繪到底”，給員工講未來的規(guī)劃，多通報轉(zhuǎn)型的成果，展示轉(zhuǎn)型效率，增強員工對轉(zhuǎn)型工作的信心。2.完善銀行的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是一個企業(yè)能否被員工認可的關(guān)鍵，是員工對企業(yè)的忠誠度、認可度、集體榮譽感等很多精神需求的來源，更是能否留得住員工的重要籌碼。通常銀行中，重業(yè)務(wù)重管理輕企業(yè)文化的現(xiàn)象普遍存在，對企業(yè)文化的建設(shè)未得到足

11、夠的重視，導致員工普遍缺乏向心力和單位的榮譽感，工作壓力也得不到充分的緩解。所以，銀行業(yè)應(yīng)將企業(yè)文化建設(shè)作為今后的工作重點。一是設(shè)立專門的企業(yè)文化中心，歸屬辦公室管理，從組織架構(gòu)上讓員工知道重視的決心。目前，銀行員工年輕化，大多為80、90后員工，應(yīng)讓年輕人負責中心，拉近管理溝通距離。二是總結(jié)根、誠、活、家的特色企業(yè)文化，提煉一個朗朗上口、陽光向上的文化口號和log，如和美、青揚等，注重文化口號的宣傳，讓員工潛移默化地接受，深入心智。三是制定全年的員工福利關(guān)心計劃，想到就付出實際行動，如讓員工衣食住行均與單位有關(guān)，單位設(shè)立員工食堂，針對銀行員工工作服，設(shè)立員工干洗房，設(shè)立員工健身房等。如注重員

12、工家屬的參與，對優(yōu)秀員工，獎勵父母旅游，設(shè)立父母關(guān)愛基金，開展親子趣味運動會等，做好家屬對員工工作的支持。四是注重疏導，設(shè)立員工自由交流平臺，建立微信群，提供員工抱怨、壓力緩解的渠道。五是加大員工行為動態(tài)考核，制定考核機制，要求中層干部至少一年兩次找員工談心，并深入家中進行家訪，做好談心家訪的記錄，形成員工行為動態(tài)考核表，時刻關(guān)注員工的動態(tài)，提出有效的解決方案。3.優(yōu)化崗位設(shè)置，合理工作安排。一是健立健全員工的晉升渠道。人力資源管理要做好三年的人事規(guī)劃，梳理每年崗位流動情況，對每個崗位的要求進行說明并公示，同時，對于重要崗位采用透明公正的競爭上崗制度，實行“能者上、庸者下”的良好循環(huán)，摒棄暗箱

13、操作，盡最大努力做到讓優(yōu)秀的員工機會人人平等，提升隊伍的活力。二是合理下達員工任務(wù)。在下達任務(wù)時，進行充分的市場調(diào)研，結(jié)合當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展形勢、員工工作年限和抗壓能力等，多聽員工意見，進行差別化下達，而不是之前按崗位的一刀切，讓員工有更多的參與權(quán)。三是利用大數(shù)據(jù)分析，進行流程銀行的改造，利用機具將業(yè)務(wù)辦理流程化，簡化并縮短一筆業(yè)務(wù)的辦理時間，如開發(fā)vtm機，進行遠程業(yè)務(wù)辦理；實行單人臨柜模式的操作，讓柜員從臨柜中脫離出來。實現(xiàn)能讓機器代替的事決不讓人辦理，解放人的生產(chǎn)力，延長員工的休息時間。4.完善培訓機制，提升員工自主學習能力。每個企業(yè)都有義務(wù)幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，建立多維度、多層次、多渠道的職業(yè)發(fā)展通道。培養(yǎng)人才，構(gòu)建梯形人才儲備是一個長期的，投入巨大的，風險巨大，卻不得不開展的過程。培訓工作，一是要重點抓好機關(guān)分流人員和其他富余人員的培訓，培訓要結(jié)合人員特點和崗位要求，使人員能夠迅速從業(yè)務(wù)上轉(zhuǎn)型，適應(yīng)崗位和工作的要求。二是要注重員工自主學習能力的提升，要提倡員工的自主學習及考證，對于每個證書要進行積極鼓勵，提升整個隊伍的綜合能力。三是銀行應(yīng)定期組織員工“共讀一本書”計劃