第九章 領(lǐng)導(dǎo)的一般理論 ——管理學(xué)(馬工程)

1、第九章 領(lǐng)導(dǎo)的一般理論本章的基本問題： 什么是領(lǐng)導(dǎo)？ 什么是有效的領(lǐng)導(dǎo)行為？第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵與特征什么是領(lǐng)導(dǎo)？赫塞和布蘭查德認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)在特定情境中，通過影響個(gè)體或群體的行為來努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。1.領(lǐng)導(dǎo)與管理2.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源3.領(lǐng)導(dǎo)三要素1、領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)管理職能范圍不同領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)部分。管理除了領(lǐng)導(dǎo)職能，還包含了計(jì)劃、組織和控制。權(quán)力來源不同領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力可以來源于其所在職位，即組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力，也可以來源于其個(gè)人。管理的權(quán)力來自組織結(jié)構(gòu)，建立在合法的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)之上。主要功能不同領(lǐng)導(dǎo)能帶來變革。管理是為了維持秩序，在一定程度上實(shí)現(xiàn)預(yù)期的計(jì)劃，使事物能夠高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。目標(biāo)制定過程

2、注重宏觀方面，著重于較長時(shí)間范圍的遠(yuǎn)期目標(biāo)的確立，并為其制定有一定風(fēng)險(xiǎn)性的戰(zhàn)略。強(qiáng)調(diào)微觀方面，通過計(jì)劃和預(yù)算過程，確定幾個(gè)月到幾年的短期目標(biāo)，安排詳細(xì)步驟和資源實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)。人力資源配備通過愿景目標(biāo)和戰(zhàn)略影響組織成員，形成聯(lián)盟，加強(qiáng)合作，使得整個(gè)群體朝著正確的方向前進(jìn)。按照計(jì)劃的需要構(gòu)建組織，安排人員，根據(jù)職位的要求挑選、培訓(xùn)專業(yè)化的人才，保證組織按照正確的方式做事。計(jì)劃執(zhí)行方式傾向于通過授權(quán)和激勵(lì)等方式鼓舞組織成員迎接挑戰(zhàn)，完成任務(wù)。側(cè)重于通過詳細(xì)的監(jiān)督和控制解決問題，保證計(jì)劃執(zhí)行。2. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源職位權(quán)力：與領(lǐng)導(dǎo)者的職位相關(guān)的，其在組織中的職位賦予了他們獎(jiǎng)賞、懲罰和指揮下屬的權(quán)力。個(gè)人

3、權(quán)力：與職位無關(guān)，而與領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的魅力或?qū)I(yè)知識有關(guān)。參照權(quán)力:來源于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的特征，包括行為方式、魅力、經(jīng)歷、背景等。專家權(quán)力:產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的專業(yè)知識或技能。2. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源獎(jiǎng)賞權(quán)力：獎(jiǎng)賞的力量隨著下屬認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)可以給予獎(jiǎng)勵(lì)或去除負(fù)面影響而增強(qiáng)。強(qiáng)制權(quán)力：這是一種懲罰的權(quán)力。假如下屬工作無法達(dá)到要求，將會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)處罰。法定權(quán)力：特定職位和角色被法定的、公認(rèn)的正式權(quán)力。文化價(jià)值觀、接受社會(huì)結(jié)構(gòu)和合法化的任命是法定權(quán)力的三種基礎(chǔ)。職位權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力法定權(quán)力個(gè)人權(quán)力參照權(quán)力專家權(quán)力3. 領(lǐng)導(dǎo)三要素領(lǐng)導(dǎo)者是這一行為的主體，也是權(quán)威和影響力產(chǎn)生的主要來源；對領(lǐng)導(dǎo)者研究主要集中于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人

4、特質(zhì)和行為特征。被領(lǐng)導(dǎo)者是這一行為的客體，他們也會(huì)對領(lǐng)導(dǎo)行為的效果產(chǎn)生影響，因?yàn)闄?quán)威真正的確立在于被領(lǐng)導(dǎo)者的接受程度，因此被領(lǐng)導(dǎo)者的特征決定了實(shí)施何種領(lǐng)導(dǎo)行為最為有效。領(lǐng)導(dǎo)行為還應(yīng)隨著組織情境的變化而調(diào)整：既包括任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力、工作特征等組織內(nèi)部環(huán)境，也包括社會(huì)文化等組織外部環(huán)境。第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者理論領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)者行為理論領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)理論1. 領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論托馬斯卡萊爾（起源）拉爾夫斯托格迪爾查德曼恩馬克赫根伯納德巴斯將領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分為了不同的類型，主要有生理特性、個(gè)性以及社會(huì)特性。蒂姆西賈吉基于五大人格特質(zhì)理論的測量在絕大多數(shù)情況下外向性、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗(yàn)開放性和責(zé)任感都對領(lǐng)導(dǎo)

5、有影響，而其中外向性更是在不同研究設(shè)置中都對領(lǐng)導(dǎo)有著一致的影響。柯克帕特里克、洛克基于對領(lǐng)導(dǎo)力過程的關(guān)注六個(gè)關(guān)鍵特質(zhì)：內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)、誠實(shí)與正直、自信、認(rèn)知能力，以及工作相關(guān)知識。1. 領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論2. 領(lǐng)導(dǎo)者行為理論2. 1 獨(dú)裁與民主 庫爾特勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論民主型放任型獨(dú)裁型權(quán)力來源于職位，集權(quán)權(quán)力來源于群體，授權(quán)權(quán)力來源于信賴，給下屬充分自由在實(shí)際工作中，要么獨(dú)裁、要么民主的極端領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不多見，大多數(shù)是介于兩者之間的。 2. 1 獨(dú)裁與民主 領(lǐng)導(dǎo)者連續(xù)統(tǒng)一體理論羅伯特坦南鮑姆、沃倫施密特具體采取哪種方式取決于老板使用權(quán)威的程度和下屬進(jìn)行決策時(shí)擁有自由度的高低。2. 領(lǐng)導(dǎo)者行為

6、理論 定規(guī)維度：領(lǐng)導(dǎo)者確定和構(gòu)建自己和下屬的角色，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 關(guān)懷維度：領(lǐng)導(dǎo)者信任和尊重下屬，期望與下屬建立溫暖、和諧的人際關(guān)系?！半p高”模式一定是最好的嗎？2. 領(lǐng)導(dǎo)者行為理論2. 2 俄亥俄州立大學(xué)的研究以員工為中心關(guān)注下屬面臨問題的人性化方面，同時(shí)著力建設(shè)具有高績效目標(biāo)的有效工作群體。以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為帶來高產(chǎn)出以生產(chǎn)為中心關(guān)心工作的技術(shù)、日程的安排和任務(wù)的完成，員工是達(dá)到目標(biāo)的手段。以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為無論在生產(chǎn)率還是在員工滿意度方面都是低效的。2. 領(lǐng)導(dǎo)者行為理論2. 3 密歇根州立大學(xué)的研究布萊克和莫頓認(rèn)為（9，9）方格的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的，既能夠提高員工滿意度，又能

7、夠帶來高的生產(chǎn)效率。2. 領(lǐng)導(dǎo)者行為理論2. 4 管理方格理論羅伯特布萊克和簡莫頓3. 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)理論興起的時(shí)間：20世紀(jì)80年代標(biāo)志：“高階理論”唐納德 漢布里克、菲莉絲梅森主要觀點(diǎn)： 高層管理人員在進(jìn)行決策和采取行動(dòng)時(shí)會(huì)受到其自身所具有的經(jīng)驗(yàn)、性格和價(jià)值觀等個(gè)性化因素的影響。 了解整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)的特征有助于更好地預(yù)測組織績效。 運(yùn)用人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量并不能精確代表管理人員的認(rèn)知和價(jià)值觀。發(fā)展：對團(tuán)隊(duì)行動(dòng)一致性的研究第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者1. 情境領(lǐng)導(dǎo)模型保羅赫塞、肯尼斯布蘭查德2.領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論3.領(lǐng)導(dǎo)者角色理論亨利明茨伯格1. 情境領(lǐng)導(dǎo)模型提出者：保羅赫塞、 肯尼斯布蘭查德主要觀點(diǎn)：有效領(lǐng)

8、導(dǎo)和無效領(lǐng)導(dǎo)的差異并不是領(lǐng)導(dǎo)者的行為本身，而是領(lǐng)導(dǎo)者行為和實(shí)施情境的匹配。下屬成熟度對應(yīng)特征領(lǐng)導(dǎo)方式R1成熟度低；既不愿意，也沒有能力承擔(dān)分配的工作任務(wù)。S1R2成熟度較低；愿意從事分配的工作任務(wù)，但不具備完成工作的能力。S2R3成熟度較高；具有從事分配的工作任務(wù)的能力，但卻不愿意去做。S3R4成熟度高；既愿意也有能力去完成分配的工作任務(wù)。S42. 領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論 關(guān)鍵差異：領(lǐng)導(dǎo)和下屬的關(guān)系。根據(jù)關(guān)系的不同，領(lǐng)導(dǎo)者將下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。 四個(gè)維度：貢獻(xiàn)，情感，忠誠，職業(yè)尊重。 三個(gè)階段：角色發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)者需要去發(fā)現(xiàn)下屬的相關(guān)技能和動(dòng)機(jī)，下屬也在試探領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供的資源，基本確定關(guān)系。角色開

9、發(fā)：領(lǐng)導(dǎo)者和下屬通過一起工作最終形成合理的交換關(guān)系。角色實(shí)現(xiàn)：通過協(xié)商細(xì)化交換關(guān)系的安排，產(chǎn)生成熟高質(zhì)量的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)成員交換調(diào)查問卷范例1. 你認(rèn)為你的監(jiān)管者在有關(guān)你的工作改變上有多大的彈性？4=監(jiān)管者對改變非常熱心；3=監(jiān)管者對改變不冷不熱；2=監(jiān)管者認(rèn)為沒有太大必要進(jìn)行改變；1=監(jiān)管者認(rèn)為不需要改變2. 不論你的監(jiān)管者在他的崗位上有多大的正式組織的權(quán)威，你認(rèn)為他在你的工作中傾向運(yùn)用他的權(quán)力幫助你解決問題的概率有多大？4=他肯定會(huì)；3=他有可能；2=可能會(huì)也可能不會(huì)；1=不會(huì)3. 在你需要的時(shí)候，在多大程度上你能夠依靠他為你擔(dān)保，而且他愿意為此承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)？4=總是；3=通常；2=很少；1=從不

10、4. 你是否經(jīng)常向你的監(jiān)管者提出有關(guān)你的工作的建議？4=總是；3=通常；2=很少；1=從不5. 你怎么描述你與你的監(jiān)管者之間的工作關(guān)系？4=非常好；3=比平均好；2=平均；1=比平均差每一個(gè)參與者都有5個(gè)項(xiàng)目，得分結(jié)果為520分。3. 領(lǐng)導(dǎo)者角色理論亨利明茨伯格 主要觀點(diǎn)：管理者需要在不同的角色間進(jìn)行轉(zhuǎn)換。 角色是指屬于一定職責(zé)或地位的一套有條理的行為。 明茨伯格認(rèn)為，10種角色形成一個(gè)結(jié)合起來的整體，管理者是一個(gè)投入產(chǎn)出的系統(tǒng)，權(quán)威和地位產(chǎn)生人際關(guān)系方面的角色，這方面的角色導(dǎo)致投入（信息），而這又導(dǎo)致產(chǎn)出（信息和決策）。任何一種角色的缺失都可能使得其他角色無法完整實(shí)現(xiàn)。 領(lǐng)導(dǎo)者的角色是10種

11、角色中最顯著的一種角色，也是管理者權(quán)力最明顯的表現(xiàn)。3. 領(lǐng)導(dǎo)者角色理論亨利明茨伯格角色描述特征活動(dòng)掛名首腦象征性的首腦；必須擔(dān)任許多法律性或社會(huì)性的程式化職務(wù)簽署法律文件，接待來訪人員領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)對下屬激勵(lì)和鼓勵(lì)；負(fù)責(zé)用人、訓(xùn)練和交際針對下屬的所有管理活動(dòng)聯(lián)絡(luò)者維持與外界的聯(lián)系以及維護(hù)對提供優(yōu)惠和信息的人的自我發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)給來函作復(fù)；外部董事會(huì)的工作；涉及組織以外的人的其他工作監(jiān)聽者收集并收到各種特別的信息，以便對組織和環(huán)境有徹底的了解；成為組織內(nèi)部信息和外部信息的神經(jīng)中樞對各種接收信息的郵件和聯(lián)系進(jìn)行處理（如閱讀期刊，現(xiàn)場視察）傳播者把從企業(yè)以外的人以及其他下屬那里收到的信息傳播給組織的成員；

12、有些是有關(guān)事實(shí)的信息，有些涉及對組織有影響的各種人的不同價(jià)值觀點(diǎn)的解釋和綜合為了傳播信息而把郵件傳遞到組織中來，涉及向下屬提供信息的口頭聯(lián)系（如檢查工作會(huì)議，即時(shí)的信息交流）發(fā)言人把組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息傳遞給組織以外的人；為組織所在產(chǎn)業(yè)部門的專家提供服務(wù)召開董事會(huì)，處理向組織以外的人傳遞信息的郵件人際關(guān)系人際關(guān)系信息傳信息傳遞遞角色描述特征活動(dòng)企業(yè)家在組織及其環(huán)境中尋求機(jī)會(huì)，制定改進(jìn)性方案來從事變革；對某些方案的設(shè)計(jì)進(jìn)行監(jiān)督涉及發(fā)起和設(shè)計(jì)改進(jìn)性方案的戰(zhàn)略和檢查會(huì)議故障排除者在組織面臨重大的、未曾預(yù)料的故障時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)涉及故障和危機(jī)的戰(zhàn)略會(huì)議和檢查會(huì)議資源分配者負(fù)責(zé)對組織的

13、所有資源進(jìn)行分配事實(shí)上做出或批準(zhǔn)所有的重大組織決定時(shí)間安排；要求批準(zhǔn)的請求；涉及預(yù)算編制和安排下屬工作的任何活動(dòng)談判者在重大的談判中負(fù)責(zé)代表組織談判（如與工會(huì)的合同談判，與金融機(jī)構(gòu)的新股發(fā)行問題談判）決策制定決策制定第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)與情境1. 1.費(fèi)德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論1. 2.豪斯的路徑目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論 1. 3.文化背景與領(lǐng)導(dǎo)基本觀點(diǎn)：組織的效率取決于兩個(gè)變量的相互作用：一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，另一個(gè)是情境的有利性。領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格測量方法：最難共事者（LPC）問卷。 關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格64分及以上； 任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者57分及以下。情境的有利性：某一種情境能賦予領(lǐng)導(dǎo)者多大的權(quán)力和影響力。1、費(fèi)德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理

14、論領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力該問卷先讓回答者回想曾與其一起工作過的所有人，然后找出一個(gè)最難共事者，接著在一個(gè)雙極8點(diǎn)量表上去描述這個(gè)最不喜歡的共事者，如友善不友善，合作不合作，助人敵意，開朗郁悶等。 領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格與情境的匹配1、費(fèi)德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論結(jié)論：結(jié)論：費(fèi)德勒認(rèn)為個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與個(gè)性有關(guān)，很難改變，因此要更好地匹配領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和情境的有利性，以提高組織績效，只有兩種方法：1. 根據(jù)情境選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者2. 改變情境，如清晰定義工作任務(wù)、提高職位權(quán)力，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。2. 豪斯的路徑目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論 基本觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是提供必要的幫助與指導(dǎo)，激勵(lì)下屬達(dá)到他們的目標(biāo)。 兩個(gè)重要命題：領(lǐng)

15、導(dǎo)者的行為是否被下屬接受和令下屬滿意，取決于在多大程度上下屬將其視為即時(shí)滿足來源或是將來帶來滿足的工具。領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有激勵(lì)作用，取決于在多大程度上這種行為使得下屬需求的滿足依賴于有效的工作績效，以及這種行為為下屬取得有效的工作績效提供必要的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。 豪斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)情境的不同改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)主要考慮兩類情境因素：下屬的特征和環(huán)境的因素。2. 豪斯的路徑目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論指示型讓下屬知道他們被期望做什么，安排和協(xié)調(diào)工作，提供具體的指導(dǎo)，明確政策、規(guī)則和程序。支持型顯示對下屬的關(guān)心，創(chuàng)造一個(gè)友好的和心理上支持的工作環(huán)境。參與型遇到問題時(shí)咨詢下屬的意見，

16、決策時(shí)將下屬的意見和建議考慮在內(nèi)。成就導(dǎo)向型設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，尋求改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)卓越的績效，并對下屬能夠達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的績效顯示信心。指示型讓下屬知道他們被期望做什么，安排和協(xié)調(diào)工作，提供具體的指導(dǎo)，明確政策、規(guī)則和程序。支持型顯示對下屬的關(guān)心，創(chuàng)造一個(gè)友好的和心理上支持的工作環(huán)境。參與型遇到問題時(shí)咨詢下屬的意見，決策時(shí)將下屬的意見和建議考慮在內(nèi)。成就導(dǎo)向型設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，尋求改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)卓越的績效，并對下屬能夠達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的績效顯示信心。領(lǐng)導(dǎo)者行為：2. 豪斯的路徑目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論八個(gè)命題：1. 當(dāng)下屬的任務(wù)結(jié)構(gòu)含糊不清時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者路徑目標(biāo)明確的指示型行為將提高下屬的滿意度。2. 當(dāng)下屬的任務(wù)結(jié)構(gòu)明

17、確清晰時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者路徑目標(biāo)明確的指示型行為將會(huì)令下屬不滿，并被視為過度控制而遭到抵制，因此起不到激勵(lì)作用。3. 下屬自認(rèn)為與任務(wù)相關(guān)的能力越高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者路徑目標(biāo)明確的指示型行為越不受到歡迎。4. 當(dāng)參與決策的下屬個(gè)人特征較強(qiáng)（如高度內(nèi)控型、高度獨(dú)立型等），而任務(wù)結(jié)構(gòu)含糊不清時(shí)，參與型領(lǐng)導(dǎo)行為更令下屬滿意。2. 豪斯的路徑目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論5. 當(dāng)下屬具有中度或高度的成就動(dòng)機(jī)時(shí)，成就取向型領(lǐng)導(dǎo)者行為最具激勵(lì)作用。6. 當(dāng)工作群體成員具有任務(wù)相關(guān)的知識和經(jīng)驗(yàn)時(shí)，由他們之間相互協(xié)調(diào)不確定性的工作將有利于群體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。7. 當(dāng)下屬的任務(wù)或工作環(huán)境是危險(xiǎn)、單調(diào)、緊張或令人沮喪的，支持型領(lǐng)導(dǎo)者行為可以通過提高領(lǐng)導(dǎo)者下屬關(guān)系和自信心、減輕壓力和焦慮、補(bǔ)償工作中不愉快的方面等方法增加下屬的努力和滿意程度。8. 當(dāng)下屬的任務(wù)是多種多樣和相互依賴的，組織中的團(tuán)隊(duì)規(guī)范沒有很好的發(fā)展，嚴(yán)密監(jiān)管和路徑目標(biāo)明確的指示型行為將會(huì)提高滿意度和績效。3. 文化背景與領(lǐng)導(dǎo) 文化層次論中的文化洋蔥比喻：文化可以由外及里分為表層、中層和核心層；核心層文化驅(qū)動(dòng)中間層文化，進(jìn)而影響表層文化。目前管理學(xué)中對于跨文化的研究主要集中在中層和表層，關(guān)注文化背景中價(jià)值觀及其表現(xiàn)的差異，進(jìn)而對于管理活動(dòng)包括領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生何種影響。 霍夫斯泰德的文化價(jià)值尺度