周三多管理學(xué)第三版課后案例分析題答案

1、案例一:中國乳業(yè)上演生死時速1請以三聚氰胺事件為例，談?wù)勂髽I(yè)社會責任的內(nèi)涵與重要性。答： 社會責任使企業(yè)追求有利于社會長遠目標實現(xiàn)的一種義務(wù)， 它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務(wù)。社會責任是企業(yè)管理道德的要求，完全是企業(yè)處于義務(wù)的自愿行為。（1）企業(yè)社會責任的內(nèi)涵企業(yè)社會責任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛， 除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外， 所有可能影響社會福利的企業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會責任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下五個方面。辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久。 （努力增強企業(yè)的競爭力，不斷創(chuàng)新，向社會提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務(wù)，使人民的物質(zhì)和文化生活更美好。同時也為社會提供更多更好的就業(yè)機會，并使

2、職工隨著本企業(yè)的成長而得到全面的提高。 ）企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。 （企業(yè)的一切經(jīng)營管理行為，包括企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品設(shè)計、制造、質(zhì)量保證、廣告用語、營銷手段、售后服務(wù)、公關(guān)工作等，都應(yīng)符合道德規(guī)范。 因為所有這一切都會對社會產(chǎn)生善或惡的影響， 尤其是不合格的產(chǎn)品可能對社會造成極其巨大的傷害，三鹿奶粉事件就是一個十分典型的案例。 ）社區(qū)福利投資。 （對企業(yè)所在社區(qū)或其他特定社區(qū)的建設(shè)進行福利投資，包括醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園、老人院、住宅、公共娛樂設(shè)施、商業(yè)中心、圖書館等有關(guān)社區(qū)人民福利的一切設(shè)施的投資， 均不應(yīng)以賺取商業(yè)利益為目的， 因為社區(qū)為本企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)作出了太多犧牲和貢獻。 ）社

3、會慈善事業(yè)。 （對社會教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施及對由于特殊的天災(zāi)人禍所引起的一切需要幫助的人，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身優(yōu)勢適當定位，及時伸出援助之手，盡到應(yīng)盡的社會責任。尤其對那些突發(fā)性社會災(zāi)難事件，例如，地震、海嘯、颶風(fēng)與恐怖襲擊等造成的巨大災(zāi)難，企業(yè)應(yīng)給予特別的關(guān)注，并爭取在第一時間作出快速而適當?shù)姆磻?yīng)。但不必相互攀比作秀，應(yīng)當實事求是，量力而行。 ）自覺保護自然環(huán)境。 （企業(yè)應(yīng)主動節(jié)約能源和降低其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞。 積極參與節(jié)能產(chǎn)品的研究開發(fā)， 參與對地球荒漠化和地球變暖所引發(fā)的各種災(zāi)害的研究和治理。 ）（2）企業(yè)社會責任的重要性企業(yè)社會責任的重要

4、性體現(xiàn)在多個方面， 其包括對企業(yè)自身發(fā)展的影響， 對與企業(yè)相連的各個利益相關(guān)體的影響，以及對整個社會可持續(xù)發(fā)展的影響。對于企業(yè)自身來說，社會責任可以帶來商業(yè)優(yōu)勢包括：a.吸引、留住、激勵員工；b.通過降低能耗和其他投入而降低成本；c.通過開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)以幫助解決社會問題，帶來創(chuàng)新；d.社會責任也有助于樹立品牌形象和提高企業(yè)聲譽，建立良好的公共關(guān)系；e.社會責任也是持續(xù)滿足消費者需要的一種方法， 即產(chǎn)品以一種對社會和環(huán)境負責任的方式生產(chǎn)出來，滿足社會對于企業(yè)產(chǎn)品的新需求。企業(yè)承擔社會責任雖然短期損害了部分股東的利益，但為企業(yè)帶來長期的收益。從短期來看，企業(yè)承擔社會責任，消蝕了追求利潤最大化的

5、目標，但是，從長期來看，由于企業(yè)承擔了社會責任，在社會上有較好的口碑， 樹立了良好的信譽，最終有助于企業(yè)獲得長期利潤，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。從整個社會意義的角度看， 如果更多的企業(yè)承擔起對社會和環(huán)境的關(guān)注， 使得我們能更好地追求可持續(xù)發(fā)展的目標。a.通過承擔社會責任，企業(yè)可以對政府制定的公共政策目標有所貢獻。 其次，社會責任還可以提升地區(qū)甚至國家的聲譽；b.企業(yè)承擔社會責任， 可以改善社會福利， 企業(yè)具有個人不能比擬的經(jīng)濟實力和社會影響力，在社會遭遇突發(fā)性大災(zāi)難時，企業(yè)的挺身而出，可以有力地改變和影響局勢；c.企業(yè)的社會責任還體現(xiàn)在對環(huán)境的保護上。 對資源的節(jié)約， 對環(huán)境的保護不僅可以為企業(yè)自

6、身贏得良好的自然環(huán)境，同時還可以提高社區(qū)生活質(zhì)量。案例二:法國總部來了個中國人1 你認為楊是一位有效的全球化管理者嗎？如果不是，你建議他如何改進？答：楊建國不是一位有效的全球化管理者。作為一個全球化的管理者必需具備四種關(guān)鍵的知識與能力，即國際商務(wù)知識、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)化能力、和創(chuàng)新能力。楊在這方面明顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個有效的全球化管理者，需要做出以下改進。( 1 ）加強國際商務(wù)知識國際商務(wù)知識至少包含三層含義： 一是對管理者所負責的所有國家或地區(qū)的一般環(huán)境因素的深入了解，如政治、法律、文化、經(jīng)濟、歷史等；二是對管理者所負責的業(yè)務(wù)的任務(wù)環(huán)境因素的深入理解，如競爭對手、顧客、供

7、應(yīng)商、銷售商等；三是深入理解一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境對市場和商業(yè)活動的影響， 并能夠有效地開展一系列的管理活動。 案例中，雖然楊建國對中國及亞洲等新興市場非常熟悉， 但是，在升任副總裁后，目光依舊聚焦在中國等亞洲新興市場，而對于法國及西方市場并不重視，沒有深入了解西方文化。因此， 楊建國要成為一名有效的全球化管理者，首先需要參加培訓(xùn)，閱讀大量書籍，了解全球市場情況，并深入了解其他國家的文化，同時，要與相關(guān)專業(yè)人士和商業(yè)人士交流與討論，增加各種知識。 ( 2 ）提高自身的文化適應(yīng)能力管理者了解所負責的所有國家或地區(qū)文化的價值、 特點和行為傾向，這僅僅是一個開始。 文化知識是文化適應(yīng)能力的重要組成部分，

8、 但是要成為一位有效的全球化管理者， 關(guān)鍵是要理解這些文化知識并學(xué)會如何恰當?shù)馗淖冏约旱男袨椤?文化適應(yīng)能力也是管理者處理壓力能力的一種。 不同文化會產(chǎn)生管理上的各種壓力， 這要求管理者能夠?qū)W習(xí)和理解不同或陌生文化的特點和性質(zhì)，以改變自己的行為來適應(yīng)這些文化的要求。 在案例中，楊建國針對下屬提出的反映法國文化和法國形象的建議， 并不是感興趣，并且對與皮膚科醫(yī)生合作表示懷疑， 顯然沒有適應(yīng)法國文化的特點，也沒有深入了解法國文化。這些行為導(dǎo)致了同事對他的不滿，在邀請時被排除在外。因此，作為一個全球性的管理者， 不僅僅要懂得國際商務(wù)知識，更重要的是提高適應(yīng)外國文化的能力，使自己的行為與其保持一致。

9、( 3 ）培養(yǎng)自己視角轉(zhuǎn)換的能力每個人都有自己的視角。 視角是對事物是怎樣的或者應(yīng)該是怎樣的一種觀點或假設(shè)。 當管理者試圖理解來自另一種文化的人的觀點的時候， 必須在思想里對那種文化有個基本框架， 然后從該框架確定的視角來審視事物。 轉(zhuǎn)換到別人的視角就可以明白別人對事物的看法， 理解他們認為事物是什么樣的或者應(yīng)該是什么樣的想法。 轉(zhuǎn)換視角能力也是可以培養(yǎng)的， 它包括：有良好的傾聽能力， 有了解不同看法的意愿， 認識到其他人對事物是或者應(yīng)該是什么樣的看法與己不同，愿意征求其他人的意見，并且承認自己的視野是有限的。 案例中，楊建國在開發(fā)市場的認識與同事產(chǎn)生了分歧， 楊建國注重自己熟悉的亞洲新興市場

10、， 而同事們的視角更多的集中在法國及西歐市場。作為一個全球公司的副總裁，應(yīng)該更多的吸收其他人的意見，轉(zhuǎn)變原來的視角， 不能只把焦點集中在自己熟悉的市場區(qū)域， 而應(yīng)以更開闊的視角思考整個市場的狀況，并依據(jù)不同文化類型，開展不同的產(chǎn)品營銷方式。 ( 4 ）要具備足夠的創(chuàng)新能力創(chuàng)造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質(zhì)所在。創(chuàng)新者的技能是一步一步地積累信息、學(xué)習(xí)傾聽和注意觀察、引導(dǎo)正確的需求，以及尋找有用的行為組合等這一長期過程的積累結(jié)果。在楊建國的帶領(lǐng)下，成功開發(fā)了亞洲市場，這證明楊具備一定的創(chuàng)新能力。因此，楊建國應(yīng)該在學(xué)習(xí)知識的基礎(chǔ)上， 不斷地與他人進行溝通， 積累知識和經(jīng)驗，進一步增強創(chuàng)新能力

11、，為成為全球性的管理者做準備。2 如果你是楊，你現(xiàn)在該怎么辦？答：作為楊建國，要想成為一個有效地全球化管理者，必須首先會學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過程中完善自己，具體可以采取的學(xué)習(xí)途徑有很多。分析如下：( 1 ）從經(jīng)歷中學(xué)習(xí) 學(xué)習(xí)法語，在法國多生活，多觀察，更深入地去理解其文化。管理者可以說的語言種類越多，他越有可能具有更多的國際商務(wù)知識，以及更高的文化適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。 學(xué)習(xí)其他國家的文化，如果條件允許，可以到各個國家進行調(diào)查，深入了解各個國家的風(fēng)俗人情、文化特點。 學(xué)習(xí)不同的文化知識，學(xué)會從別人的視角看待這個世界。視角是對事物怎樣或應(yīng)該怎樣的一種觀點或假設(shè)。如果應(yīng)用僵化的、靜止的觀點去理解完全不同文

12、化類型的市場， 必然會導(dǎo)致失敗。通過這種學(xué)習(xí)，楊應(yīng)該了解歐洲市場， 分析出無憂牌香水在這個市場上衰落的原因，并能針對這些原因進行不同的解決方案探討， 以此對市場的前景做出分析。 到底是重新開發(fā)原有市場還是集中開拓新市場就會比較容易判斷。( 2 ）從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)德龍國際提升楊建國為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，其目的希望扭轉(zhuǎn)企業(yè)目前經(jīng)營的困境。但是，由于楊建國并沒有迅速融入到新的工作角色中， 因此，作為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁， 楊建國不僅要學(xué)習(xí)新知識，還要在工作中要不斷總結(jié)， 一個議案沒有得到響應(yīng)，或者被否決，應(yīng)該加強自我反省，尋找原因。 ，通過新的工作方式和工作思維有效地完成工作任務(wù)，創(chuàng)造新的方法。( 3

13、 ）從關(guān)系中學(xué)習(xí)管理者可以從他人身上學(xué)習(xí)，他們可能是上司、同事、下屬或朋友。作為管理者楊，不僅對同事的意見表現(xiàn)出不以為然， 同時不懂得如何去和上級溝通。 這是管理者的大忌，其當務(wù)之急，應(yīng)是首先放下架子， 認真聽取同事關(guān)于用皮膚專家進行代言的廣告建議， 聽取他們這么選擇的理由，同時坦誠地交換自己不贊同的意見。此外，還應(yīng)積極主動地與上級伊萬溝通，多聽取其對自己工作的建議， 并將自己的想法與之進行探討。 只有這樣，楊才可以獲得良好的人際關(guān)系，以便獲得上下各級對其工作的支持。案例三：準確決策與盲目投資1 決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？答： 決策貫穿于整個管理活動全過程， 是為了實現(xiàn)某

14、種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。( 1 ）決策的基本活動過程 識別機會或診斷問題。決策者必須知道哪里需要行動，決策的第一步是識別機會或診斷問題。 管理者通常密切關(guān)注與其責任范圍有關(guān)的數(shù)據(jù)， 這些數(shù)據(jù)包括外部的信息和報告以及組織內(nèi)的信息。實際情況和所想要狀況的偏差提醒管理者潛在的機會或問題的存在。 明確目標。 目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。 所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因為目標的這兩個方面最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動路線。 目標的衡量方法有很多種， 如通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標， 用每人時的產(chǎn)出數(shù)量來衡量生產(chǎn)率目標等。 根據(jù)時間的長短，可把目

15、標分為長期目標、中期目標和短期目標。 但無論時間的長短，目標總指導(dǎo)著隨后的決策過程。 擬訂備選方案。一旦機會或問題被正確的識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。這一步驟需要創(chuàng)造力和想象力，在提出備選方案時，管理者必須把其試圖達到的目標牢記在心，而且要提出盡可能多的方案。 評估備選方案。決策過程的第四步是確定所擬訂的各種方案的價值或恰當性，即確定最優(yōu)的方案。 為此， 管理者起碼要具備評價各種方案的價值或相對優(yōu)劣的能力。 在評估過程中，要使用預(yù)定的決策標準以及各種方案的預(yù)期成本、 收益、不確定性和風(fēng)險。 最后對各種方案進行排序。 做出決定。在決策過程中，管理者通常要做出最后選擇。但

16、做出決定僅是決策過程中的一個步驟。 最好的決定通常建立在仔細判斷的基礎(chǔ)上， 所以管理者要想做出一個好的決定，必須仔細考察全部事實、確定是否可以獲取足夠的信息并最終選擇最好的方案。 選擇實施戰(zhàn)略。方案的實施是決策過程中至關(guān)重要的一步。在方案選定后，管理者就要制定實施方案的具體措施和步驟。 監(jiān)督和評估。一個方案可能涉及較長的時間，在這段時間，形勢可能發(fā)生變化，而初步分析建立在對問題或機會的初步估計卜， 因此，管理者要不斷對方案進行修改和完善， 以適應(yīng)變化了的形勢。同時，連續(xù)性活動因涉及到多階段控制而需要定期的分析。( 2 ）決策的關(guān)鍵步驟決策的關(guān)鍵步驟是明確目標和篩選方案。 目標是組織想要獲得的結(jié)

17、果， 在決策制定的過程中，指導(dǎo)著決策過程，為決策的制定提供了方向， 并且，目標還具有激勵作用， 能將各種組織資源凝聚在一起，為決策的制定提供支持。在決策中，篩選方案也是關(guān)鍵的。首先， 由于決策標準的不同，方案選擇的標準本身是困難的；其次， 方案的選擇，起著承上啟下的作用， 一方面將決策前期的工作應(yīng)用于篩選的具體過程，另一方面，選擇的方案將指導(dǎo)方案選擇后的具體行為；最后，某種方案的選擇，意味著選擇了未來的某種不確定性， 這種不確定性將成本與收益的關(guān)系具體化、 明確化，將直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的興衰成敗。當然，任何一個步驟在決策中都占有重要的地位， 因此，還應(yīng)該以系統(tǒng)的眼光看待決策的選擇問題。2 案例

18、中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答： 案例中兩家企業(yè)截然不同的命運軌跡， 禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠實現(xiàn)你了由衰變強的轉(zhuǎn)變。而河南省潔達陶瓷公司由強變衰， 兩者形成了強烈的反差對比。 造成這種分異現(xiàn)象的原因主要是決策。正確、及時、有效的決策可以使得企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，同時實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。而盲目的決策則有可能 導(dǎo)致原本良好的經(jīng)營發(fā)展狀況出現(xiàn)惡化。案例中決策效果最終迥異的原因包括如下凡個方面：( 1 ）信息的處理方式存在不同決策的依據(jù)是信息， 信息的完備性和可靠性是做出正確決策的基礎(chǔ)。 信息的數(shù)量和質(zhì)量也直接影響決策水平。 特別是在診斷問題時， 信息的作用更是舉足輕重。 因此， 在作出決策之前，管理者應(yīng)該收

19、集在其責任范圍內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息， 特別是盡量獲取精確的、 可信賴的信息。另外，即使收集到的信息是高質(zhì)量的、精確的，在解釋的過程也可能發(fā)生扭曲。因此，在獲取高質(zhì)量的信息之后，管理者還應(yīng)該采取正確的方式解釋它， 這樣，才能保證做出正確決策的可能性。出任禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠后，面對停水、停電、停工資的嚴重局面，首先認真分析了廠情，在對全場情況的了解和分析認識的基礎(chǔ)上，做出決策；1996 年國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上潮流，鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情的基礎(chǔ)上做出繼續(xù)做中級瓷磚的選擇。 所有的這些決策都是在充分收集信息的條件下做出的， 處分體現(xiàn)了鄭丙坤收集

20、和處理信息的能力。 相反，河南省清達陶瓷公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，致使元氣大傷，債臺高筑。( 2 ）決策者是決策成功的關(guān)鍵因素個人對風(fēng)險的態(tài)度、 個人能力及個人價值觀等都影響決策者的決策選擇。 正確的決策往往離不開決策者的英明判斷。 合格的決策者必須具備對問題的敏銳發(fā)現(xiàn)與分析能力， 果斷的決策能力， 自主判斷的能力以及虛心聽取意見并作出正確評估的能力。 禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠廠長鄧炳坤在發(fā)現(xiàn)企業(yè)的線性問題后， 果斷決策實行治廠先從人事制度改革人手， 把科室及分廠的管理人員減掉 3 / 4 , 充實到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。在面對眾多企業(yè)趕潮流，生產(chǎn)

21、高檔衛(wèi)生磁的時候， 不跟風(fēng)，根據(jù)市場需求擴大原有中的衛(wèi)生磁市場，實現(xiàn)了銷售收入的巨幅提升。 而河南省潔達陶瓷公司則為趕市場潮流， 不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700 萬元。由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過，結(jié)果導(dǎo)致投產(chǎn)后公司生產(chǎn)一直處于虧損狀態(tài)。( 3 ）決策方案選擇的不同決策方案的選擇將直接影響公司經(jīng)營的行為。在文中，鄭丙坤在收集和處理信息的基礎(chǔ)上，做出了幾次重要的選擇，包括建成98 米隔焰煤燒隧道、繼續(xù)生產(chǎn)中級瓷磚等選擇，這些決策經(jīng)過實踐的證明是正確的。 而潔達陶瓷公司為了趕市場潮流， 改建輥道窯生產(chǎn)線，結(jié)果使企業(yè)背上了沉重的包袱。( 4 ）決策方式的不同可能導(dǎo)致不同的決策結(jié)果

22、根據(jù)決策主體的不同， 可將決策分為群體決策和個人決策。 鄭炳坤根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、 勞動強度大、 產(chǎn)品質(zhì)量差的 86 米明焰煤燒隧道窯扒掉， 建成 98 米隔焰煤燒隧道， 并對一分廠的兩條老窯進行了技術(shù)改造， 實現(xiàn)了生產(chǎn)能力的快速提升。 同時，在國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷的時候， 鄧炳坤通過對市場的敏銳觀察和分析， 沒有盲目從信部分員工的建議，不趕潮流，堅持中低檔次的衛(wèi)生瓷， 結(jié)果實現(xiàn)了市場銷售量的快速突破。而河南省潔達陶瓷公司不聽從國家汁委、省計經(jīng)委的建立大斷面窯生產(chǎn)線的建議，將 1200萬元的投資基金，用于輥道窯生產(chǎn)線結(jié)果導(dǎo)致公司最終元氣大傷， 祭臺高筑，從為了

23、國企中的老大難。另外，在決策目標的選擇和方案的可執(zhí)行性上，也導(dǎo)致了兩種企業(yè)不同的結(jié)果。案例四：戰(zhàn)略決策是成功之母（1）公司在選擇進入一個行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的準備一是該行業(yè)是處于什么階段,如是夕陽產(chǎn)業(yè),你進入的難度及承受的風(fēng)險較大.二是本企業(yè)進入該行業(yè)有什么優(yōu)勢 ,最好能利用原有企業(yè)的一些資源 ,如生產(chǎn)線,供貨單位之類的.三是考慮一下,自己進入該行業(yè),有沒有這方面的技術(shù)人才儲備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.（2）從華源的案例中可以得到什么啟示？正確的決策是企業(yè)成功的主要因素， 管理者取得正確的決策離不開有效的信息， 高質(zhì)量的信息與先進的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。 在制定重

24、大決策之前要對自己進行全面的分析對自己有一個正確認識， 有一個明確目標。 華源集團取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對市場進行了全面的分析收集了大量的信息， 對自己做出了正確的市場定位。華源通過內(nèi)外部因素分析后， 制定兩大重要的戰(zhàn)略計劃， 最終使自己成了紡織業(yè)和農(nóng)機業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。第一步，華源在選擇行業(yè)時選擇自己熟悉的紡織行業(yè)， 利用了入世的有利時機和自身的資源優(yōu)勢， 它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場，從而使可以進行技術(shù)開發(fā)， 大規(guī)模整合，搶占制高點，最終走向紡織到服飾一體華服務(wù)鏈。第二步，再向農(nóng)機行業(yè)進軍中， 華源對農(nóng)機市場進行了全面分析，選擇了一個

25、優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)，從高起點開發(fā)產(chǎn)品， 最終成為集團的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 這些充分說明了決策的重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。案例五：萬維公司的組織結(jié)構(gòu)變革分析事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。答：事業(yè)部制的優(yōu)點第一、 管理高層人員可以從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。第二、各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責任感，發(fā)揮集體主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。第三、各事業(yè)部集中從事謀一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。第四、各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制的缺點第一、管理人員膨脹。第二、各事業(yè)部獨

26、立性強，考慮問題時容易忽視整體利益。1.萬維公司為什么要進行組織結(jié)構(gòu)變革？答：由于內(nèi)外部因素影響公司出現(xiàn)了一些問題具體如下： 各部門各自為政、缺少溝通、協(xié)作困難、爭奪資源；矛盾最終經(jīng)常要由孟總親自解決；三個事業(yè)部沒有找到合適的領(lǐng)軍人物， 企劃部和市場公關(guān)部經(jīng)理也是虛位以待， 沒有形成一個強有力的核心管理團隊； 一些中高層經(jīng)理要求孟總下放事業(yè)部管理權(quán)， 集中精力做好公司的戰(zhàn)略管理工作； 孟總也感到力不從心， 但考慮到公司管理隊伍現(xiàn)狀， 他對放權(quán)管理是否可行仍然心存疑慮；員工士氣越來越低落，推諉扯皮現(xiàn)象。2.分析矩形陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：使萬維公司非常有限的技術(shù)人才等資源得以在項目之間動

27、態(tài)配置；引入更加民主的管理方式， 破除了以往的層級觀念， 利于企業(yè)重要的人力資源的全面成長；消除部門界限，強化橫向溝通，促進團隊合作的企業(yè)文化的形成。動態(tài)聘任機制還起到了淡化等級觀念的作用， 有利于形成干部能上能下、 員工多渠道發(fā)展的企業(yè)文化；克服了矩陣制結(jié)構(gòu)中雙重領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮的缺點。缺點：產(chǎn)品事業(yè)部虛擬化，造成的事業(yè)部計劃、預(yù)算的過程中缺乏下屬支持，工作難度較大，耗時較長，準確度不高的問題.項目管理方式引起企業(yè)的運營成本增加的間題， 因為萬維公司的業(yè)務(wù)特點造成多數(shù)項目規(guī)模很小，如果對每個項目進行計劃、預(yù)算和考核，程序過于復(fù)雜、重復(fù)，增加了許多不必要的工作量和運營成本，并且收效不大。矩陣制項

28、目管理后，會造成協(xié)調(diào)工作量和難度的大幅度增加，這是矩陣制固有的缺點。矩陣制組織中項目管理和人員動態(tài)組合， 項目組織有著顯著的臨時性特點， 致使項目組成員心態(tài)不穩(wěn)定、責任心下降，不利于團隊合作精神的形成。但另一方面，項目管理常常面臨資源有限、時間緊張、環(huán)境復(fù)雜、不確定因素多的情況， 項目運作的成功在很大程度上又依賴于團隊合作，兩者之間形成比較難以解決的矛盾。案例六：廣東北電-人性化管理1結(jié)合案例談?wù)劇耙匀藶楸尽笔且环N什么樣的管理思想？答：所謂以人為本就是以人為中心， 以人為目的，注重人的生命與價值，將人置于至尊至重的地位，人類的一切活動與創(chuàng)造， 只有在為了人的時候才具有意義。 在中國的傳統(tǒng)文化中

29、有著濃厚的以人為本的思想。 正如張岱年先生所說： 中國文化有兩個基本精神， 具有高度的理論價值，一是以人為本，一是以和為貴。而后者是為前者服務(wù)的，或者說是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、 整合以人為本的傳統(tǒng)資源，對于十六屆三中全會提出的 堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進經(jīng)濟社會和人的全面發(fā)展，有著十分重要的意義。2廣東北電的人力資源管理體系具有怎樣的優(yōu)勢？從中我們可以得到哪些啟發(fā)？答：世界是多樣化和個性化的統(tǒng)一， 個性化是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的標志， 多樣化是個性化發(fā)展的必然結(jié)果。 任何管理都有一定的時代特色和地域特色， 凡是卓越而富有成效的管理實際上都是個性化的管理。 管

30、理所能達到的程度反應(yīng)了一定時代的管理思維和管理精神。 每一個時代都有一個時代的精神特征， 因此， 每一個時代的管理就必須適應(yīng)所屬變化了時代的要求。時代發(fā)展了，社會進步了，管理思維與管理方式必須與時更新。 作為在現(xiàn)代社會起決定作用的管理而言，不變革管理，就跟不上時代所要求的力度和高度， 一個國家就會在競爭中失去優(yōu)勢。 日新月異、 飛速發(fā)展的以計算機和通訊技術(shù)應(yīng)用的因特網(wǎng)揭開了網(wǎng)絡(luò)時代的序幕，個性化管理的觀念就是適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代的要求和客觀形勢發(fā)展的必然產(chǎn)物。案例七： “閑可釣魚”與“無暇吃魚”一、同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。答：新港船廠的廠長王業(yè)震科

31、學(xué)授權(quán)， 閑可釣魚，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權(quán)，結(jié)果無暇吃魚。在這個案例中，兩個廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個結(jié)果。其中的原因有：1、管理的方法來講，一個是集權(quán)式的管理，一個是分權(quán)式的管理。2、從管理的幅度來講，一個是分層式的授權(quán)，一個是高度的集權(quán)。3、從管理的導(dǎo)向來講，一個是以顧客為導(dǎo)向，一個是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向。4、從組織的架構(gòu)角度來講，一個是彈性的層級結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通。一個是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu)。5、從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通等等。二.作為廠長或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評述其得與失。答：這意味他是一個很勤奮很刻苦的人， 把公司的是當做自己的事來做， 同時也意味著他的領(lǐng)導(dǎo)能力出了問題，可能是協(xié)調(diào)能力不好，可能是目標不明確，也可能是自身知識有限，學(xué)習(xí)跟不上，總之就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不到位，工作效率低。導(dǎo)致的結(jié)果就是：增加了工作時間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結(jié)果（僅僅一年光景， 新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983 年，新港船廠造船 4 艘、修船 137 艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動生產(chǎn)率分別比上年增長 25.6%、116%和 20%。仍然是精明強干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時， 他的助手似乎插不上手。 步鑫生備