高級人力資源管理師一級專業(yè)能力復(fù)習(xí)參考

1、高級人力資源管理師一級專業(yè)能力復(fù)習(xí)參考第一章人力資源規(guī)劃（重點：競爭策略與對應(yīng)的人力資源管理策略；企業(yè)集團(tuán)職能結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能部門設(shè)置、人力資本管理） 一、戰(zhàn)略性人力資源管理：p2是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全人力資源各項基礎(chǔ)管理工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源管理體系。P5現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段：傳統(tǒng)認(rèn)識管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段；現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)認(rèn)識管理的階段；現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展

2、的階段。戰(zhàn)略性人力資源管理的特征p7：、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。、集當(dāng)代多學(xué)科、多理論研究成果于一身。、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大改變。、管理模式的轉(zhuǎn)變。其衡量標(biāo)準(zhǔn)p12：、基礎(chǔ)工作的健全程度標(biāo)準(zhǔn)化。、組織系統(tǒng)的完善程度機(jī)制健全、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴。、綜合管理的創(chuàng)新程度目標(biāo)管理、彈性工時 、管理活動的精確程度。3.戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論：一般系統(tǒng)理論，行為角色理論，人力資本理論，交易成本理論、資源基礎(chǔ)理論。二、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上

3、，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展作出的總體預(yù)測、決策和安排。戰(zhàn)略構(gòu)成：企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略，最高層次戰(zhàn)略）、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，二級戰(zhàn)略或事業(yè)部層次戰(zhàn)略）、職能戰(zhàn)略（例如人力資源戰(zhàn)略）。企業(yè)的競爭策略與向?qū)?yīng)的人力資源管理策略廉價型競爭策略（重點）參考鞏固練習(xí)題專業(yè)能力案例分析第一題。 借助高科技、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財務(wù)實力等手段，在生產(chǎn)上，采購供應(yīng)上或在營銷過程中，精打細(xì)算、節(jié)約開支、降低成本才能得以實現(xiàn)。適用于生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)，擴(kuò)大市場占有率為目的的企業(yè)。例如：中國企業(yè)。 風(fēng)險：技術(shù)的迅速變化；注重成本控制，忽視消費者的偏好

4、；專業(yè)性強(qiáng)，適應(yīng)性差；勞動關(guān)系緊張；依賴于先發(fā)制人的策略。 人力資源管理策略：吸引策略（廉價競爭策略）：采用泰羅制，以廉價取勝特點：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資，獎金維持員工的積極性針對該競爭策略，進(jìn)行人力資源管理時應(yīng)采用的具體方式和方法有：崗位分析評價：詳盡、具體、明確員工招聘來源：外部勞動力市場職位晉升階梯：非常狹窄，不易轉(zhuǎn)換績效考核目標(biāo)：注重短期目標(biāo)、重視實際成果、以個人為主培訓(xùn)內(nèi)容：應(yīng)用范圍有限的知識和技能薪酬原則和基本薪酬水平：對外公平、水平較低歸屬感：低雇傭保障：低進(jìn)行人力資源管理時應(yīng)注意哪些問題？ 有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳盡的工作規(guī)范強(qiáng)調(diào)專業(yè)資格與技能強(qiáng)調(diào)與工作有

5、關(guān)的特定訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的報酬利用績效評估作為發(fā)展工具獨特性競爭策略創(chuàng)新競爭策略-企業(yè)在參與市場競爭中，力求生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品，已占領(lǐng)市場制高點，獲取競爭優(yōu)勢適用：美國。歐美企業(yè)。人力資源管理策略：投資策略（創(chuàng)新產(chǎn)品競爭策略）：IBM公司投資策略 特點：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用；優(yōu)質(zhì)競爭策略-企業(yè)在參與市場競爭中，生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。雖然產(chǎn)品是同類的，但以高品質(zhì)贏得消費者優(yōu)點:滿足特定需要，降低價格敏感性；溢價補(bǔ)償成本；討價還價能力；防止替代產(chǎn)品的威脅。適用：日本企業(yè)。人力資源管理策略：參

6、與策略（高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略）：日本企業(yè)管理模式 特點：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性企業(yè)競爭策略與人力資源管理策略能否得以貫徹主要取決于企業(yè)職能性人力資源管理的計劃性、系統(tǒng)性和有效性。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)信念、愿景、任務(wù)、目標(biāo)、策略（五個要素）的統(tǒng)一。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的要求P29-301、信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇2、遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)3、任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾4、目標(biāo)是對企業(yè)長期、中期、短期目標(biāo)的定位5、策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體實施和辦法人力資

7、源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：-外部因素：勞動力市場的完善程度、政府勞動法律法規(guī)的健全程度、工會組織的作用； 內(nèi)部因素：企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財務(wù)實力。三、企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計 P35（綜合題 組織架構(gòu)設(shè)計 職能機(jī)構(gòu)設(shè)計 ）P35企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)高速發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主題，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。P38企業(yè)集團(tuán)的基本特征：A是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；B以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶；C以母子公司為主體；D具有多層次結(jié)構(gòu)。P38企業(yè)集團(tuán)的作用:企業(yè)集團(tuán)是推動國家產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體企業(yè)集團(tuán)

8、是市場秩序的自主管理者企業(yè)集團(tuán)能夠很快形成在國際市場中的競爭力P38企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢：1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢；2、分工協(xié)作的優(yōu)勢；3、集團(tuán)的“艦隊”優(yōu)勢；4、“壟斷”優(yōu)勢；5、無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢；6、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；7、迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢；8、技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：1、股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；2、股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；3、對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制的設(shè)計和實施辦法；4、企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，法人股東的行為方式。企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：（一）股東大會（最高權(quán)力機(jī)構(gòu)、非常設(shè)機(jī)構(gòu)）（二）董事會（常設(shè)機(jī)構(gòu)

9、，代表股東大會行使決策權(quán)）三）經(jīng)理班子（委托代理關(guān)系）四）監(jiān)事會（對股東或股東大會負(fù)責(zé)，不參與經(jīng)營決策）。集團(tuán)公司的控制主要體現(xiàn)在董事會席位的多少，通過表決優(yōu)勢實行對成員企業(yè)的間接控制。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次1.核心企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)的職能就是通過資本參與、人事結(jié)合和提供貸款等多種形式控制子公司2.控股子公司：事業(yè)部制運營方式3.協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作企業(yè)的素質(zhì)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式：1.層層控股型：依靠自身資本積累或自辦金融公司對企業(yè)實施控股2.環(huán)狀持股型：相互占有對方股份，防御外部收購、合并與換股等危機(jī)，并相互兼職3.資金借貸型：以資金借貸關(guān)系為紐帶對企

10、業(yè)實行控制。企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)計企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)是指集團(tuán)本部所設(shè)置的各種職能機(jī)構(gòu)、辦事機(jī)構(gòu)和專業(yè)部門。1.依托型的職能機(jī)構(gòu) 2.獨立型的職能機(jī)構(gòu) 3.智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)一般應(yīng)具有以下職權(quán)：根據(jù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人的布置，為協(xié)商議事機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略決策和其他重大決策的磋商提供信息或備選方案（信息管理部）擬定集團(tuán)中長期計劃、年度長產(chǎn)經(jīng)營計劃和其他計劃，經(jīng)集團(tuán)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)決定后，分工合作，負(fù)責(zé)組織實施（規(guī)劃發(fā)展部）根據(jù)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)的決策，集中人力、物力、財力，開展攻關(guān)活動（科技管理部）根據(jù)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)的決策，從現(xiàn)實本集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略需要出發(fā)，打破成員企業(yè)“大而全”“小而全”的格局，進(jìn)

11、行優(yōu)化組合（投資管理部）對成員企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)工作和經(jīng)營管理進(jìn)行協(xié)調(diào)與指導(dǎo)，同時抓好集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動分析，不斷解決集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營商的薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵問題，提高經(jīng)濟(jì)效益（營運協(xié)同部）抓好成員企業(yè)不能單獨處理的有關(guān)業(yè)務(wù)工作（信息技術(shù)部）企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)設(shè)計 優(yōu)缺點 依托型向獨立型的轉(zhuǎn)變（不同的職能機(jī)構(gòu)圖和職能部門設(shè)置圖）（重點）A依托型：也稱依附型。由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即“兩塊牌子一套人馬”。優(yōu)點：減少管理層次，精簡機(jī)構(gòu)和人員，提升效率；集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開著工作，易協(xié)調(diào)；缺點：本身工作任務(wù)繁重，再兼任集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)，加大工作量，容易

12、造成失誤。由于其工作習(xí)慣，可能會忽視其他企業(yè)，或當(dāng)心其他企業(yè)說自己偏袒自身企業(yè)，處理工作時候可能不能果斷的處理問題。B獨立型：是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點：集團(tuán)公司、各個企業(yè)設(shè)置單獨的職能部門，其職責(zé)明確，層次清晰，不會發(fā)生偏袒某個企業(yè)的現(xiàn)象發(fā)生。缺點：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活，效率高效、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。C智囊機(jī)構(gòu)或?qū)I(yè)公司20威廉姆森將公司內(nèi)部課層結(jié)構(gòu)分為三種形態(tài)：第一種是集中的，按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)，即U結(jié)構(gòu)；第二種是控股公司結(jié)構(gòu)，即H結(jié)構(gòu)；第三種是多分支單位結(jié)構(gòu)，即事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，M

13、結(jié)構(gòu)。依托型向獨立型轉(zhuǎn)變的問題（畫出職能機(jī)構(gòu)圖和職能部門設(shè)置圖）p61 參考模擬試題（一）第四題。參閱“應(yīng)用實例分析”P62-67獨立型企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)圖獨立型企業(yè)集團(tuán)職能部門設(shè)計人力資本：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或者未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量，也是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本。人力資本的基本特征：Ø人力資本是一種無形資本Ø人力資本具有時效性Ø人力資本具有收益遞增性Ø人力資本具有積累性Ø人力資本具有無限創(chuàng)造性Ø人力資本具有能動性Ø人力資本具有個體差異性企業(yè)人

14、力資本：企業(yè)總成本：有形、無形成本。無形成本：人力資本、組織資本、顧客資本。企業(yè)人力資本：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。如何做到企業(yè)集團(tuán)人力資本收益最大化P76-78企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的內(nèi)容有哪些？761、人力資源的戰(zhàn)略管理2、人力資源的獲得與配置3、人力資本的價值計量；4、人力資本的投資；5、人力資本的績效評價；6、人力資本的激勵與約束機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)人力資本的特點：77A. 企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)；B. 企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理主要以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制；C. 以母子公司的人力資本管理為重點；D. 具有多種層次結(jié)構(gòu)。企

15、業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢 77Ø它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本Ø它可以發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢和整體實力Ø它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢Ø人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移第二章 招聘與配置一、p88勝任特征 p89勝任特征模型 p90崗位勝任特征 p91崗位勝任特征模型 p96構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟（模擬試題（一）簡答題第二題）勝任特征是指確保勞動者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種特質(zhì)。分類 A、按情境不同，分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。B、按主體不同，分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任

16、特征。C、按內(nèi)涵的大小，分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征。 D、按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，分為鑒別性勝任特征、基礎(chǔ)性勝任特征。崗位勝任特征模型，按結(jié)構(gòu)形式不同可以分為：指標(biāo)集合式模型，結(jié)構(gòu)方式式模型。崗位勝任特征模型，按建立思路不同，可以分為: A.層級模型(根據(jù)其相對重要程度予以排序)，該模型對識別某個勝任水平的工作要求或角色要求是有效的，有助于人與工作的更好匹配。 B.簇型（對每個大的勝任特征維度用多方面的行為予以描述，不按照相對重要度予以排序），比較適合于掌握某項工作或某個職業(yè)群體的信息，也就是說其關(guān)注的是一個職業(yè)群體的勝任

17、特征，推廣性較好。 C.盒型（左側(cè)注明該勝任特征內(nèi)涵，右側(cè)寫出相應(yīng)的出色行為的描述），主要用于績效管理。 D.錨型（分別給每個勝任特征給予一個定義，同時對每個勝任特征的不同水平層次給出相應(yīng)的行為錨，即明確描述相應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)）。 勝任特征模型的意義：人員規(guī)劃（崗位分析，主要體現(xiàn)在工作崗位分析上）、招聘（改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質(zhì)和動機(jī)逐步成為招聘選拔的重點。）、培訓(xùn)（改變了以往知識、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局。）、績效（為確立績效考評指標(biāo)體系提供了必要的前提。）；構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序：p96 （模擬試題（一）簡答題第二題）A.定義績效標(biāo)準(zhǔn)：一般可以采用工作崗位分析和專家小

18、組討論法確定，簡單的方法就是上級提名，提煉出績效優(yōu)秀員工與績效一般員工的標(biāo)準(zhǔn)；B.選取效標(biāo)分析樣本；C.獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料：可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法，一般以行為事件訪談法為主。D.建立崗位勝任特征模型：建立模型時績效考慮其企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的原則。E.驗證崗位勝任特征模型。建立崗位勝任特征模型的主要方法：定性法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法；定量分析主要有：t檢驗分析、因子分析、相關(guān)分析、聚類分析、回歸分析。二、人事測評技術(shù)的應(yīng)用（重點：沙盤推演的應(yīng)用 沙盤推演測

19、評法與公文筐測試法的比較P105115）沙盤推演為6人一組，分別是采購總監(jiān)、運營運營、營銷總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)助理，企業(yè)總裁；沙盤推演測評法與公文筐測試法的比較 各自的優(yōu)勢、特點 P105115沙盤推演的內(nèi)容：1、在沙盤上，借助圖形和籌碼來清晰直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行借貸等信息；2、每6人一組，分別扮演企業(yè)總裁、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)助理、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等重要角色；3、面對來自其他企業(yè)（小組）的激烈競爭，根據(jù)對市場需求的預(yù)測和競爭對手的動向，決定企業(yè)的產(chǎn)品、市場、銷售、融資及生產(chǎn)方面的長、中、短期策略；4、按照規(guī)定流程運營；5、編制年度會計報表，結(jié)算經(jīng)營成果；6

20、、討論并制訂改進(jìn)與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運作。特點：1、場景能激發(fā)被試的興趣，娛樂性和實戰(zhàn)氣氛；2、被試之間可以實現(xiàn)互動，要求被試之間充分溝通；3、直觀展示被試的真實水平，能更全面地觀察到被試的知識結(jié)構(gòu)與深度；4、能使被試獲得身臨其境的體驗；5、能考察被試的綜合能力。它所具有的競爭性、趣味性、實用性和實戰(zhàn)性是其他人是測評方法難以比擬的。沙盤推演的特點：（參考模擬試題B簡答題第二題）A.容易激發(fā)被試者的興趣B.被試者有身臨其境的體驗；C.被試者之間實現(xiàn)互動；D.可以測試被試者的真實水平；E.能測試被試者的綜合能力。9.沙盤推演測評法的操作過程：（參考模擬試題B簡答題第二題）A.被試熱身：沙盤

21、推演要求被試者互動和積極參與，因此應(yīng)以開放和積極的心態(tài)參與。時間1小時左右；B.考官初步講解:由于被試者知識的不均衡性，考官應(yīng)對模擬企業(yè)的初始狀態(tài)，內(nèi)外部環(huán)境、市場前景預(yù)測等情況予以講解。C.熟悉游戲規(guī)則：在考官的指導(dǎo)下，各組按照統(tǒng)一規(guī)定，試運行一個年度，目的是熟悉產(chǎn)品調(diào)研、前景分析、訂單處理、生產(chǎn)計劃、銷售安排、融資結(jié)算等過程，熟悉沙盤推演的規(guī)則。D.實戰(zhàn)模擬：各組在相同的初始條件下開始模擬運作。時間不超過5小時。E.階段小結(jié)：時間掌握在每個運營年度之間，每次3-5分鐘。F.決戰(zhàn)勝負(fù)：G.評價階段。公文筐測試也稱公文處理，是被多年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法，是對實際工作

22、中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。公文筐測試特點：1、適用對象為中高層管理人員，時間比較長（一般為2小時）；2、公文筐測試從以下兩個角度對管理人員進(jìn)行測查：一是技能角度，計劃、預(yù)測、決策和溝通能力；二是業(yè)務(wù)角度，涉及財務(wù)、人事、行政、市場等多方面業(yè)務(wù)；3、公文筐測試對評分者的要求較高，它要求評分者了解測試的本質(zhì)，通曉每份材料之間的內(nèi)部聯(lián)系，對每個可能的答案了如指掌。以保證測評結(jié)果的客觀和公正；4、考察內(nèi)容范圍十分廣泛；5、情境性強(qiáng)。公文筐測試不足：評分比較困難，不夠經(jīng)濟(jì)，被試能力的發(fā)揮受其書面表達(dá)能力的限制，試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大。公文筐測試注意的

23、問題：1、被試的書面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測試因素之一。2、被試常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義。三、人才選拔的程序和方法 p136人才選拔的程序和方法（參考模擬試題（一）案例分析第二題）1、篩選申請材料 關(guān)注七個方面問題（1）學(xué)歷、經(jīng)驗和技能水平（2）職業(yè)生涯發(fā)展趨勢（3）履歷的真實可信度（4）自我評價的適度性（5）推薦人的資格審定及評價（6）書寫格式的規(guī)范化（7）求職者聯(lián)系方式的自由度2、預(yù)備性面試 預(yù)備性面試關(guān)注的五個方面： （1）對簡歷內(nèi)容進(jìn)行簡要核對（2）注意求職者儀表、氣質(zhì)特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化（3）通過談話考察求職者概括化的思維水平（4）注意求職者的非言語行為（5）與崗位

24、要求符合性（6）應(yīng)根據(jù)崗位說明書的要求選拔3、職業(yè)心理測試4、公文筐測試5、結(jié)構(gòu)化面試6、評價中心測試7、背景調(diào)查（對候選人進(jìn)行背景調(diào)查，須關(guān)注的五個問題：（1）只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式一記錄，以證明將來的錄用或拒絕是有依據(jù)的；（2）重點調(diào)查核實客觀內(nèi)容；（3）慎重選擇第三者；（4）評估調(diào)查材料的可靠程度；（5）利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會遺漏重要問題。）篩選申請材料：關(guān)注七個方面問題 預(yù)備性面試：關(guān)注五個方面問題晉升管理：（一）員工晉升的準(zhǔn)備工作：1、員工的個人資料；2、管理者的資料。（二）基本程序：1、部門主管提出晉升申請書；2、人力資源部審核；3、提出崗位員工空缺報告；4、選擇適

25、合晉升的對象和方法：工作績效、工作態(tài)度、工作能力、崗位適應(yīng)性、人品、資歷。5、批準(zhǔn)和任命；6、對晉升結(jié)果進(jìn)行評估。降職：應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎，建立試用期考察制度。四、流失率 p155 參考模擬試題（一）案例分析第三題 鞏固練習(xí)題p829題計算問題員工流動率的計算與分析（重點）P153 企業(yè)不同發(fā)展時期（高速發(fā)展期、平穩(wěn)期、衰退期）的策略（如何控制員工過高的流失率、保持相對穩(wěn)定，如何留住、吸引人才？從主觀、客觀、內(nèi)部、外部四個方面分析）員工總流動率=某時期內(nèi)員工流動的總數(shù)/同期員工的平均人數(shù)X100%員工流失率=某時期內(nèi)某類別流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)X100%員工留存率=某時期內(nèi)某類別在職員工數(shù)/同期期

26、初員工總數(shù)X100%離職率=某時期內(nèi)離職的員工總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%員工變動率主要變量的測量與分析（結(jié)合薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平來綜合分析） 閱讀p1551581）對員工工作滿意度的測量與分析評價：工作內(nèi)容是決定工作滿意度及員工流動的一項比較重要的指標(biāo)，能夠有效度量員工是怎樣認(rèn)識和評價其工作內(nèi)容的方法，被稱為工作診斷調(diào)查。2）員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價；3）員工對企業(yè)外其他工作機(jī)會的預(yù)期和評價；4）非工作影響因素及工作行為的影響：采集信息方式：對企業(yè)內(nèi)員工進(jìn)行訪談或問卷調(diào)查；對流動的員工進(jìn)行訪談及跟蹤調(diào)查；對同行業(yè)、同類企業(yè)的員工流動情況進(jìn)行調(diào)查； 對相應(yīng)的人力資源市場進(jìn)行調(diào)查

27、；對潛在需要增加的勞動力進(jìn)行調(diào)查。5）員工流動的行為傾向。分析方法：1、對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查；2、群體批次分析法；3、成本收益分析法；4、員工流動后果分析。優(yōu)秀企業(yè)吸引人才的優(yōu)勢1、高工資和福利 2、良好的組織形象 3、單位和職位的穩(wěn)定性和安全感 4、工作本身的成就感 5、更大的責(zé)任或權(quán)力 6、工作和生活之間的平衡企業(yè)吸引人才其它途徑和方法：1、向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實信息2、利用廉價的廣告機(jī)會3、與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系4、建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)5、營造尊重人才的氛圍6、巧妙獲取候選人信息（研討會、MBA班級同學(xué)通訊錄）一、方法創(chuàng)新問題 p203設(shè)問檢查法(P203)：設(shè)問檢查法實際上

28、就是提供了一張?zhí)釂柕那鍐危槍λ杞鉀Q的問題，逐項對照檢查，以期從各個角度較為系統(tǒng)周密地進(jìn)行思考，探求較好的創(chuàng)新方案。特點：1、以提問的方式尋找發(fā)明的途徑，抓住事物的普遍意義，不僅可用于技術(shù)上的產(chǎn)品開發(fā)，還可用于改善管理等范疇；2、從不同的角度、多個方面來進(jìn)行設(shè)問檢查，思維變換靈活，利于突破框框。適用范圍：對于群眾性的合理化建議活動，技術(shù)上的小發(fā)明、小革新是非常適合的，也可以與智力激勵法等其他技法聯(lián)合運用。具體方法：奧斯本檢核表法又稱稽核表法、對招標(biāo)法或分項檢查法。（能否他用、借用、改變、擴(kuò)大、縮小、替代、調(diào)整、顛倒）；5W1H法（whenwhatwhowhenwherehow）；和田十二法（

29、加、減、擴(kuò)、縮、變、改、聯(lián)、學(xué)、代、搬、反、定）。智力激勵法又稱頭腦風(fēng)暴法，它以會議的形式為與會者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個人的才智，為解決問題提供大量的新設(shè)想?；驹瓌t：自由暢想原則、延遲批評原則、以量求質(zhì)原則、綜合改善原則、限時限人原則。實施步驟：1、準(zhǔn)備階段；2、熱身活動；3、明確問題；4、自有暢談；5、加工整理。二、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化問題培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的四個層面：依樣畫瓢式的運用、舉一反三、融會貫通、自我管理。轉(zhuǎn)化機(jī)制：P217-220 參考模擬試題（一）案例分析第五題。一、環(huán)境支持機(jī)制：管理者支持、同事支持、受訓(xùn)者支持、應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會、技術(shù)支持二、激勵機(jī)

30、制：培訓(xùn)激勵機(jī)制是指通過與企業(yè)內(nèi)部其他管理激勵機(jī)制聯(lián)結(jié)來強(qiáng)化受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化行為的過程與結(jié)果。培訓(xùn)是組織對受訓(xùn)者個人的一種開發(fā)，是企業(yè)對受訓(xùn)者的重視和尊重，它本身就是一種激勵。但是培訓(xùn)正在逐漸由以往的激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)變，對組織的作用更多地表現(xiàn)為增加員工的忠誠度和減少不滿意感，對培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化并沒有直接的作用，所以不管任何形式的培訓(xùn)，培訓(xùn)轉(zhuǎn)化中的激勵都是非常必要的。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制P217-220環(huán)境支持（管理者支持、同事支持、受訓(xùn)者配合、技術(shù)支持）激勵機(jī)制（美國心理學(xué)家弗隆提出：期望理論 亞當(dāng)斯提出：公平理論 洛克提出：目標(biāo)設(shè)置理論 赫芝伯格：雙因素理論）培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法：建立學(xué)習(xí)小組、行動

31、計劃、多階段培訓(xùn)方案、應(yīng)用表單、營造支持性的工作環(huán)境。促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧：關(guān)注培訓(xùn)講師的授課風(fēng)格；在工作上立即應(yīng)用；建立適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)應(yīng)用目標(biāo)；在課程中討論運用培訓(xùn)內(nèi)容；建立合理的考核獎勵機(jī)制（制定配套的合理考核機(jī)制、組織配套的評比活動、提供配套的獎勵措施）。三、職業(yè)生涯規(guī)劃問題p231 p241 p245P231 職業(yè)生涯路徑設(shè)計 各自的適用范圍 優(yōu)缺點 P231-233 判斷哪類人員適用哪種路徑 參考模擬試題（一）案例分析第二題。模擬試題B案例分析第四題。路徑概念范圍優(yōu)缺點傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑是一種基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展通道而制訂出的一種發(fā)展模式，通常是由員工在組織中工作

32、的年限來決定員工的職業(yè)地位。一個職業(yè)部門內(nèi)或一個組織單位內(nèi)，有工作年限來決定員工職業(yè)地位，基于晉升。缺陷是它基于公司過去對員工的需求而設(shè)計的。不夠靈活，不能適應(yīng)變化的職業(yè)發(fā)展需要。網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑是一種建立在各個工作崗位上的行為需求分析基礎(chǔ)上的職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計。呈網(wǎng)狀分布的。建立在對各個工作崗位的行為需求分析上，職業(yè)發(fā)展路徑是呈網(wǎng)狀分布，基于晉升。職業(yè)發(fā)展道路靈活，給員工帶來便利，也為員工帶來更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，增加了組織的應(yīng)變性橫向職業(yè)路徑前兩種職業(yè)途徑都被視為組織較高管理層的升遷之路。組織也常采取橫向調(diào)動來使工作具有多樣性，員工可以增加自己對組織的價值，這種設(shè)計一般也是建立

33、在工作崗位上行為需求分析的基礎(chǔ)上不同崗位的平級移動，崗位輪換通過橫向調(diào)動來使工作具有多樣性，而不必采用加薪和晉升等手段。雙重職業(yè)路徑（重點）雙重職業(yè)路徑主要是用來解決某一領(lǐng)域中具有專業(yè)技能，既不期望在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)長期從事專業(yè)工作，又不希望隨著職業(yè)的發(fā)展而離開自己的專業(yè)領(lǐng)域。這類專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展不體現(xiàn)在崗位的升遷，而是體現(xiàn)在薪酬上的變更保證員工在適合自己的專業(yè)通道上發(fā)展。適合于工程、技術(shù)、財務(wù)、市場領(lǐng)域的貢獻(xiàn)者。滿足專業(yè)人員的需要，實現(xiàn)貢獻(xiàn)與收入相一致橫向職業(yè)路徑的益處：對組織的益處在于：1）調(diào)動了員工的積極性，改善組織工作績效。2）增加了組織的應(yīng)變性，當(dāng)組織戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移或環(huán)境發(fā)生變化時，能

34、利于實現(xiàn)人員轉(zhuǎn)崗安排，保證整個組織的穩(wěn)定性。對員工個人的益處：1）為員工帶來了新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，增加了員工工作的多樣性和新鮮感，同時也增加了員工對組織的價值。雙重職業(yè)路徑的益處：雙重職業(yè)路徑設(shè)計有利于鼓舞和激勵在工程、技術(shù)、財務(wù)、市場等領(lǐng)域中的貢獻(xiàn)者。實現(xiàn)雙重職業(yè)路徑能夠保證組織既聘請到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員。組織在為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展通道方面應(yīng)注意的問題：1）基于組織前途建立員工的職業(yè)發(fā)展愿景2）明晰組織職業(yè)生涯發(fā)展路徑3）注重工作與職業(yè)的彈性化員工職業(yè)生涯中期如何加強(qiáng)管理？（發(fā)展高危期針對性的措施） p245中期職業(yè)階段面臨的主要問題（難點）為：屬于職業(yè)生涯

35、的高原期，晉升受到限制；缺乏明確的組織認(rèn)同，工作缺乏動力，工作效率下滑。中期職業(yè)階段組織管理措施：1、提拔晉升，職業(yè)通道暢通：職務(wù)的提拔晉升/轉(zhuǎn)變職業(yè)/承擔(dān)重要的技術(shù)項目，度組員工提高技術(shù)，成為技能專才2、安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的工作3.、實施工作輪換4、績效教育和培訓(xùn)5、賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機(jī)會6、改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利7、實施靈活的處理方案一、指標(biāo)設(shè)計 p266-279 六大指標(biāo) 參考 模擬試題（一）案例分析第一題績效考評系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟：前期準(zhǔn)備工作，績效指標(biāo)體系設(shè)計，考評運作體系設(shè)計（PRI崗位職責(zé)指標(biāo)，PCI勝任特征指標(biāo)），結(jié)

36、果反饋體系設(shè)計，制定績效考評管理制度。從平衡計分卡的角度進(jìn)行KPI設(shè)計和指標(biāo)分解。1)戰(zhàn)略地圖：戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”，確切地說是描述組織如何通過達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略地圖在企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)實際工作之間搭建了橋梁，也在企業(yè)的戰(zhàn)略和績效指標(biāo)之間建立了聯(lián)系。2)任務(wù)分工矩陣：戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度KPI的制訂，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實到各部門乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是為了完成任務(wù)分工而設(shè)計的工具。根據(jù)企業(yè)各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門，可以把企業(yè)的所有戰(zhàn)略目標(biāo)分解為一系列的工作任務(wù)(比如利潤增加、顧

37、客滿意等)，把所有的工作任務(wù)列在矩陣第一列，在矩陣第一行，列出企業(yè)的所有部門(比如企管部、人事部等)。3)目標(biāo)分解魚骨圖：在績效管理中，通過運用魚骨圖進(jìn)行目標(biāo)分解，其主旨是將通過任務(wù)分工矩陣分解到部門的工作任務(wù)，運用魚骨圖分解為部門KPI；同樣，這種方法也適用于班組和崗位KPI的設(shè)計。運用魚骨圖分解目標(biāo)并提煉KPI，可以幫助企業(yè)在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。4)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，必須符合SMART原則。KPI必須是明確的、具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性；可測性原則：KPI必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)；可達(dá)成原則：KPI必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)

38、的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；相關(guān)性：KPI必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，不然也就談不上是關(guān)鍵指標(biāo)；時限性原則：關(guān)鍵績效指標(biāo)必須以時間為基礎(chǔ)，即必須有明確的時限要求。5)關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容：一般來說，完整的KPI包括指標(biāo)的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。在企業(yè)所有KPI設(shè)計完畢后，可以把企業(yè)所有的KPI總在一起，組成KPI庫。每年在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃部署的時候，可以根據(jù)實際需要從KPI庫中抽取相關(guān)指標(biāo)對戰(zhàn)略的實施進(jìn)行實地跟蹤，以考評企業(yè)各部門和崗位在各層面的工作實際情況，及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的偏差，及時糾正。6)關(guān)鍵

39、績效指標(biāo)的分解：以上所制訂的指標(biāo)都屬于年度KPI，為了更好地跟蹤年度指標(biāo)的完成情況，保證其順利完成，有必要在時間的維度上對指標(biāo)進(jìn)一步分解，按照考評周期的不同，把年度指標(biāo)分解為季度指標(biāo)以作為季度考評的對象與依據(jù)，還可以進(jìn)一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標(biāo)的完成情況進(jìn)行追蹤。當(dāng)然，為了完成各種KPI，各層級部門和人員都要制訂相應(yīng)的工作計劃，所有工作都要圍繞計劃進(jìn)行。績效計劃就體現(xiàn)了績效指標(biāo)的目標(biāo)導(dǎo)向性，即各級績效計劃的完成就意味著績效指標(biāo)的達(dá)成。 工作態(tài)度考評項目：積極性；工作熱忱；責(zé)任感；紀(jì)律性。P276二、平衡計分卡 參考模擬試題B案例分析第二題 鞏固練習(xí)題p801題。平衡計分法最突出

40、的特點是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機(jī)的整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的趨動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。平衡計分卡的四大要素，四大要素間的指標(biāo)對應(yīng)關(guān)系P298-300，關(guān)注圖p298 4-10，p311 415。表413、412四類指標(biāo)的內(nèi)容，圖415，易出

41、綜合題內(nèi)容：根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面。（一）財務(wù)方面：收入增長指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報酬率、銷售利潤率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利潤額和現(xiàn)金流量凈額等。（二）客戶方面：1、市場份額；2、客戶保留度；3、客戶獲取率；4、客戶滿意度；5、客戶利潤貢獻(xiàn)率。如：市場份額，即在一定的市場中(可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量)企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示

42、；客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；客戶利潤貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。（三）內(nèi)部流程方面：評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、第一設(shè)計出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設(shè)計加以修改的次數(shù)等；評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；評價

43、企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時間等。（四）學(xué)習(xí)和成長方面：評價員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應(yīng)的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。人力資源部BSC核心指標(biāo)：客戶：員工滿意率、員工勞動爭議率、企業(yè)勞動爭議勝訴率、員工流失率財務(wù)：人均銷售收入、人均利潤、全員勞動生產(chǎn)率、經(jīng)濟(jì)效益綜合指數(shù)、單位工資的

44、產(chǎn)出增加值內(nèi)部流程：人力資源管理評估、招聘和甄選質(zhì)量、主要政策頒布及時率、核心人員比例學(xué)習(xí)與成長：培訓(xùn)與發(fā)展評估、培訓(xùn)費占工資總額比率、年人均培訓(xùn)小時、經(jīng)理以上人員內(nèi)部提升比例平衡計分卡四個方面的內(nèi)容雖然各自有特定的評價指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系：財務(wù)指標(biāo)是根本，而其他三方面的指標(biāo)最終都要體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上。四個方面不是相互獨立的，它們之間存在某種“因果關(guān)系”，比如：由于關(guān)注員工技能的提升，會使得產(chǎn)品的過程質(zhì)量和生產(chǎn)周期得以保證；由于內(nèi)部業(yè)務(wù)運作的高效，使得產(chǎn)品能按時交付，顧客滿意度不斷提高，最終財務(wù)指標(biāo)資本回報率得以提高。平衡計分卡的特點有哪些？ 平衡計分卡最大的特點：將企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目

45、標(biāo)與企業(yè)績效管理聯(lián)想起來，將企業(yè)使命愿景轉(zhuǎn)變成了可以測量的指標(biāo)和可以考評的指標(biāo)，實現(xiàn)了戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。另外還具有以下特點：A外部衡量與內(nèi)部衡量之間的平衡；B期望的成果與產(chǎn)生成果的動因之間的平衡；C定性衡量與定量衡量之間的平衡；D短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。如何使用平衡計分卡完成企業(yè)的戰(zhàn)略管理。建立企業(yè)的使命、愿景、價值觀和長期目標(biāo)；對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境予以分析；制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并分解到各個部門、分解到相關(guān)崗位。戰(zhàn)略的執(zhí)行與跟蹤戰(zhàn)略的評估與控制。企業(yè)成功實施平衡計分卡應(yīng)具備的條件：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，且戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?。具有協(xié)商式

46、或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制。財務(wù)制度完善、財務(wù)管理水平較高。信息處理能力較強(qiáng)。與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全，包括崗位職權(quán)劃分、業(yè)務(wù)流程管理、人力資源管理制度等。薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成：A內(nèi)部一致性B 外部競爭力C 員工貢獻(xiàn)率D薪酬體系管理 內(nèi)部一致性：指同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。外部競爭力：指外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確定位的過程。員工的貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略：指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平。薪酬體系管理：就是從效率、公平、合法三大薪酬目標(biāo)出發(fā)，在強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工的貢獻(xiàn)率的基礎(chǔ)上，將基本工資、績效工資、短期和長期激勵工資等形式結(jié)合在一起

47、，設(shè)計并運行一套行之有效的薪酬管理體系。構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的步驟： 評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。需要掌握以下信息： A企業(yè)文化與價值觀B企業(yè)外部環(huán)境C社會政治與經(jīng)濟(jì)形勢D全球化競爭的壓力E員工或工會組織的需要F企業(yè)總體戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略及薪酬的影響G現(xiàn)行人力資源管理制度體系及薪酬管理的現(xiàn)狀使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)將企業(yè)整體薪酬的目標(biāo)具體化 ，即提出薪酬的具體政策和策略，設(shè)計出具體薪酬制度及實施步驟技術(shù)，技巧。重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，在實施中發(fā)現(xiàn)問題和不足，保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應(yīng)性。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略所采取的具體政策和策略（掌握各種策

48、略），包括四個方面的基本內(nèi)容：一般來說，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況，選取領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型和混合型四種不同的薪酬策略。薪酬策略：一、跟隨型薪酬策略跟隨型策略是企業(yè)最常用的方式。 跟隨型策略力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本，同時使本企業(yè)吸納員工的能力接近產(chǎn)品競爭對手的水平。 這種策略能夠使企業(yè)避免在產(chǎn)品定價或保留高素質(zhì)員工隊伍方面處于劣勢的地位，保持著與外部市場之間的平衡關(guān)系。但它并不能使企業(yè)在勞動力市場處于優(yōu)勢地位。該策略一般用于處于平穩(wěn)發(fā)展時期的企業(yè)。二、領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略強(qiáng)調(diào)高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的薪酬水平增強(qiáng)企業(yè)薪酬的競爭力。優(yōu)點是能夠最大限度

49、地吸納和留住員工，把員工對薪酬的不滿意度降到最低水平，并能夠彌補(bǔ)工作崗位存在的困難和不足（如工作條件惡劣、內(nèi)容單調(diào)乏味等）。缺點是人工成本加大、有時企業(yè)回報率并沒有提高，等等。改進(jìn)方法是不強(qiáng)調(diào)基本工資，而是采用多種薪酬形式，以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。三、滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略強(qiáng)調(diào)企業(yè)低于或落后于市場的薪酬水平及其增速。實行本策略也許會影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。但是，如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅、股票期權(quán)、期股、員工參股等，那么員工的責(zé)任感就會提高，團(tuán)隊精神也會增強(qiáng)，從而企業(yè)的勞動生產(chǎn)率也會提高。一般來說，滯后型薪酬策略宜在經(jīng)濟(jì)蕭條時期，或者企

50、業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時期采用。四、混合型薪酬策略跟隨型、領(lǐng)先型和滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略?；旌闲托匠瓴呗允且环N非傳統(tǒng)的薪酬策略?？梢愿鶕?jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略，以便在選擇薪酬決策類型時，更具有靈活性。采用混合型薪酬策略的企業(yè)，只要它的效益好，員工就可以通過績效工資或激勵工資得到更高水平的報酬。一般來說，企業(yè)的高層經(jīng)營管理者，總是將員工薪酬問題納入人力資源管理的大環(huán)境和背景中。綜合題（年薪制設(shè)計p363概念 特點 p365支付形式 結(jié)構(gòu)模式、特殊群體薪酬制度設(shè)計p392398、結(jié)合 分配的難點p355）重點是高層管理人員、銷售人員 結(jié)合員工流失問題。經(jīng)營者年薪制是以年度為單位

51、確定經(jīng)營者的基本收入，并視其經(jīng)營成果分檔浮動支付效益年薪的工資制度。年薪制設(shè)計是指以年度為單位對經(jīng)營者收入所做的全面系統(tǒng)的考慮和安排，并以文字性方案表述出來，形成一份確定和處理經(jīng)營者收入直接一句的具有法律效力的文件。 經(jīng)營者年薪的支付構(gòu)成 （教材第五章第二節(jié)P365）參考模擬試題（一）答案解析。一般認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營者年薪收入包括基本收入和效益收入兩部分?；臼杖胍卜Q基本年薪，效益收入也稱效益年薪。(一)經(jīng)營者年薪的支付形式1，基本年薪加效益年薪，這是年薪制的基本形式。2基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于購買本企業(yè)股份。3基本年薪加認(rèn)股權(quán)。(二)經(jīng)營者年薪的結(jié)構(gòu)模式由年薪基本結(jié)構(gòu)派生出的其他

52、年薪結(jié)構(gòu)主要有以下三種具體模式：1年薪收入基薪收入+風(fēng)險收入+年功收入+特別年薪獎勵2年薪收入基本年薪牛增值年薪+獎勵年薪3年薪收入年薪工資+風(fēng)險工資+重點目標(biāo)責(zé)任工資 經(jīng)營者基本年薪的確定 P365基本年薪是對經(jīng)營者年度經(jīng)營的基本回報，從根本上體現(xiàn)了經(jīng)營者的價值，因而不應(yīng)與其經(jīng)營成果相聯(lián)系。也正因為如此，基本年薪不宜定得過高，否則即使出現(xiàn)經(jīng)營失誤，也照樣會使經(jīng)營者得到較高的收入，這有悖于年薪制的基本原則。對于基本年薪的確定，應(yīng)以所聘經(jīng)營者的勞動力市場價位為基礎(chǔ)，并考慮其經(jīng)營企業(yè)的總資產(chǎn)、銷售收入規(guī)模和企業(yè)狀況等因素。具體的確定方法是：在競爭性企業(yè)中，可根據(jù)市場價格，采用協(xié)商工資制，即由資產(chǎn)所

53、有者與經(jīng)營者協(xié)商確定其基薪水平；在壟斷性企業(yè)中，可根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小實行崗位系數(shù)年薪制，即由國有資產(chǎn)管理部門根據(jù)經(jīng)營者崗位責(zé)任大小等因素確定不同系數(shù)的基薪水平。設(shè)計企業(yè)經(jīng)營者基本年薪時，可以采用以下幾種不同的方法：（一)分類定級綜合指標(biāo)模式1F模式。2B模式。3Y模式。（二)單一企業(yè)規(guī)模類型絕對水平模式（三)單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式（四)以單一所有者權(quán)益指標(biāo)確定崗位系數(shù)模式（五)單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式（六)單一企業(yè)凈利潤指標(biāo)模式 經(jīng)營者效益年薪的確定 P367 效益年薪即效益收入。確定效益收入的基本思路是：經(jīng)營者效益收入取決于其經(jīng)營成果。當(dāng)經(jīng)營者達(dá)到核定的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)時，應(yīng)得到效益收入。效益收入隨

54、著效益的增減而增減。一般來說，經(jīng)營者的效益收入根據(jù)本企業(yè)當(dāng)年實際完成的經(jīng)濟(jì)效益情況確定，同時，還應(yīng)參考其生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任輕重、難易程度等因素。虧損企業(yè)的經(jīng)營者，應(yīng)視其扭虧、減虧幅度，在核定的基本收入基礎(chǔ)上，適當(dāng)核定其效益收入。 經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道 372 風(fēng)險抵押金 P374年薪制方案設(shè)計內(nèi)容：年薪制實施的范圍；年薪構(gòu)成與支付形式；基本薪酬水平、效益收入及其業(yè)績考核指標(biāo)的確定；年薪收入的支付與列支渠道；風(fēng)險抵押金；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的收入水平等。年薪制方案：年薪結(jié)構(gòu)采用年薪收入基本年薪+增值年薪+獎勵年薪模式；基本年薪結(jié)合經(jīng)理人市場的薪酬行情，并參考企業(yè)狀況因素，確定為本企業(yè)綜合平均工

55、資的一定倍數(shù)，但必須保證可滿足老總的日常開支，讓其安砂自為本企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)；增值年薪根據(jù)當(dāng)年所有者權(quán)益、利潤總額、銷售收入和職工平均工資的增長幅度確定；獎勵年薪根據(jù)增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁情況確定，具體根據(jù)技改項目的投入、員工流失率降低情況確定；年薪的列支渠道：基本年薪列入成本，按月以現(xiàn)金支付；增值年薪列入企業(yè)成本，年終考核后由企業(yè)一次性以現(xiàn)金支付；獎勵年薪從企業(yè)稅后利潤中提取，以股份形式支付；考慮到企業(yè)現(xiàn)狀，候選人不需繳納風(fēng)險抵押金；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其它成員的工資收入執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資制度，并根據(jù)其責(zé)任和貢獻(xiàn)大小，在低于候選人年薪收入的60%以內(nèi)確定。企業(yè)各類人員薪酬分配的難點 p355研發(fā)人員參考鞏固練

56、習(xí)題p841題 （對于專業(yè)技術(shù)人員可以設(shè)計雙重職業(yè)路徑）特點：研發(fā)人員的工作是決定著企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)競爭市場的需要，是企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)的有力保證，是企業(yè)發(fā)展的動力源。工作價值的衡量：1、取決于創(chuàng)造力，解決問題的能力及專業(yè)智能2、工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有結(jié)果，難以在短時間予以衡量。素質(zhì)特殊要求：1、通常是高學(xué)歷，經(jīng)驗豐富的人才2、重視工作成就和工作內(nèi)容3、自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高。應(yīng)采取的工資制度：1、薪酬著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需情況；2市場供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高，3、特別在激勵措施上，產(chǎn)品開發(fā)成功時可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金，或者根據(jù)貢獻(xiàn)率給予一定的利潤分享，鼓勵其自身價值的實現(xiàn)又能影響鎮(zhèn)部分人的團(tuán)隊效應(yīng)，激發(fā)其潛能智慧的充分發(fā)揮。對研發(fā)人員的薪酬激勵政