人力資源量化管理

1、 文件名稱 人力資源量化管理運用36個關(guān)鍵績效指標，提高企業(yè)競爭力休.巴克納爾（Hugh Bucknall）著詞匯表3導言4第一章 生產(chǎn)率與工作效率（Magic Numbers For Productivity and Efficiency）7MAGIC NUMBER 1 依崗位類別和績效計算的缺勤率7MAGIC NUMBER 2 意外事故成本10MAGIC NUMBER 3 解決爭端的平均時間13MAGIC NUMBER 4 單位招聘成本14MAGIC NUMBER 5 財務(wù)人員占全體員工的比率16MAGIC NUMBER 6 加班時數(shù)17MAGIC NUMBER 7 人力資源部門預(yù)算門預(yù)算

2、占占銷售總額的比率18MAGIC NUMBER 8 人力資源部門員工占全體員工的比率19MAGIC NUMBER 9 信息技術(shù)人員占全體員工的比率20MAGIC NUMBER 10 市場銷售人員占全體員工的比率21MAGIC NUMBER 11 薪資管理人員占全體員工的比率22MAGIC NUMBER 12 員工提供建議比率23MAGIC NUMBER 13 流程周期25MAGIC NUMBER 14 平均每位員工所獲利潤26MAGIC NUMBER 15回復詢問的時間27MAGIC NUMBER 16 病假比率29MAGIC NUMBER 17 每年每位等同于全職員工的病假天數(shù)30MAGIC

3、 NUMBER 18 依疾病種類支出的醫(yī)療費用31MAGIC NUMBER 19填補崗位空缺的時間33第二章 員招聘及培訓發(fā)展 Magic Numbers For Staffing and learning35MAGIC NUMBER 20員工招聘過程中的人員離職成本35MAGIC NUMBER 21 員工敬業(yè)度指數(shù)38MAGIC NUMBER 22 非自愿性的員工離職率41MAGIC NUMBER 23 依崗位類別和績效計算的員工離職率42MAGIC NUMBER 24 自愿性的員工離職率43MAGIC NUMBER 25 平均每位員工的能力開發(fā)成本44MAGIC NUMBER 26 平均每

4、位員工培訓時數(shù)45MAGIC NUMBER 27 每小時員工培訓成本46MAGIC NUMBER 28 依崗位類別計算的受訓人員比率47MAGIC NUMBER 29 內(nèi)部招聘概率49MAGIC NUMBER 30 核心員工的留任率50MAGIC NUMBER 31 績效評估的等級范圍(分布)51MAGIC NUMBER 32 崗位評估53MAGIC NUMBER 33 公司與競爭對手的薪資比率58MAGIC NUMBER 34 績效獎勵的差異59MAGIC NUMBER 35 計算股票期權(quán)定價的布萊克一斯科爾斯模型61MAGIC NUMBER 36 每位員工的總薪酬成本64結(jié)論68附錄l 用

5、人力資源“儀表板”關(guān)注你的全體職工71附錄2 貴公司人力資源的運作模式如何?79全文如下：詞匯表缺勤率:是指某特定時間段內(nèi)員工缺勤的天數(shù)占所有員工應(yīng)該工作的總天數(shù)的比例。依崗位類別計算的缺勤率:是指某特定崗位序列的員工的缺勤人數(shù)占該崗位序列的員工總?cè)藬?shù)的比例。布萊克一斯科爾斯模型:是指費希爾·布萊克和斯科爾斯兩位金融學教授在1973年提出的股票期權(quán)定價模型。由于其嚴密的邏輯、形式上的優(yōu)美及計算上的簡單，布萊克一斯科爾斯模型成為當今最流行的股票期權(quán)定價模型之一。股票期權(quán)(更準確地說應(yīng)該叫“看漲期權(quán)”):是指持有人享有在規(guī)定的有效期限內(nèi)按某一具體的價格購買某一特定數(shù)量股票權(quán)利的合約，但同

6、時沒有必須買進的義務(wù)。單位招聘成本:是指組織在招聘一個新員工時所支出的平均費用。 每小時員工培訓成本:是指組織在特定時間段內(nèi)為員工提供培訓每一個小時所花費的平均成本。員工的能力開發(fā)成本:是指組織用在發(fā)展它的員工所需的工作技能或核心能力時所花費的成本。競爭對手薪酬:是指在特定時間段內(nèi)競爭對手付給和本企業(yè)具有相同績效水平的員工的工資(薪酬的基本結(jié)構(gòu)保持不變)。員工敬業(yè)度指數(shù):是指建立在周期性調(diào)查的基礎(chǔ)上對員工意見的評估。這種調(diào)查工具可以使管理者及時察覺到員工所面臨的急需解決的問題。員工股票期權(quán):是指公司用來獎勵和保留它的核心員工的一種激勵手段。這些股票期權(quán)通常有一個等待期或歸屬期，也就是說員工必須

7、持有一段時間之后才可以用來交易。財務(wù)人員:是指組織內(nèi)部負責制定在財政和會計事務(wù)方面政策和準則的員工。公司與競爭對手的薪資比率:是指本企業(yè)付給員工的薪酬與競爭對手付給在相同崗位上工作的員工的薪酬比值。等同于全職員工:是指每周工作時間達到40個小時(或一個國家法律規(guī)定的標準工作時間)的員工。這也包括那些兼職員工和臨時員工的工作時間之和轉(zhuǎn)換為的全職相等值以及全職員工的加班時間轉(zhuǎn)換為的全職相等值。人力資源部門預(yù)算:是指劃撥給人力資源部門使用的資金，用來發(fā)放人力資源部門員工工資和維持日常工作開支。例如，招聘宣傳費用、招聘代理的費用，以及員工培訓和發(fā)展的費用。人力資源部門員工占全體員工的比率:是指組織內(nèi)部

8、人力資源部門員工人數(shù)占員工總?cè)藬?shù)的比例?？冃И剟畹牟町?是指在組織內(nèi)部在同一崗位上績效最高的員工與績效最低的員工所得獎勵差別。內(nèi)部招聘概率:是指從現(xiàn)有的員工中選拔填補組織內(nèi)部的崗位空缺的可能性。非自愿性離職:是指員工被解雇或被強制停止其在組織中的職務(wù)。崗位評估:是指在組織內(nèi)部對崗位的價值進行評估的一種方法。它為崗位分類體系中的崗位分級提供了一種系統(tǒng)化、合乎情理的方法。核心員工:是指那些在3個或更多的績效考核周期內(nèi)保持業(yè)績高于預(yù)先期望業(yè)績的那些員工。加班:是指在規(guī)定的上班時間之外所做的任何工作。規(guī)定的工作時間通常是每天8小時，即每周40個小時。這個數(shù)字在不同的職業(yè)、不同的行業(yè)和不同的國家之間是不

9、同的。培訓時間:是指在培訓過程中每位員工所花費的時間。員工總數(shù):是指在組織內(nèi)部某一特定的時間點所有全職員工的總?cè)藬?shù)。薪資管理人員:是指在組織內(nèi)部專門負責薪酬發(fā)放的員工。流程周期:是指實施一個流程從開始到結(jié)束所需要的總時間。平均每位員工所獲利潤:是指從企業(yè)員工個人的層面來衡量組織的生產(chǎn)率水平。計點要素法:是指咨詢公司用來評估組織內(nèi)部崗位價值所用的一種系統(tǒng)的方法。這種方法會劃分出崗位價值的不同維度或要素，并逐個給每個要素打分數(shù)。相對績效評估:是指企業(yè)管理人員比較員工績效評估的結(jié)果，再跟據(jù)比較的結(jié)果，確定每名員工的績效等級?；貜驮儐柕臅r間:是指從員工提出某種特定的詢問(例如，發(fā)薪日期或養(yǎng)老金、醫(yī)療保

10、險金的發(fā)放細節(jié)等)開始到給員工答復所用的時間。病假比率:是指組織內(nèi)部某一特定時間段內(nèi)請病假的人數(shù)占員工總?cè)藬?shù)的比例。填補崗位空缺所用時間:是指組織內(nèi)部從某一崗位空缺到雇用到合適的員工所要花費的平均時間。自愿性離職:是指員工根據(jù)自己的意愿主動地離開某一組織。導言在過去的二十多年里，公司中人力資源管理的職能已歷經(jīng)劇烈的轉(zhuǎn)變，它不再是剝削員工并只會笨拙地處理人事及薪酬發(fā)放作業(yè)，人力資源部門的職能如同我們今日所認知的，是以其較為動態(tài)及優(yōu)雅的面貌，提供了企業(yè)變革及成長的戰(zhàn)略方向。當組織在競爭激烈的市場中角逐，人力資源部門必須為組織提供具有成本效益的人力資源計劃。組織基本上必須依靠人力資源測評指標來了解以

11、下的情況:·人力資源管理如何妥善地運作:·人力資源職能的執(zhí)行是否具有效率及效能；·如何衡量組織的環(huán)境及績效:·如何改善員工的生產(chǎn)率水平；·如何將人力資本的投資報酬率極大化。人力資源可以依賴哪種量化的方法來建立人力資源計劃與企業(yè)變革間的連接?管理組織如果有適當?shù)暮饬糠椒?，它要如何運用手上的豐富數(shù)據(jù)得出可靠的信息，以全面地說明哪些人力因素是該單位的驅(qū)動力?美世公司(Mercer)依靠下述的理念在人力績效評估上擁有了豐富的客戶經(jīng)驗:·認識到人力管理(workforce management)是資產(chǎn)管理的一種形式。根據(jù)運營需求及績效動因(dr

12、ivers)，專注于人力資源的取得、管理及處置。·細分員工族群。從對組織最具有潛在影響的部分著手。·在定義人力資源時考慮以下3個重要的方面:能力(例如，員工統(tǒng)計資料、經(jīng)驗、受教育程度)行為(例如，績效、員工留任)態(tài)度(例如，風險承擔、創(chuàng)新精神、團隊精神)·以哪種成本、哪種風險、多久的期間，判定哪些人力特質(zhì)對價值創(chuàng)造最有幫助。·制定優(yōu)先級管理變革流程，以確保成功地設(shè)計及導入需要的計劃變更(例如，招聘員工、績效管理、員工留任)。在過去10年或是更早，美世已經(jīng)發(fā)展出領(lǐng)先市場的架構(gòu)及一系列的衡量工具，協(xié)助企業(yè)執(zhí)行上述的人力管理模式。這本書對人力資源的績效衡量做了

13、基本的介紹，讓人力資源經(jīng)理有了一套完整而通用的工具，它們也可以作為衡量的指標。在這些衡量指標之外，更重要的是必須將這些指標與組織整體的變革計劃加以整合。大部分的人力資源標桿管理僅止于提供組織敘述性的信息，而最有效和更有意義的是利用標準的人力資源衡量指標建立人力資源信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并和組織的多元信息管理系統(tǒng)共享，為組織的變革和構(gòu)架企業(yè)對未來產(chǎn)業(yè)需求的預(yù)測模型提供基礎(chǔ)。本書主旨本書將幫助那些資深經(jīng)理和執(zhí)行主管理解和掌握傳統(tǒng)的人力資源衡量方法和衡量指標，并且使他們懂得這些方法和標準在當前是如何應(yīng)用到企業(yè)中去的。本書還對非傳統(tǒng)的衡量方法和衡量標準以及它們?nèi)绾谓Y(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略實施做了深入的剖析。本書將會幫助你

14、回答以下問題:·哪些是最為廣泛采用的人力資源衡量指標?·哪些衡量指標最受歡迎?·哪些是最先進的衡量指標?·這些衡量指標的真正意義是什么?·你如何策略性地運用這些衡量指標?本書架構(gòu)在組織內(nèi)部人員管理規(guī)劃圖中，我們把人力資源衡量劃分為三大核心部分:生產(chǎn)力與工作效率，員工培訓，人才及績效薪酬。每一部分都和整個人員管理規(guī)劃體系形成密切的聯(lián)系，如果將它們分離，那么這些衡量指標的應(yīng)用將會受到很大的限制。但是，如果能結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，將組織環(huán)境套入公式中來應(yīng)用這些參考指標，那么人力資源衡量將會給企業(yè)帶來豐富而有效的勞動力信息。為了使讀者能夠把它們應(yīng)用到實

15、踐當中，本書給每一種衡量方法都下了準確的定義，對每一個計算公式都給出了詳細的解釋。我們解釋了這些衡量方法為什么會被用到企業(yè)人力資源管理當中以及怎樣運用它們:企業(yè)怎樣運用它們?nèi)ズ饬績?nèi)部系統(tǒng)或某一項目的工作績效，以及人力資源部門在這方面努力的效率。本書還另外附加了兩部分附錄1和附錄2，這兩部分為讀者提供了一些實踐信息和關(guān)于人力管理問題的最新思考。附錄1詳細闡述了人力資源部門可以用“儀表板”來監(jiān)督每個人力資源管理項目的細節(jié)。所謂的“儀表板”就是追蹤影響某一特定的人力資源項目成功或失敗的最為關(guān)鍵的因素。在附錄2中，我們給出了亞洲地區(qū)的研究結(jié)果，包括員工對工作的看法以及其他工作環(huán)境因素的影響，這些關(guān)鍵信

16、息對于人力資源管理的改善很有幫助。標桿管理是藝術(shù)還是科學?答案可能是介于二者之間。在應(yīng)用這些指標及收獲最好的效果方面會有些玄妙在其中。你的公司是否達到標準?你在設(shè)定標桿時是否會比平均水平略高，或是遠高于一般水平?在組織中有一種盲從的傾向，那就是試圖達到“基準”，好像基準本身是一種神奇的真理。企業(yè)真正的成功是運用這些標桿來實現(xiàn)組織整體的目標企業(yè)的轉(zhuǎn)型。真正的神奇在于:檢視你的組織的內(nèi)部，運用已有的優(yōu)勢，而不要受外部的指標牽引而對其苦苦追趕。本書的結(jié)論可以幫助你從人力資源績效衡量的實務(wù)中學到寶貴的一課，以真正地創(chuàng)造出神奇的人力資源衡量指標。第一章 生產(chǎn)率與工作效率（Magic Numbers Fo

17、r Productivity and Efficiency）生產(chǎn)率與工作效率的測評是人力資源量化當中最受關(guān)注的部分之一，其包含的內(nèi)容如下:1.依崗位類別和績效計算的缺勤率2。意外事故成本3.解決爭端的平均時間4.單位招聘成本5.財務(wù)人員占全體員工的比率6.加班時數(shù)7.人力資源部門預(yù)算占銷售總額的比率8.人力資源部門員工占全體員工的比率9.信息技術(shù)人員占全體員工的比率10。市場銷售人員占全體員工的比率11.薪資管理人員占全體員工的比率12.員工提供建議比率13.流程周期14.平均每位員工所獲利潤15.回復詢問的時間16.病假比率17.每年每位等同于全職員工的病假天數(shù)18.依疾病種類支出的醫(yī)療費用

18、19.填補崗位空缺所用的時間MAGIC NUMBER 1 依崗位類別和績效計算的缺勤率定義所謂缺勤是指員工在規(guī)定工作時間之內(nèi)沒有出勤。該定義不包括員工被允許離開工作崗位或者經(jīng)過批準的年假以及其他一些法定休假。長期缺勤或者反復缺勤通常反映了員工在工作中的不滿程度，因為“滿意”程度與“缺勤”之間是成反比例關(guān)系的。缺勤也可能是由于某些不可預(yù)知的情況引起的，例如疾病、糟糕的天氣或者其他一些工作環(huán)境的動態(tài)變化，如與同事產(chǎn)生了摩擦或者缺乏足夠的工作動力。公式缺勤率是以缺勤人數(shù)在員工總?cè)藬?shù)中所占的比例來計算的。缺勤率某時間段內(nèi)員工缺勤的天數(shù)/該時間段內(nèi)所有員工應(yīng)該工作的天數(shù)依崗位類別計算的缺勤率定義為，某特

19、定崗位序列的員工缺勤人數(shù)占該崗位序列的員工總?cè)藬?shù)中的比例。依崗位類別計算的缺勤率某時間段內(nèi)某特定崗位序列的員工缺勤天數(shù)/該時間段內(nèi)該崗位序列所有員工應(yīng)該工作的總天數(shù)依績效計算的缺勤率為，缺勤員工的總數(shù)與所有處于相同績效水平下的員工的比值。(工作績效)缺勤率某時間段內(nèi)缺勤的天數(shù)/該時間段內(nèi)所有績效水平相同的員工應(yīng)該工作的總天數(shù)組成要素某時間段內(nèi)缺勤的天數(shù)，是指整個時間段內(nèi)每天缺勤的員工的數(shù)目之和。應(yīng)該工作的總天數(shù)，是指所有員工的總數(shù)乘以該時間段內(nèi)的工作日的天數(shù)。我們可以通過計算單獨一天的缺勤率來顯示一周之內(nèi)是否存在這樣的一天，在這一天缺勤率有偏高的趨勢。這種趨勢是可能存在的，舉個例子:“憂郁的星

20、期一”綜合征，也就是每周一員工在享受了兩天的假期或者較長的周末時光之后，不愿意回到工作崗位上，這種情況導致了一些企業(yè)星期一的缺勤率異常的高。也可以計算某個特定時間段的缺勤率，如一個星期、兩個星期、一個月或者一個季度的缺勤率，來對不同時間段的缺勤率做一個比較研究。依崗位類別計算的缺勤率可以反映員工工作的緊張程度、工作的不便以及工作帶來的困擾。依崗位類別計算的缺勤率可以用來在不同崗位序列之間做比較，以幫助確定某種特定崗位序列的復雜程度。例如，夜班工作的缺勤率相對來說要高于白班工作的缺勤率。對工作環(huán)境的研究表明，工作滿意度與缺勤率之間成反比例關(guān)系。依績效計算的缺勤率可以很好地作為同一企業(yè)中不同工作的

21、滿意度、成就感以及舒適程度的指標。因此，缺勤率可以用來確定更高的績效和更高的工作滿意度之間的聯(lián)系，這兩者反過來又可以降低缺勤率。 對于一個企業(yè)來說，如果員工不能按時出勤，那么企業(yè)要順利、有效地運轉(zhuǎn)并發(fā)揮其應(yīng)有的組織功能是很困難的。因此，評估缺勤造成的損失，對任何一個企業(yè)來說都很重要。缺勤造成的損失種類繁多，通常有以下幾種形式:·生產(chǎn)損失；·由于同事要補足缺勤者的生產(chǎn)差額，而導致產(chǎn)品整體質(zhì)量的下降；·被迫雇用額外的勞動力；·缺勤者可能對工作不滿，最終離開公司；·(病假的情況下)工資支出；·為趕足未完成的工作而支付加班費用；·要

22、額外監(jiān)督缺勤問題，監(jiān)督臨時雇用來彌補工作差額的人員的工作表現(xiàn)；·由于設(shè)備未能充分利用而浪費的機會。數(shù)據(jù)來源用來計算缺勤率的數(shù)據(jù)可以從組織的薪酬發(fā)放表中得到，在任意給定的時間段內(nèi)，薪酬發(fā)放表不僅記錄著出勤的員工數(shù)目，也記錄著缺勤的員工數(shù)目。計算方法與案例正如上文所說，缺勤率就是某特定時間段內(nèi)員工缺勤的天數(shù)除以該時間段內(nèi)所有員工應(yīng)該工作的總天數(shù)。例子:a正在工作的員工人數(shù)10b這個時間段內(nèi)應(yīng)該工作的總天數(shù)20c可利用的工作總天數(shù)a * b200d這個時間段內(nèi)缺勤的總天數(shù)90e缺勤率D/C*l0045某一天的缺勤率的計算方法是，用這一天缺勤的員工人數(shù)除以這一天所有員工的人數(shù)(當時間段變成一

23、天時，此公式可以由上面推出)。例子:a正在工作的員工人數(shù)20b這個時間段內(nèi)應(yīng)該工作的總天數(shù)113可利用的工作總天數(shù)a * b20d這個時間段內(nèi)(一天)缺勤的人數(shù)3e缺勤率:d/C*100:l5深層含義有了關(guān)于缺勤率的全部闡釋之后，組織就可以判斷是否出現(xiàn)了如下的問題:·如果在某一部門內(nèi)部出現(xiàn)了一些難以解決的問題，其缺勤率會明顯地高于其他部門；·可以清楚地顯示出員工在哪些天最不愿意工作；·在整個公司內(nèi)部員工的工作士氣是不是出現(xiàn)了問題(也就是說，本企業(yè)員工的缺勤率比整個行業(yè)的平均水平要高)；·是否因為較高的缺勤率而導致員工的績效和勞動生產(chǎn)率受到一定程度的影響；

24、·員工對當前的工作量是否滿意，如何激勵員工承擔更多的工作量。MAGIC NUMBER 2 意外事故成本定義我們所說的意外事故是指事先沒有預(yù)料到的突發(fā)事件。這些突發(fā)事件通常發(fā)生在車間、上下班路上以及和工作有關(guān)聯(lián)的其他環(huán)境里，并且導致人員傷亡及時間或財產(chǎn)的損失。任何由此類事件導致的經(jīng)濟損失都可以歸為意外事故損失。意外事故損失可以劃分為兩大類:直接損失·醫(yī)療費用·獎金損失·建筑物毀壞·工具及設(shè)備器材損失·產(chǎn)品及原材料損失·法律事務(wù)費用·緊急救護支出·臨時設(shè)備器材的租金間接損失·調(diào)查時間·事故

25、期間發(fā)放給員工的工資·雇用和培訓替代人員的成本·加班薪水·生產(chǎn)延誤及中斷·額外的監(jiān)督管理時間·辦事員時間·受傷員工回到工作崗位導致的產(chǎn)量降低·商業(yè)機會的損失·處罰、保險費用的增加或?qū)M織做出其他的罰款組成要素直接損失是很容易衡量的，因為這些損失表現(xiàn)為彌補財產(chǎn)上的損失費用和根據(jù)員工訴求進行補償?shù)馁M用，其中包括損失的工資和醫(yī)療費用。間接損失包括那些和意外事故有聯(lián)系但不包含在員工索賠范圍之內(nèi)的隱性損失。間接損失的評估間接損失的評估可以遵循下面的指導方針救助受傷員工的員工發(fā)生的成本在發(fā)生意外事故之后必然會有一些員工去救助那

26、些受傷的員工，幫助他們獲得醫(yī)療救護，其中員工索賠協(xié)調(diào)人員也會提供幫助。這些間接損失可以由每位員工花費在救助傷員上面的總時間乘以這些員工個人的工資比率來計算。在一些特別嚴重的意外事故中，為這些救助人員提供咨詢服務(wù)和其他技術(shù)支持的人員的時間花費也需要作為一個因素來考慮。生產(chǎn)損失意外事故的發(fā)生會導致減產(chǎn)或停產(chǎn)損失。比如在事故發(fā)生之后，設(shè)備器材的檢查、維修、更換或機器的空轉(zhuǎn)都會導致生產(chǎn)的損失。對這方面損失的評估，可以用由于機器故障而不能工作的員工人數(shù)乘以每位員工所延誤的工作時間再乘以員工個人的工資比率。此外，在加工制造企業(yè)中，由于產(chǎn)量不足，可能會導致和產(chǎn)量水平密切相關(guān)的其他經(jīng)濟損失。受傷員工不可補償?shù)?/p>

27、時間損失員工在受傷之后可能暫時失去工作能力，但是又不能立即得到員工保險補償金。這些不可補償?shù)臅r間損失包括員工治療傷病所用的時間、員工在領(lǐng)到保險補償之前的等待時間。在員工回到工作崗位之后，不可補償?shù)臅r間損失包括:看醫(yī)生所需花費的時間、體檢時間和其他的治療時間。如果員工選擇請病假，那么在病假期間的工資也應(yīng)該包括在不可補償?shù)臅r間損失里面。員工所有不可補償?shù)臅r間損失都應(yīng)該計算在內(nèi)，然后再乘以每位員工的工資比率。加班時間或補償時間在一些員工受到傷害之后，其他的員工必須增加額外的工作時間，來完成本應(yīng)由受傷員工完成的工作。這通常會導致加班費用或補償性加班費用。這些加班或補償性加班時間總和都應(yīng)該包含在間接損失

28、評估的范圍之內(nèi)。替代員工減少的產(chǎn)量臨時員工或替代員工可能需要一定的時間來掌握新工作的工作流程，熟悉其工作職責。由此造成產(chǎn)量的減少也應(yīng)該作為間接損失的一部分。例如，一個新的臨時員工的工作熟練程度只能達到其工作職責所需要的50，因此，這個臨時員工工資的50被看做是降低的產(chǎn)量，并且應(yīng)該涵蓋在間接損失評估范圍之內(nèi)。監(jiān)督人員的活動這些受傷員工的監(jiān)督人員需要處理那些和意外事故有關(guān)的事務(wù)，這就影響了監(jiān)督人員去履行其正常的監(jiān)督職責。那些和意外事故有關(guān)的活動包括完成意外事故報告，幫助受傷員工得到醫(yī)療救助，當這些受傷員工沒有正常出勤時要繼續(xù)保持和他們的聯(lián)系，分析事故原因，監(jiān)督糾正之后的生產(chǎn)活動等，監(jiān)督人員花費在這

29、些事務(wù)上面的所有時間都應(yīng)該被考慮進去，然后用總時間乘以監(jiān)督人員的工資比率就可以得到監(jiān)督人員在這方面的間接損失。事故報告。事故評審和分析，索賠程序和事故報告保管除了通常的員工索賠報表需要完成，每一次意外事故和事件都必須有詳細的意外事故報告記錄。這些報告包括徹底地評審和分析意外事故發(fā)生的原因。所有和事故有關(guān)系的報告、表格都應(yīng)該保存到特定的信息系統(tǒng)里。該信息系統(tǒng)完整而準確地記錄關(guān)于每一個意外事故、事件和員工索賠的報告。和制作、評審、保存這些報告有關(guān)的所有成本，都應(yīng)該計算到間接損失里面。急救成本急救供給就是在緊急情況下給受傷的員工提供治療。和急救供給相關(guān)的成本被看做是間接損失，應(yīng)該包含在間接損失評估范

30、疇之內(nèi)。返回工作的程序管理費用返回工作的程序管理費用被認為是意外事故的間接損失。因此，所、有的這些損失，包括行政管理人員的工資、供給、器材和辦公場所，都應(yīng)該一并算人間接損失。盡管與間接損失相關(guān)的數(shù)據(jù)收集是很困難的，但是對上文所描述創(chuàng)各組成要素最好的估算方法，是把這些損失確定在一個特定的時間g內(nèi)。例如，對員工索賠數(shù)據(jù)的收集最好持續(xù)6個月的時間。收集了在這個時間段內(nèi)所有的關(guān)于意外事故損失的數(shù)據(jù)之后，我們就可以計算出間接損失和直接損失的比率。并且應(yīng)該重復這一過程，以此來不斷更新間接損失和直接損失的比率。償付的保險金額償付的保險金額就是公司每年給它的廠房、原材料和員工投保意外事故險及相關(guān)損失的保險費用

31、總額。把意外事故分為如下的幾種類型，將有利于量化意外事故的全音損失:·導致員工喪失工作能力的意外事故；·沒有導致員工喪失工作能力的意外事故；·僅僅導致企業(yè)財產(chǎn)損失的意外事故。各種事故類型的平均損失上文所提及的各種類型的意外事故，其直接損失和間接損失的類別是不同的，并且直接損失和間接損失所占的比例也各不相同。因此，計算每一種類型意外事故的平均損失將更具有現(xiàn)實的意義，也可能更精確地計算出事故的全部損失。公式用一個標準的公式去計算意外事故所造成的損失是很困難的，但是下文提供了一種簡單可行的方法。為了評估某一特定的意外事故損失，我們可以把這些損失劃分為上文所提及的不同類別

32、，然后再分別計算每一類別的損失。這樣，這些鄉(xiāng)別損失的總和就是此次意外事故的全部損失。意外事故所導致的直接損失是很容易計算的，但是其間接損失數(shù)步卻很難計算。因為在事故發(fā)生時，這方面的信息很難被記錄或很難用數(shù)字來衡量。盡管衡量事故的間接損失極其困難，但是對它的評估卻很重要，因為間接損失通常是直接損失的幾倍。間接損失被表示為和直接損失的比率，例如4:1，也就是說，有每1美元的直接損失，便有4美元的間接損失。在沒有預(yù)先設(shè)定公式或方法來評估間接損失的情況下，組織可能發(fā)現(xiàn)這種做法對于計算出本組織間接損失比率非常有用，這一比率能夠更精確地反映出組織過去的意外事故經(jīng)歷，并可以使組織采取更適當?shù)倪\營方式。這一比

33、率也可以作為組織總損失的指標。數(shù)據(jù)來源這些用來評估的數(shù)據(jù)，通?？梢栽诜梢蟮幕蚪M織內(nèi)部規(guī)定的公司財務(wù)報告書、事故調(diào)查報告和員工索賠報告記錄中找到。公司財務(wù)報告書，例如公司的現(xiàn)金流報告，應(yīng)該列明公司保險費的數(shù)額。意外事故報告應(yīng)該提供關(guān)于事故類型和事故發(fā)生次數(shù)以及由此引起的員工直接索賠和財產(chǎn)損失的數(shù)據(jù)記錄。員工索賠記錄應(yīng)該提供關(guān)于評估每位員工平均意外事故損失的信息。最后，發(fā)薪系統(tǒng)也會給出在工作中的員工總?cè)藬?shù)。計算方法與案例評估一次意外事故的損失總額間接損失比率(根據(jù)公司過去的經(jīng)驗得出)4:l直接損失2 000美元間接損失2 000美元* 48 000美元總損失2 000美元+8 000美元10

34、000美元用此種方法進行的評估是建立在平均價值的基礎(chǔ)之上的，它只能為組織提供每年意外事故損失大小的一個指標。意外事故損失還和下列因素相關(guān):·足夠的健康和安全控制；·足夠的員工風險管理；·組織所使用的技術(shù)；·雇傭成本；·產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生的價值。深層含義意外事故損失可以用許多指標(比如組織內(nèi)部的歷史趨勢、經(jīng)濟單位、行業(yè)或地區(qū)平均水平等)來分析。無論這些指標的效用如何，如果意外事故損失有所增長或達到所能接受的極限都可能指示以下問題:·公司內(nèi)部預(yù)防性措施缺乏:·員工的招聘、培訓、監(jiān)督和員工士氣需要關(guān)注:·技術(shù)、設(shè)備、工作程序

35、和工作環(huán)境需要關(guān)注。即使組織的意外事故損失表現(xiàn)出和預(yù)測的目標一致，企業(yè)還是有機會減少類似事件發(fā)生的次數(shù)、減輕事故的嚴重程度以及和事故相關(guān)的損失。這些相關(guān)損失的減少所帶來的益處將直接影響組織的財政收入，更重要的是影響組織如何管理它的勞動力。MAGIC NUMBER 3 解決爭端的平均時間定義爭端解決時間是指在組織內(nèi)部某一爭端持續(xù)存在的時間長度。解決爭端所用的時間越短，說明組織的爭端解決程序越有效。公式解決爭端的平均時間解決爭端所用天數(shù)/爭端總數(shù)組成要素組織爭端的定義為各種沖突，既有組織內(nèi)部的沖突，又有被訴諸法律的外部沖突。爭端總數(shù)就是指在組織內(nèi)部一個財政年度所出現(xiàn)的爭端次數(shù)。為了計算簡便，我們通

36、常在1年時間里計算解決爭端所需的平均時間長度。數(shù)據(jù)來源與爭端解決相關(guān)的數(shù)據(jù)可以從公司的行業(yè)或法律訴訟程序記錄中得到。其中有兩個主要的衡量標準:發(fā)生爭端的次數(shù)和解決爭端所需的時間。對后者的計算可以簡單地確定為從爭端開始到爭端被解決時所用的天數(shù)。計算方法與案例2004年ABC有限公司爭端記錄爭端次數(shù)爭端開始(年一月一日)爭端結(jié)束(年一月一日)總天數(shù)l20040201200403023122004022220040330383200404222004081211342004一O719200501071735200410一112005011294解決爭端所用的總天數(shù)31+38+113+173+9444

37、9天爭端總次數(shù)5解決爭端的平均時間449/589.8天深層含義此種傾向為組織提供了一種關(guān)于爭端解決系統(tǒng)的有效性的信息。解決爭端的時間越長，其成本就越高。因此，對于一個組織來說，采取措施來減少解決爭端所用的時間顯得非常重要。當數(shù)據(jù)顯示組織解決爭端的平均時間變長，這就給出了在公司某一領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)問題的信號。MAGIC NUMBER 4 單位招聘成本定義單位招聘成本用以衡量某一組織在招聘一個新員工時所支出的費用。它是通過招聘總成本除以招聘員工人數(shù)來計算的，也是一個組織人員成本的重要構(gòu)成部分。公式CHP(AD+AF+ER+T+RELo+RC+10%)/NHAD廣告AF招聘代理費用ER員工推薦人才獎勵金T

38、差旅費用Rel0新員工的安置成本RC招聘專員全負荷工作的時間成本10通常作為計算企業(yè)所有行政管理費用的系數(shù)，它隨著不同的公司和不同的地區(qū)而發(fā)生變化。NH新招聘的員工數(shù)組成要素單位招聘成本可以劃分為內(nèi)部成本、外部成本、候選人面試支出和直接成本。內(nèi)部成本包括公司員工在參加篩選應(yīng)聘者簡歷、面試應(yīng)聘者或外出招聘等活動時的經(jīng)費支出。其他員工需要做額外的工作來彌補暫時空缺的職位，公司由此付出的加班費用，這些都應(yīng)該一并歸入內(nèi)部成本。外部成本包括付給招聘代理的費用。而應(yīng)聘者的差旅費、設(shè)置視頻面試的器材費用、應(yīng)聘者的食宿以及合格的面試者的安置費等，都應(yīng)計入候選人面試支出。最后，直接成本包括與廣告費、校園招聘費用

39、、招聘會支出以及員工推薦人才獎勵金等相關(guān)的支出。數(shù)據(jù)來源這些數(shù)據(jù)可以在公司的會計賬目中找到，組織的員工數(shù)據(jù)庫也會對招聘的新員工有詳細的記錄。計算方法與案例新招聘的員工數(shù)10廣告代理費2 000美元招聘代理費3 000美元員工推薦人才獎勵金3 000美元差旅費用1 000美元安置費1 500美元內(nèi)部招聘成本1 000美元管理費用1 150美元CPH2 000+3 000+3 000+1 000+1 500+1 000+1 1501 265美元深層含義單位招聘成本的降低可能是因為網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為公司招聘員工提供了一種成本效益較高的手段，因此，公司在傳統(tǒng)的廣告媒體上的支出變得越來越少，比如通過報紙這

40、種。媒體來發(fā)布招聘信息這種做法在減少。單位招聘成本的增加可能預(yù)示著公司的整個招聘供應(yīng)鏈成本(例如，從付給招聘代理的費用那里開始)的上升，這就需要我們來重新審視招聘的成本效益。當單位招聘成本在增加而我們通過傳統(tǒng)的方法招聘的員工人數(shù)在減少，這種情況可能提示我們需要重新評估我們的招聘戰(zhàn)略。MAGIC NUMBER 5 財務(wù)人員占全體員工的比率定義該比率用來衡量企業(yè)內(nèi)部處理財政事務(wù)的員工人數(shù)，包括從普通的會計到首席財務(wù)官等一系列人員。它顯示了組織投入在保管和分析其財政數(shù)據(jù)上面的人力資源。公式財務(wù)人員占全體員工的比率財務(wù)人員總數(shù)/企業(yè)員工總數(shù)*100組成要素財務(wù)人員的職責是制定和頒布與組織內(nèi)部財政或會計

41、活動相關(guān)的政策和標準，并且監(jiān)督它們的執(zhí)行情況。員工總數(shù)是指在特定的時間段內(nèi)企業(yè)雇用的等同于全職員工的總?cè)藬?shù)。數(shù)據(jù)來源這方面的信息記錄在公司的薪酬發(fā)放系統(tǒng)里面。計算方法與案例財務(wù)人員人數(shù)200企業(yè)員工總數(shù)2 700財務(wù)人員在總員工中的比率200/2700*1007.4深層含義如果該比率增高，可能表明組織的財政運轉(zhuǎn)活動變得越來越復雜，這需要分析其中更深層次的原因。隨著精確的金融信息對企業(yè)制定決策的重要性不斷增加，這個比率有增高的趨勢。當商業(yè)交易處理變得越來越詳細、復雜，或處理和報告金融信息的條件有所強化時，這個比率來必然會有增高的趨勢。當該比率增高的時候，這也提示我們需要重新也視我們的工作習慣、人

42、員冗余的可能性，以及需要我們?nèi)フ{(diào)查選擇更省的技術(shù)方法和外包方案。另一方面，該比率的降低，被認為是積極組織的結(jié)果。此外，也有可能是因為員工工作方法的改進和技術(shù)的提高導致了所需人手的減少。MAGIC NUMBER 6 加班時數(shù)加班就是在規(guī)定的時間之外所做的任何工作。根據(jù)國家法律規(guī)定，正常的工作時間通常是每天8小時，每周40個小時。這個數(shù)字在不同的職業(yè)、不同的行業(yè)和不同的國家之間是不同的。該信息一方面可以用來計算勞動效率，另一方面可以用來計算合同工資之外的報酬補償金額。延長勞動時間既會對員工產(chǎn)生一定的影響，也會對公司產(chǎn)生一定的影響，因此我們需要找到一個更好的解決問題的方案。我們必須在綜合考慮動力和公

43、司管理這兩個因素之后才能決定，以怎樣的方式、什么時候及在什么樣的條件下，有必要來延長工作時間。在掌握了這些信息之后，管理人員就可以規(guī)劃出，怎樣才能最大限度地利用企業(yè)資源，以及怎樣在需求的勞動量和防止員工疲勞之間取得最優(yōu)的平衡。加班可能出現(xiàn)在一年當中不同的時間，以應(yīng)對不同的季節(jié)里對勞動力需求的重大轉(zhuǎn)變。公式加班時間員工一周實際工作的時間(小時)一規(guī)定工作的時間(小時)組成要素加班是指員工在工作上所用的時間數(shù)超出合同規(guī)定的工作時間數(shù)。在某一組織層級里，它隨著不同的行業(yè)(如軟件、汽車制造業(yè)等)和不同的員工工作級別(如不熟練員工、工程師等)而發(fā)生變化。加班時間的變化可以幫助組織分析出對勞動力需求的季節(jié)

44、性變化、員工工作動力如何，以及影響此類問題的其他因素。為了計算出加班時間，公司需要考慮另外一些因素，例如，員工綜合健康水平、工作緊張程度和以前的工作效率水平。當員工的工作時間超過合同規(guī)定的標準時間，即每周40個小時，或在公共假期以及其他法定節(jié)假日上班的，企業(yè)需要為員工的加班付出工作補償金。數(shù)據(jù)來源員工加班的數(shù)據(jù)可以從自動的或人工的登記系統(tǒng)中，或員工工作時間表中收集到。自動點名系統(tǒng)的應(yīng)用，如磁條讀卡器和生物測量技術(shù)可以使登記程序得以簡化。時間追蹤系統(tǒng)的使用可以自動記錄員工到達工作單位的時間和離開的時間。明確在不同的活動上所花的時間有助于企業(yè)制訂計劃，進行成本分析、工作流分析和工作績效與生產(chǎn)效率評

45、估。計算方法與案例思考下面一個有關(guān)制造行業(yè)的案例，XYZ公司。員工的加班時間按照如下的方式計算:合同規(guī)定時間40小時周象征性的登記表上午8點至下午5點(周一至周五)，午餐1個小時實際工作方式上午8點至下午5點(周一至周三)上午8點至下午6點(周四、周五)上午8點至中午12點(周六)實際工作時間46小時加班的時間46-406小時深層含義收集以某一時段為周期的加班數(shù)據(jù)可以為公司提供關(guān)于勞動力計劃程序方面的信息。例如，加班時間的費用支出高于行業(yè)的標準水平可能表示組織在員工安置或勞動生產(chǎn)率方面出了問題，或者需要我們重新評估員工的工作技巧、管理層的能力和計劃的可行性。如果在特定的周期內(nèi)出現(xiàn)較高的加班頻率

46、可能僅顯示出公司產(chǎn)品的市場需求的季節(jié)性變化，也可能指示在某一部門出現(xiàn)勞動量、員工綜合健康水平、員工士氣和工作緊張程度的變化。對加班時間的衡量和與此相關(guān)的趨勢走向的把握，對企業(yè)管理勞動力成本、勞動力計劃和評估組織應(yīng)對需求波動的能力起到至關(guān)重要的作用。MAGIC NUMBER 7 人力資源部門預(yù)算門預(yù)算占銷售總額的比率定義任何一個組織內(nèi)部的人力資源部門都擔負著如下的責任，例如，開發(fā)有效的招聘和篩選技術(shù)，維持良好的勞工關(guān)系，制定員工福利標準，通過測量確保為企業(yè)提供持續(xù)、優(yōu)質(zhì)的勞動力和制定有效的人力資源政策。人力資源部門的員工在企業(yè)當中扮演著如咨詢、變更管理和行政管理等一系列的角色。在過去的幾年中，關(guān)

47、于哪些資源應(yīng)該劃歸人力資源部門有諸多的爭論，也有許多著作在討論人力資源部門應(yīng)該在企業(yè)當中扮演什么樣的角色，以應(yīng)對快速增長的知識經(jīng)濟對人才需求的轉(zhuǎn)變。人力資源部門確實在經(jīng)歷著巨大的變革，從傳統(tǒng)的操作職能轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制定。在20世紀80年代，盡管傳統(tǒng)的人事部門已經(jīng)獲得一個新的名稱來展示它更多的戰(zhàn)略角色，但是人力資源部門的職能仍然被認為有點“模糊”，因為它只是處理企業(yè)一些次要的事務(wù)。和生產(chǎn)、市場銷售、財務(wù)部門不同的是，人力資源部門的職能表現(xiàn)不能以金錢來衡量，也不能作為某種商業(yè)指標。今天我們探討對人力資源部門的預(yù)算投入和公司總收入之間的關(guān)系，我們不得不承認目前還沒有一個確定的比例數(shù)字適

48、合所有的公司；而我們更趨向于找到建立在公司業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上的、適合本企業(yè)自身特點的比例數(shù)字。全球化已經(jīng)影響公司對人力資源部門的投入，目的是為了和公司優(yōu)先考慮的商業(yè)發(fā)展需求相一致。公式對于任意一個計算年度，其基本的公式如下:人力資源部門預(yù)算占銷售總額的比率人力資源部門預(yù)算總額/公司的銷售總額*100組成要素人力資源部門的預(yù)算可以劃分為以下幾個組成部分:·人力資源部門員工的薪水費用；·招聘宣傳和代理費用；·員工培訓和發(fā)展費用。數(shù)據(jù)來源和人力資源部門預(yù)算相關(guān)的數(shù)據(jù)，可以從公司每年年初制定的年度預(yù)算分配方案中找到，而銷售總額通常包含在公司的年度收入報告中。計算方法與案例讓我

49、們舉一個關(guān)于A水泥公司的例子，該公司銷售總額為l8億美元，營業(yè)利潤率為l2(行業(yè)平均水平)。公司計劃對人力資源部門預(yù)算投入為l 000萬美元，其計算過程如下:人力資源預(yù)算占銷售總額的比率人力資源部門預(yù)算總額/公司銷售總額*l000.55一個類似的公式也可以用來確定人力資源部門預(yù)算在公司總的運營成本中的比例，計算過程如下:運營成本1 800 000 000美元2 881 580 000 000美元人力資源部門預(yù)算和運營成本的比率人力資源預(yù)算/運營成本10000000美元/1580000000*l000.63深層含義該比率的增加可能顯示出許多問題，其中之一就是組織內(nèi)部人力資源部門的活動變得越來越復

50、雜，這可能需要我們分析其深層原因，但這也可能向我們顯示需要重新審視我們的工作習慣或者需要我們考慮是否應(yīng)使用更好的技術(shù)和選擇更優(yōu)的外包方案。該比率的降低被看做是積極組織作用的結(jié)果，反映了人力資源部門職能和公司整體勞動力的協(xié)調(diào)發(fā)展?；蛟S，是因為工作習慣和技術(shù)手段的改進導致所需員工人數(shù)減少。使用這些行業(yè)平均指標，公司可以更清楚地知道人力資源政策(預(yù)算方案)對員工的工作績效產(chǎn)生了怎樣的影響。公司應(yīng)該找到行業(yè)內(nèi)部的這些指標或基準，并且努力調(diào)整自己的步驟向行業(yè)中的最高標準看齊。MAGIC NUMBER 8 人力資源部門員工占全體員工的比率定義人力資源部門員工占全體員工的比率，是指組織內(nèi)部人力資源部門員工人

51、數(shù)占員工總?cè)藬?shù)的比例。這是對人力資源預(yù)算方案的一個重要影響因素，因為它可以為人力資源部門的工作效率提供一個衡量指標。公式人力資源員工占全體員工的比率人力資源部門員工人數(shù)/員工總?cè)藬?shù)*100組成要素人力資源部門員工既被認為是公司的普通勞動力資源，又被看做是公司人力資源活動的管理人員。員工總?cè)藬?shù)是指在給定的時間段內(nèi)企業(yè)雇用的全職人員總數(shù)。數(shù)據(jù)來源員工任命的相關(guān)數(shù)據(jù)可以在人力資源部門內(nèi)部記錄中找到。部分人力資源部門的員工因為各種各樣的管理原因，可能在其他的部門也擔任某一職務(wù)，因此我們在計算這類員工人數(shù)時應(yīng)注意避免重復。計算方法與案例員工總?cè)藬?shù)2 300人力資源部門員工人數(shù)27人力資源部門員工占全體員

52、工的比率27/2300*l001.17深層含義此比率隨著行業(yè)的不同而發(fā)生著變化，但是我們研究發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)組織內(nèi)部的人力資源部門，其員工人數(shù)約占員工總?cè)藬?shù)的l。即使在同一個組織內(nèi)部，這個比率也不是固定不變的，其變化區(qū)間通常在0.8到l.2之間。因為外部的行業(yè)環(huán)境在發(fā)生變化，所以公司需要不斷地調(diào)整各種員工之間的比例。當一些小型的組織在不斷壓縮自己的勞動力規(guī)模時，許多人力資源部門的員工，雖然人數(shù)極少，但仍然肩負著人力資源部門的核心職能。調(diào)查顯示，人力資源部門的員工比率在不同的行業(yè)中有很大的差距。例如，一些非商業(yè)性組織中的人力資源部門員工比率相對較低(0.8)，特別像醫(yī)院和其他的一些衛(wèi)生保健機構(gòu)。相

53、反，在一些服務(wù)性行業(yè)或非制造業(yè)中，人力資源部門的員工比率普遍較高(1.2)。另外一種情況是，當組織的規(guī)模增大時，人力資源部門員工的比率卻在降低。導致這種情況的原因可能是組織的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。對于人力資源部門的員工比率還沒有一個確定的、理想的數(shù)字，因為對其有影響的因素太多。例如，現(xiàn)存的人力資源容量的有效性、規(guī)模經(jīng)濟和人力資源需要外包的程度。下面一些典型的因素可能會導致人力資源部門員工人數(shù)占員工總?cè)藬?shù)的比率增高:·對專業(yè)人員和管理人員發(fā)展的相關(guān)問題的重視；·加強對公司內(nèi)部各個業(yè)務(wù)部門關(guān)系的管理；·商業(yè)的復雜性和多樣性；·整個公司范圍內(nèi)對人力資源重視程度提高；&

54、#183;避免使用外部咨詢機構(gòu)和服務(wù)的趨勢；·最低限度地使用信息技術(shù)。因此，管理期望、商業(yè)計劃的背景、生產(chǎn)率等都是決定人力資源部門員工比率最優(yōu)化的關(guān)鍵因素。企業(yè)把和人力資源相關(guān)的活動外包給專門的組織的現(xiàn)象，有增加的趨勢。人力資源工作外包包括工作需求分析，面試初審和選擇員工，測試、培訓和評估等項目。MAGIC NUMBER 9 信息技術(shù)人員占全體員工的比率定義信息技術(shù)人員占全體員工的比率，顯示了組織在信息技術(shù)領(lǐng)域的投入水平。這一指標也為組織的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施有效性和穩(wěn)定性的評估提供了基準。公式信息技術(shù)人員在全體員工中的比率信息技術(shù)部門員工人數(shù)/員工總?cè)藬?shù)*100組成要素員工安置率可以作

55、為公司內(nèi)部資源分配合理性和員工能力利用率的衡量指標。它的計算方法是用某一部門員工人數(shù)除以其他部門的員工人數(shù)，其表達方式是一個比值，例如，l0:1或10。信息技術(shù)類員工是指在組織內(nèi)部信息技術(shù)系統(tǒng)部門直接指揮下的傘職員工或等同于全職員工。數(shù)據(jù)來源與信息技術(shù)部門員工相關(guān)的數(shù)據(jù)可以從薪酬發(fā)放系統(tǒng)或保存在每個部門內(nèi)部的員工檔案中收集。而關(guān)于某一特定行業(yè)的員工安置率標準可以從互聯(lián)網(wǎng)或?qū)ｉT從事企業(yè)調(diào)查研究的人力資源咨詢公司中獲得。計算方法與案例用一個簡單的例子來闡釋本計算公式: 部門員工人數(shù)財務(wù)部門l20信息技術(shù)系統(tǒng)40市場銷售280業(yè)務(wù)部門260總和700信息技術(shù)部門員工比率40/700*1005.71深

56、層含義如果信息技術(shù)部門員工比率有所上升，可能是在向我們預(yù)示將要出現(xiàn)下面的情況:組織增加對信息技術(shù)部門研究的投入，由此來獲得競爭優(yōu)勢、降低成本、提高效率和取得快速的傳輸服務(wù)。信息技術(shù)的發(fā)展導致了操作領(lǐng)域的員工安置率的降低。通過使用信息技術(shù)平臺也能夠獲得低成本、高效益的傳輸服務(wù)。信息技術(shù)部門的高員工安置率也可能是由其他原因?qū)е碌?，比如，員工工作效率低下、滯后的傳輸系統(tǒng)、落后的技術(shù)平臺和員工冗余。如果信息技術(shù)部門員工比率有下降的趨勢，那么它所預(yù)示的結(jié)果剛好相反:說明企業(yè)正在削減成本、累積資本和失去追求前沿技術(shù)的興趣。MAGIC NUMBER 10 市場銷售人員占全體員工的比率定義市場銷售人員占全體員工的比率，是指在整個企業(yè)內(nèi)部所有從事市場銷售的員工人數(shù)在員工總?cè)藬?shù)中的比例，并且這也為衡量市場銷售部門對企業(yè)的重要程度提供了基礎(chǔ)。對于那些經(jīng)常在市場上推出新產(chǎn)品并且參與激烈競爭的公司來說，該比率通常是比較高的，而在生產(chǎn)制造行業(yè)該比率較低。公式市場銷售人員占全體員工的比率做市場銷售員工人數(shù)/公司員工總?cè)藬?shù)*100組成要素市場銷售部門肩負著開發(fā)客戶、交流和傳遞產(chǎn)品價值給