工作手冊團隊管理部分需補充

1、目 錄工作索引1. 開篇語2. 主管崗位職責3. 主管應如何合理安排每月/周工作時間4. 如何清晰劃分主管與部門經(jīng)理的工作責權5. 與主管日常協(xié)作最密切的內(nèi)部聯(lián)系單位銷售管理6. 按以下步驟下達終端銷售任務和目標7. 如何跟蹤銷售計劃執(zhí)行，并制定改善措施或調(diào)整方案8. 組織團隊協(xié)調(diào)以下兩方面資源，推動達成本區(qū)域銷售目標9. 一次完整的促銷活動，應完成下列規(guī)范操作團隊管理10. 通過招、留、培、管、換五項工作整體規(guī)劃本區(qū)域的導購團隊11. 與HR協(xié)作共同組織終端導購招聘 12. 對導購團隊進行親自的日常培訓指導及外部培訓組織13. 如何利用導購薪酬激勵機制，組織導購薪酬激勵工作14. 如何組織實

2、施店長的考評晉升，運用管理機制提升店長工作狀態(tài)和水平15. 利用終端日常溝通渠道進行團隊文化建設終端管理16. 主導終端形象管理三大工作：執(zhí)行、組織、維護17. 組織各店提供終端信息匯總18. 如何組織、指導終端執(zhí)行的規(guī)范店務管理19. 如何組織、指導店員完成終端的顧客資料收集管理20. 主導終端帳物規(guī)范操作三大工作：建立、培訓、監(jiān)控21. 有效、專業(yè)的新店開店操作22. 新店開業(yè)塑造實施步驟工具表（插入打印excel表）23. 終端巡店測評工具表（插入打印excel表）24. 終端開新店和閉店的簡化工具表（插入打印excel表 - 3個表）25. 運用事業(yè)部TOP店機制的關鍵操作點營銷管理2

3、6. 如何組織終端營促銷活動計劃27. 如何執(zhí)行終端營促銷活動計劃28. 了解并可利用的事業(yè)部營銷活動種類業(yè)務操作中常用的財務處理29. 應收賬款及賬扣發(fā)票管理辦法30. 如何處理帳扣費用與帳扣發(fā)票31. 在處理結算差異產(chǎn)生時的原則32. 如何正規(guī)的處理個人借款及押金借款33. 如何正規(guī)的處理商場押金業(yè)務34. 實用的終端報銷票據(jù)及賬務處理注意事項35. 實用的終端帳物處理注意事項36. 終端日常辦公用品的使用標準及說明第一部分：工作索引1. 開篇語1.1 本工作手冊的基本指導思想Ø 工作手冊劃定了區(qū)域主管的主要工作范疇；Ø 工作手冊為區(qū)域主管規(guī)范了本崗位職責應有的工作方向

4、、標準和內(nèi)容；Ø 通過工作手冊告訴主管應該干什么、怎么干、以及可使用的工具和方法；1.2 作為一名區(qū)域主管，應以第一人稱的態(tài)度學習、理解、吸收并遵照執(zhí)行本工作手冊指明的工作內(nèi)容、使用手冊中闡述的工作方法Ø 我是 區(qū)域的區(qū)域主管 Ø 我致力于按照公司交給我的區(qū)域，交給我的方法、交給我的任務，保質保量的完成我的工作目標；2. 主管崗位職責2.1 銷售管理（25%）Ø 銷售計劃制定：制定季度、月度區(qū)域及各終端銷售計劃；Ø 銷售進度跟蹤：跟蹤上述銷售計劃執(zhí)行，并制定改善措施或調(diào)整方案；Ø 銷售目標達成：組織團隊、協(xié)調(diào)資源達成區(qū)域銷售目標/任務

5、；2.2 渠道建設（15%）Ø 渠道拓展談判：協(xié)助本部門經(jīng)理對部分客戶的渠道拓展和渠道談判；Ø 渠道關系維護：定期對位拜訪，并主導維護本部門營運管理客戶的客戶關系；Ø 渠道質量管理：承擔、實施本部門對本區(qū)域的渠道質量提升的計劃和行動；2.3 團隊建設（25%）Ø 團隊整體規(guī)劃：直接主導本區(qū)域店長店員的團隊規(guī)劃工作；Ø 導購招聘管理：篩選面試店長，最終面試并決定店員的任命聘用；Ø 導購培訓管理：按照導購培訓管理辦法，組織本區(qū)域導購培訓指導工作；Ø 薪酬激勵機制：按照導購薪酬激勵機制，組織本區(qū)域導購薪酬激勵工作；Ø 考

6、評晉升管理：按照導購考評晉升辦法，組織本區(qū)域導購考評晉升工作；Ø 溝通文化建設：執(zhí)行針對導購團隊的溝通機制與工作機制，并反饋效果；2.4 終端管理（20%）Ø 店面形象管理：培訓、指導、組織終端按照店面形象標準及管理辦法管理店面形象，監(jiān)督執(zhí)行并反饋結果；Ø 終端標準服務：培訓、指導、組織各終端執(zhí)行終端標準服務及其管理辦法，監(jiān)督執(zhí)行并反饋結果；Ø 終端營銷執(zhí)行：培訓、指導、組織各終端執(zhí)行市場部制定的營銷促銷計劃，監(jiān)督執(zhí)行并反饋結果；Ø 終端信息管理：培訓指導組織終端執(zhí)行終端信息管理辦法，監(jiān)督執(zhí)行反饋結果；Ø 終端店務管理：培訓指導組織終

7、端執(zhí)行終端店務管理辦法，監(jiān)督執(zhí)行反饋結果Ø 終端顧客管理：培訓指導組織終端執(zhí)行終端顧客管理辦法，監(jiān)督執(zhí)行反饋結果；Ø 終端帳物管理：培訓指導組織終端執(zhí)行終端帳物管理辦法，監(jiān)督執(zhí)行反饋結果；2.5 終端品牌營銷組織和實施（15%）Ø 品牌傳播：按事先設計的方式向渠道傳遞項目和品牌信息；Ø 市場營銷：組織區(qū)域內(nèi)的品牌營銷活動，促進品牌知名度的提升；Ø 營銷規(guī)劃：與市場部一起規(guī)劃區(qū)域內(nèi)的品牌營銷方案；2.6 主要核心指標Ø 區(qū)域季度零售銷售； Ø 區(qū)域零售損失率；Ø 區(qū)域導購離職率；Ø 終端經(jīng)營費用； 3. 主

8、管應如何合理安排每月/周工作時間3.1 標準月工作時間表：區(qū)域主管月工作時間分配表月初（1-10日）1.5日前統(tǒng)計上報上月各店活動完成情況（市場部、終端自行）2.8日中午前上交信息采集表給導購人資主管3.處理終端店面的日常報銷、帳扣費用4.反饋各店陳列照片給空間專員月中（11-20日）1.處理終端結算差異2.店面銷售任務完成的跟進月末（21-30日）1.針對任務完成有困難（有保底）的店，做相應的活動支持2.制定下月的工作計劃（出差、商場活動）3.月盤點店長資源狀況，并提交盤點報告每周一1.每天17:30前、出差期間晚上22:00前查收并處理相關郵件2.部門銷售溝通會議，對上周銷售進行總結分析。

9、 對重點終端進行促銷方案制定?？偨Y上周計劃完成情況 3.制定店長會流程 每周二1.每天17:30前、出差期間晚上22:00前查收并處理相關郵件2.組織店長周例會（外阜可使用QQ等通訊設備進行語音例會） 3.反饋例會總結問題4.電話抽查跟進考核終端的各項工作執(zhí)行情況：如產(chǎn)品知識、促銷活動執(zhí)行、陳列執(zhí)行等。 每周三1.每天17:30之前、出差期間晚上22:00前查收并處理相關郵件2.整理票據(jù) 、面試導購 、巡店、各種表格反饋整理每周四1.每天17:30之前、出差期間晚上22:00前查收并處理相關郵件2.整理票據(jù) 、面試導購 、巡店、各種表格反饋整理每周五1.每天17:30之前、出差期間晚上22:0

10、0前查收并處理相關郵件2.提交周工作計劃 2、與各店店長電話溝通周末銷售任務進度的完成情況每周六巡店：VIP活動支持、或店慶活動支持，或保底終端銷售支持每周日3.2 出差工作過程中，這樣做可以合理充分的利用時間：3.3 事業(yè)部給予主管的月固定工作內(nèi)容清單3.4 怎樣合理的完成周工作計劃Ø 在公司：每周五在周工作計劃本上完成下周重點工作填寫，并找主管上級簽字；Ø 在出差：每周五通過郵件向上級主管發(fā)送下周工作計劃；Ø 要求：每周五填寫、下周重點扼要、具體事項、計劃完成時間；4. 如何清晰劃分主管與部經(jīng)理的工作責權，請參照如下職責綱要4.1 人事任免權：Ø 項

11、目店-店員人事任免由“區(qū)域主管 + 店長”二方共同決定，任何一方不同意都不能形成任免；立完整、完善的批發(fā)項目經(jīng)營管理體系；Ø 項目店-店長人事任免由“區(qū)域主管 + 銷售部經(jīng)理”二方共同決定，任何一方不同意都不能形成任免；Ø 店長或店員人事任免必須提交“店長/導購任免通知書”至人資行政部，由導購人資主管核算工資時按任免生效日期做津貼調(diào)整。4.2 終端管理權：Ø 全權負責所轄區(qū)域終端的團隊管理、賬務管理、店務管理、營銷管理；5. 與主管日常協(xié)作最密切的內(nèi)部聯(lián)系單位5.1 市場部：Ø 裝修主管：與專柜裝修有關的方案、圖紙、標準、時間等一切事宜溝通與協(xié)調(diào)；

12、16; 陳列主管：與專柜基礎陳列及靜態(tài)展、櫥窗、促銷路展陳列布置等相關事宜的溝通與協(xié)調(diào)，以及涉及到的陳列物料、工服等；Ø 營銷主管：全場活動、主題活動、品牌活動、VIP沙龍等各種營銷活動的申請，方案溝通，執(zhí)行過程中的溝通與協(xié)調(diào)；Ø 平面設計：與陳列、店面、活動、商場宣傳、媒體宣傳等相關的設計與制作；Ø 市場部經(jīng)理：市場營銷、品牌宣傳的審批、方案溝通、執(zhí)行過程中溝通與協(xié)調(diào)；5.2 財務部：Ø 結算會計：商場應收賬款確認及結算差異核對；帳扣費用管理；自營店進銷存管理；終端存貨盤點；Ø 出納：發(fā)票的開具；個人借款；費用報銷單據(jù)的提交、付款；5.3 訂

13、單中心：Ø 訂單專員：訂單溝通；調(diào)撥組織；產(chǎn)品價格變動管理；XY類產(chǎn)品管理；存貨異動管理；終端銷售數(shù)據(jù)的提報；5.4 客服中心：Ø 客服專員：客訴處理；產(chǎn)品售后服務；會員積分兌換；5.5 物流部：Ø 物流專員：產(chǎn)品的發(fā)貨、到貨溝通；5.6 人力資源部Ø 招聘主管：導購招聘需求的溝通；導購面試安排；Ø 人資主管：導購工資的上報發(fā)放、導購入離職手續(xù)通知辦理及其他有關導購管理的事宜；Ø 薪酬績效主管：社會保險相關事宜；第二部分：銷售管理6. 按以下步驟下達終端銷售任務和目標6.1 制定人與制定時間Ø 銷售部經(jīng)理制定區(qū)域任務，區(qū)域主

14、管接收任務并分解各終端；Ø 每個月的30日17:00前，區(qū)域主管完成各終端本月內(nèi)各月度零售銷售目標與任務的制定，并提交給銷售部經(jīng)理審批，銷售部經(jīng)理應在31日17:00前給予最終確認；6.2 合理規(guī)劃和分解給終端的銷售任務，制定和下達的主要依據(jù)和原則是：Ø 區(qū)域季度月度零售銷售目標依據(jù)、區(qū)域季度月度零售銷售任務依據(jù)；Ø 各終端實際情況、各終端導購團隊實際狀況、各終端月度實施店慶等營銷計劃；Ø 終端月度零售銷售目標和任務一經(jīng)制定，任何人不得修改；6.3 將銷售指標分解到店到人；安排店長將任務分解到天到班；6.4 解釋、下達與銷售任務同步的提成政策；Ø

15、; 終端月度零售銷售目標和任務是導購工資方案中月度目標和任務的主要來源6.5 任務目標下達架構關系：Ø 區(qū)域季度零售銷售目標 終端季度內(nèi)各月度零售銷售目標之和；Ø 區(qū)域季度零售銷售任務 終端季度內(nèi)各月度零售銷售任務之和；Ø 終端月度零售銷售目標 終端月度零售銷售任務 歷史同期月零售銷售7. 如何跟蹤銷售計劃執(zhí)行，并制定改善措施或調(diào)整方案7.1 導購月度業(yè)績的跟進、推進和完成；Ø 每日隨時跟蹤銷售進度，每晚報當日銷售；Ø 每十天報競品銷售，并依據(jù)競品銷售的對比采用相應的對應策略；Ø 每十天報保底店完成進度，最后十天為完成保底，做相應的促

16、銷推進；7.2 季度績效銷售目標的推進和完成；Ø 每月初與上級回顧上月工作績效內(nèi)容的完成情況，并加以推進計劃或調(diào)整；Ø 將績效目標的完成控制在月度工作中，避免在季度底突擊完成；8. 組織團隊協(xié)調(diào)以下兩方面資源，推動達成本區(qū)域銷售目標8.1 事業(yè)部資源Ø 在事業(yè)部指標框架內(nèi)，合理規(guī)劃、運用和爭取銷售支持力度和頻率；Ø 與市場部營銷共同開發(fā)適應本區(qū)域、本終端的營銷方案；8.2 商場資源Ø 充分抓住和利用商場可爭取到的資源，支持銷售提升；Ø 保持與商場資源直接掌握人如樓層經(jīng)理的關系維護，定期的、個人的；Ø 可利用資源：店慶、V日、

17、沙龍、促展、團購、禮品采購、客戶資料、競爭超越、 保底促成、商場額外面積的利用；9. 一次完整的促銷活動，應完成下列規(guī)范操作9.1 促銷活動制定Ø 促銷活動制定的起源：商場統(tǒng)一活動，市場部營銷活動，節(jié)假日常規(guī)活動，保底沖擊活動，競品銷售競爭活動；9.2 促銷活動的計算Ø 對于打折、滿減、滿送、送產(chǎn)品、返券等產(chǎn)生零損的活動，應準確計算好零損，原則上我方與商場各承擔一半；Ø 對于活動產(chǎn)生的零損必須提前7天申請，獲得事業(yè)部總經(jīng)理批復后方可執(zhí)行9.3 促銷活動的談判Ø 直接與商場能夠決定活動的負責人進行談判，避免因與其他不能做決定的人員進行過多談判浪費時間；談判

18、以提前15日為宜；Ø 把握打折、滿減、滿送、送產(chǎn)品、返券等產(chǎn)生零損的活動，我方與商場各承擔一半的原則；Ø 需將促銷活動方案、商場讓扣、商場需配合事宜等一一與商場進行溝通并盡量書面確認；Ø 如談判過程中遇到與我方原則差異較大的情況，應適時終止談判，待回來與上級領導充分溝通，調(diào)整好方案后，再進行談判；9.4 促銷活動的實施（店慶標準操作規(guī)范）Ø 促銷活動的掌握；了解去年同期的活動方案；掌握本次的活動方案；Ø 設定店慶任務，設定每日銷售任務；設定獎懲方案；Ø 貨品的準備1) 了解去年的暢銷產(chǎn)品銷售情況；提前10天向訂單提報備貨的產(chǎn)品清單；2

19、) 對此次促銷活動中的重點產(chǎn)品進行重點要貨；特殊發(fā)貨可申請由事業(yè)部承擔費用，讓物流發(fā)貨3) 設計店慶特供商品；Ø 人員安排1) 銷售部組織導購支持；2) 店慶期間的排班3) 支持導購的辦卡（提前十天）Ø 貨區(qū)陳列的調(diào)整1) 對重點暢銷產(chǎn)品進行突出陳列；2) 對貨區(qū)內(nèi)影響顧客通行的產(chǎn)品進行調(diào)整；對存在安全隱患位置進行整改；3) 對貨區(qū)內(nèi)的貨柜設施進行維修調(diào)整；（10天前到位）Ø 會員準備1) 申請短信通知活動方案給VIP會員（店長務必提前10天向主管提出申請）2) 積累近期未正常達成交易的意向顧客；店慶活動前電話通知；3) 電話通知會員活動內(nèi)容；（店慶前3天）

20、16; 產(chǎn)品培訓1) 對暢銷產(chǎn)品的賣點進行再培訓；2) 對暢銷產(chǎn)品的存貨數(shù)量、存貨地點進行全員培訓掌握；Ø 營銷準備1) 設計展、促、店慶活動方案；2) 設計店面布置方案；3) 設計店慶時公司統(tǒng)一營銷方案的執(zhí)行辦法，并向終端解釋安排明了；9.5 促銷活動審批通用原則Ø 第一條：促銷活動審批依據(jù)，參考以下列出的內(nèi)容1) 去年同期活動的時間長短、活動力度、承擔比例、完成效果，當月活動頻次，向有利于公司方向推進的活動申請，更容易審批通過；2) 參考公司提供的零售損失率和渠道損失率報表，以截止上月的累積比例做依據(jù)；3) 參考公司提供的每個終端的利潤報表，作為審批依據(jù)；4) 考慮申請

21、終端的保底完成情況，審批該終端的活動申請；5) 活動力度基本原則是回款率不低于65%；Ø 第二條：四節(jié)兩慶及以外活動的審批，參考以下內(nèi)容1) 四節(jié)兩慶指：春節(jié)、五一、十一、圣誕元旦（節(jié)日前后十天），商場店慶（全年只1次5-7天）、VIP日（全年只1次3-5天）；2) 以上定義的四節(jié)兩慶為事業(yè)部認同的正常活動參與時間；3) 非正常活動參與，事業(yè)部要求一律拒絕參加。事業(yè)部有權在最后一刻否定銷售部的談判結果，如無法更改，將處罰1000元（區(qū)域主管、銷售部經(jīng)理各500元）；4) 非正常活動被強行要求參加，且事業(yè)部被迫同意的，事業(yè)部將制定相應的獎懲措施，以保證活動的效果，獎懲措施將涉及主管、店

22、長、店員；5) 活動的審批依據(jù)參考第一條的內(nèi)容；Ø 第三條：市場部統(tǒng)一營銷活動及相關配合的審批，參考以下內(nèi)容1) 市場部統(tǒng)一營銷活動都伴以促銷形式出現(xiàn)；2) 市場部統(tǒng)一營銷活動，事業(yè)部都給予相應獎懲措施，獎懲措施將涉及主管、店長、店員；3) 市場部靜態(tài)展期間，銷售部可以申請相應促銷活動；4) 銷售部可以單獨向市場部申請促銷套裝；9.6 促銷專員機制使用Ø 執(zhí)行指定終端營業(yè)目標達成的行動方案。Ø 協(xié)助指定店鋪執(zhí)行提升服務質量，強化人員培訓等計劃的實施。Ø 根據(jù)終端標準操作要求，對指定店鋪當?shù)陮з徸鲣N售技巧、產(chǎn)品知識、陳列形象、服務質量的培訓、教導、協(xié)作、反

23、饋。Ø 新店和重點終端貼柜銷售。Ø 大型促銷活動、店慶的支持和全程貼柜。Ø 協(xié)助銷售部經(jīng)理直接了解匯報店鋪第一手情況。Ø 定期到公司接受必要的工作培訓。Ø 實施套路：第三部分：團隊管理10. 通過招、留、培、管、換五項工作整體規(guī)劃本區(qū)域的導購團隊10.1 每月定期與HR組織導購共同招聘面試；10.2 按照終端定員，首先保證導購滿員，空缺期不超過1個月；10.3 明確盤點店內(nèi)導購的ABC狀態(tài)，明確有末尾淘汰的對象；10.4 每月盤點各店店長；Ø 主管每月提交店長盤點報告；Ø 部經(jīng)理評價主管盤點結果，并給出ABC導購級別，和，C

24、級導購淘汰時間；11. 與HR協(xié)作共同組織終端導購招聘 11.1 終端導購招聘實施雙把關機制，由區(qū)域主管和公司HR共同面試完成，詳見公司HR導購招聘管理辦法11.2 導購招聘面試基本原則:Ø 自動劣汰：個人銷售不好，減少收入、讓其被迫自己自動離開。Ø 嚴把入口：實施公司雙把關機制，與HR共同組織面試，實現(xiàn)招聘時就劣汰。Ø 以進促出：定期向HR報送招聘需求，加強人員進入必然性，創(chuàng)造劣汰的條件。Ø 強制淘汰：通過HR的強制性評價和強制性淘汰（計劃實施中）。11.3 導購招聘面試分工：12. 導購入職手續(xù)辦理Ø 通過面試合格的導購區(qū)域主管應通知店長指

25、導新導購辦理入職手續(xù)；Ø 北京區(qū)域的可以通知新導購帶齊手續(xù)到公司辦理入職；Ø 外阜入職的新導購店長收齊資料后應最晚于月底前將齊全的資料及合同郵寄到公司人資行政部；Ø 入職應提交的所有資料區(qū)域主管應熟記，并傳達給終端店長，避免因資料提交不齊而給導購造成工資緩發(fā)；13. 對導購團隊進行親自的日常培訓指導及外部培訓組織13.1 導購30天入職培訓：Ø 定義：在店長店員入職的前四周，通過流程化的方法，在工作崗位上對其進行基礎培訓，確保其盡快熟悉業(yè)務、盡快進入工作狀態(tài)。Ø 區(qū)域主管需在導購入職當周發(fā)送郵件至啟動培訓。Ø 區(qū)域主管必須確保指定了合

26、格的帶教人，并在培訓啟動的當周，當面或電話向帶教人安排帶教工作，并進行簡單的TTT培訓指導。Ø 區(qū)域主管需負責新入職店長的帶教工作。Ø 區(qū)域主管應隨時跟蹤培訓狀況，并根據(jù)實際情況進行培訓調(diào)整。Ø 四周培訓結束后，區(qū)域主管需決定新入職導購是否轉正，并與人力資源部進行溝通。Ø 資料：導購30天入職培訓管理辦法SOP及課程資料13.2 全國導購集訓： Ø 定義：事業(yè)部制定標準并甄選入職6個月以上的導購來京參加集中培訓。Ø 區(qū)域主管應依據(jù)事業(yè)部標準及要求進行人員推薦；Ø 區(qū)域提前告知培訓安排、要求，并進行動員，促使提前了解、知曉、準

27、備。Ø 區(qū)域主管應跟進學員返程后的培訓效果，及時溝通并將問題反饋至人力資源部。13.3 區(qū)域導購集訓：Ø 定義：區(qū)域主管依據(jù)事業(yè)部課程定期組織管轄區(qū)域導購的面對面培訓。Ø 區(qū)域主管應提前制定培訓計劃并提報至人力資源部。Ø 區(qū)域主管負責培訓的整體組織及實施。Ø 區(qū)域主管訓后需提供人力資源部相關資料：簽到表、培訓照片。13.4 臨柜工作指導：Ø 區(qū)域主管臨柜進行現(xiàn)場的工作指導，包括問題解答、應用指導、優(yōu)秀經(jīng)驗分享和以身示范。13.5 全國店長會議：Ø 組織區(qū)域內(nèi)店長參加公司全國店長會議。14. 如何利用導購薪酬激勵機制，組織導購

28、薪酬激勵工作14.1 主管本人深入理解公司導購薪酬激勵機制的內(nèi)涵；14.2 全面不留死角的向每個終端每個導購傳達激勵機制的使用方法；14.3 透徹講解激勵機制的作用和優(yōu)勢；14.4 靈活使用激勵機制的內(nèi)容、要求、流程、結果應用；14.5 過程中不斷了解糾偏、調(diào)整講解、申請修改、持續(xù)使用激勵機制；14.6 對不愿理解，排斥理解、造謠理解的導購予以堅決的辭退，制造良好輿論氣氛；15. 如何組織實施店長的考評晉升，運用管理機制提升店長工作狀態(tài)和水平15.1 主管本人深入理解事業(yè)部店長評價晉升管理辦法的內(nèi)涵；15.2 全面不留死角的向每個終端每個店長傳達事業(yè)部店長評價晉升管理使用方法；15.3 透徹講

29、解評價晉升的作用和優(yōu)勢，Ø 讓每個店長深入的理解了其中的所有關鍵環(huán)節(jié)及因素；Ø 讓店長評價結果有助于店長團隊的整體建設；Ø 讓店長團隊的整體素質得以逐步提升；Ø 讓終端業(yè)績水平因此而整體提升；15.4 嚴格執(zhí)行評價晉升管理辦法的內(nèi)容、要求、流程、結果應用；Ø 店長共分為三個級別：金牌店長、銀牌店長、普通店長，將金牌店長和銀牌店長統(tǒng)稱為獎牌店長；以事業(yè)部為單位，金牌店長總數(shù)量不能超過自營終端總數(shù)量的30%，以區(qū)域為單位，除金牌店長外，銀牌店長、普通店長應嚴格按照1:1的比例強制分布；Ø 店長評價的四個維度及其比重結構：終端銷售狀況（60

30、%）、店長日常工作（30%）、結算工作狀況（5%）、訂單工作狀況（5%）Ø 終端銷售狀況評價角度標準權重目標達成超額（LH10%，JK15%）完成本月銷售任務，得100分；完成本月銷售任務，得60分；未完成本月銷售任務，得0分；60%同比增長本店本月同比增長率高于（LH25%，JK50%），得100分；本店本月同比增長率高于（LH15%，JK30%），得60分；本店本月同比增長率低于（LH15%，JK30%），得0分；* 沒有歷史同期數(shù)據(jù)的一律按照60分計算；20%終端級別本店本月銷售大于（LH15萬，JK8萬），得100分；本店本月銷售大于（LH10萬，JK6萬），得80分；本店本

31、月銷售大于（LH5萬，JK4萬），得60分；本店本月銷售小于（LH5萬，JK4萬），得40分；20%Ø 日常工作、結算、訂單評價的檔位與比例分布評價維度檔位分數(shù)比例分布店長日常工作優(yōu)秀10020%一般6060%待改善2020%結算評價優(yōu)秀10020%一般6060%待改善2020%訂單評價優(yōu)秀10020%一般6060%待改善2020%Ø 店長評價晉升的流程 各事業(yè)部總經(jīng)理提交金牌店長名額總數(shù)及各區(qū)域名額分布給人力資源部； 人力資源部負責統(tǒng)計匯總各終端及店長各項評價的結果，計算出最終的總評得分；根據(jù)總評得分，按照店長評價晉升標準，確定各區(qū)域各級別店長名單， 各事業(yè)部總經(jīng)理可以在

32、上述確認名單的基礎上，對不超過10%的晉升任免做出調(diào)整，調(diào)整結果經(jīng)事業(yè)部總經(jīng)理確認后，于當月20日前發(fā)送至人力資源部； 人力資源部收到后，審核并確認調(diào)整結果滿足相關原則標準的情況下，將最終結果制作成相應的正式文件獎牌店長任免通知書見附件，由人力資源部經(jīng)理和事業(yè)部總經(jīng)理共同簽署生效； 事業(yè)部負責組織生效結果的發(fā)布，發(fā)布內(nèi)容包括：任免通知書寄送、當事店長面談；事業(yè)部需高度關注發(fā)布的形式； 人力資源部負責據(jù)此在K3系統(tǒng)中記錄店長的任免記錄，負責調(diào)整相關店長的薪酬及福利待遇，調(diào)整的起始日期為1月和7月（備注：按照目前工資方法時間在2月和8月發(fā)放）；Ø 店長晉升的評定依據(jù)： 店長級別評定的主要

33、依據(jù)是由人力資源部公布的店長綜合評價得分結果，按照綜合評價得分結果從高到低的順序排列依次為金牌、銀牌、普通；如果總分數(shù)相等就以銷售狀況評價分高者優(yōu)先，如果銷售部分也相等就按照店長日常工作評價分高者優(yōu)先； 新入職的店長由事業(yè)部根據(jù)實際情況初步確認具體級別，初步確認的級別可以是任意一個級別，但是，當新店長進入下一個完整的評價周期時須立刻納入上述的級別劃分與級別管理，舉例：如果一個新店長5月3日入職，入職時由事業(yè)部初步確認級別，7月1日起，應通過該終端1-6月份的綜合評價得分確認該店長的級別，并自7月1日起執(zhí)行； 新入職店長單獨確認級別的，該店長占用本區(qū)域內(nèi)獎牌店長名額，舉例：本區(qū)域有3個金牌店長名額，如果此時已經(jīng)有一個新店長被強行任命為金牌店長，則意味著本區(qū)域只能另外增選2名金牌店長；Ø 店長的淘汰管理： 以事業(yè)部為單位，以每個周期各終端店長總評得分為依據(jù)，全事業(yè)部排名最后10%的店長被定義為為“短板店長”，事業(yè)部應制定明確的人員調(diào)整計劃，對短板店長進行培訓、指導、提升、解聘、轉崗，以改變該店短板店長的狀況； 連續(xù)兩次被定義為“短板店長”的，必須強制離開店長職位，人力資源部應在K3系統(tǒng)中記錄短板店長的身份，并在兩次被定為短板店長的情況下，強制調(diào)離店長職位； 發(fā)現(xiàn)存在一票否決的行為，立刻撤消店長職務，降為