新產(chǎn)品質(zhì)量取勝之道

1、.方太、ovoppo 與 vivo 新產(chǎn)品質(zhì)量致勝之道上與下一個(gè)公司新開發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量本質(zhì)上由什么決定的？有的公司說(shuō)：我們要加強(qiáng)質(zhì)量控制環(huán)節(jié)，加強(qiáng)技術(shù)評(píng)審和測(cè)試，控制好新產(chǎn)品質(zhì)量；有的公司說(shuō)，我們要加強(qiáng)流程體系建設(shè)，因?yàn)楣镜男庐a(chǎn)品質(zhì)量是由開發(fā)過(guò)程決定的；有的公司說(shuō)：我們要加強(qiáng)全面質(zhì)量意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)上下游的控制。一、新產(chǎn)品的質(zhì)量是由企業(yè)的文化價(jià)值觀決定的深圳漢捷咨詢公司、產(chǎn)品研發(fā)管理專家郭富才先生曾在上百次?在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量 ?課程中提到：一個(gè)公司的新產(chǎn)品質(zhì)量，歸根結(jié)底，究其深層次原因，是由這家公司的文化價(jià)值觀決定的。人品決定著產(chǎn)品的優(yōu)劣。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來(lái)源于一流的人品。松下幸之助就

2、認(rèn)為企業(yè)首先生產(chǎn)人，其次才是產(chǎn)品，也就是說(shuō)只有高素質(zhì)的人，才能開發(fā)、生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。當(dāng)一家企業(yè)，文化價(jià)值觀出了問(wèn)題，想把新產(chǎn)品質(zhì)量做好，根本是不可能的事。以下是漢捷咨詢公司參謀十幾年來(lái)所觀察到的文化價(jià)值觀出問(wèn)題的典型外表現(xiàn)象：公司一把手，忽悠員工：給員工的承諾， 到了兌現(xiàn)的時(shí)候不兌現(xiàn)，如約定把新開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品賣到多少，年底拿出10%比例獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)，但到了年底，由于團(tuán)隊(duì)的賣命，到達(dá)了挑戰(zhàn)目標(biāo)，由于獎(jiǎng)勵(lì)金額高，一把手不再提獎(jiǎng)勵(lì)的事或者不按照當(dāng)初的約定比例獎(jiǎng)勵(lì)。有的公司一把手，一說(shuō)給員工提工資，往往說(shuō)他們的收入和奉獻(xiàn)是匹配的，不少了，我給他們的已經(jīng)足夠了。一說(shuō)要把股份分配給核心員工，就說(shuō)這公司是我

3、和我愛人一起打下來(lái)的，怎么能分給員工呢！有的公司， 對(duì)待員、 對(duì)待供給商總是不守信用：如有些公司付款定在一個(gè)月的某天，甚至到了這一天，又會(huì)借口財(cái)務(wù)人員外出了，等下個(gè)月；給員工發(fā)工資定在一個(gè)月的某一天，如 5 號(hào)發(fā)工資，遇到假期了，如國(guó)慶節(jié)，這公司絕對(duì)不會(huì)在5 號(hào)前發(fā)給員工。有的公司一把手，老是在背后報(bào)怨員工，而不是在出錯(cuò)現(xiàn)場(chǎng)直接大膽批評(píng)，在員工背后象個(gè)怨婦一樣抱怨：?jiǎn)T工老是鉆空子；員工工作不盡責(zé)；員工沒(méi)有主動(dòng)性；員工能力不行；員工素質(zhì)差。好似這公司只有他總經(jīng)理一個(gè)人盡職、盡責(zé)、無(wú)私奉獻(xiàn)。有的公司， 員工怨天尤人：參謀曾經(jīng)在廣東佛山一家公司調(diào)研，發(fā)現(xiàn)企業(yè)官僚盛行，遇到事情大家你推我，我推給你，

4、如果甲找乙商量解決問(wèn)題的建議，乙的口頭禪是：這事不好說(shuō)、不敢說(shuō)、那你說(shuō)呢！把事情再推皮球似地推給甲。有的公司，是一種“應(yīng)付文化：參謀在一家科技企業(yè)調(diào)研，在重慶茶園科技園，老板是最大的sales，每次從市場(chǎng)回來(lái)后，給研發(fā)體系下達(dá)某款的開發(fā)任務(wù)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)工期估算后， 給老板說(shuō)這款開發(fā)需要 5 個(gè)月時(shí)間， 但到了老板那里，砍到3 個(gè)月， 剛開始，研發(fā)員工還和老板爭(zhēng)論一下，希望獲得適宜的研發(fā)周期，但最后發(fā)現(xiàn)爭(zhēng)不過(guò)老板，也就只有按照 3 個(gè)月的研發(fā)周期開發(fā)，最后上市的新產(chǎn)品，缺陷百出。 搞得這個(gè)公司代理商沒(méi)有信心銷售新產(chǎn)品， 公司也沒(méi)有信心能開發(fā)出新產(chǎn)品。參謀經(jīng)過(guò)調(diào)研后，給出這家公司的研發(fā)文化為“應(yīng)

5、付文化。如果出現(xiàn)以上文化現(xiàn)象，公司員工的文化價(jià)值觀也不會(huì)好到哪去，新產(chǎn)品質(zhì)量首當(dāng)其沖受到傷害。一家公司的文化價(jià)值觀，歸根結(jié)底就是老板的文化價(jià)值觀的傳遞，老板怎么說(shuō)的， 又是怎么做的，但關(guān)鍵是怎么做的，長(zhǎng)久下來(lái)，就默默成了公司的文化價(jià)值觀。當(dāng)然，老板請(qǐng)專業(yè)咨詢公司再提煉、再顯性化張貼出來(lái)，只是為了影響面更大、更容易記憶和傳播，但企業(yè)文化價(jià)值觀本身是由一把手特質(zhì)來(lái)決定的。二、方太公司文化價(jià)值觀核心：三品統(tǒng)一如果把國(guó)家抽檢看作是一場(chǎng)對(duì)于產(chǎn)品的抽查考試，那么， 方太的產(chǎn)品可算是名副其實(shí)的“好.學(xué)生。 憑借著 6 年間2010-2015 連續(xù) 17 次國(guó)抽合格， 寧波方太廚具排在了“中國(guó)好產(chǎn)品名單的第一

6、位。方太這二十年可以說(shuō)最成功的就是塑造了中國(guó)廚電領(lǐng)域的第一品牌，比西門子賣得貴、又比西門子賣得好，為民族品牌爭(zhēng)了光，也為民營(yíng)企業(yè)爭(zhēng)了氣。方太公司， 2003 年在家電行業(yè)第一家、也是中國(guó)企業(yè)緊隨華為技術(shù)公司最早引入ipd集成產(chǎn)品開發(fā)這種科學(xué)化的新產(chǎn)品開發(fā)管理方法。但是，僅僅如此還不夠。成立 20 年來(lái)，方太逐步形成了人品、企品、產(chǎn)品“三品合一的核心價(jià)值觀，這也成為方太質(zhì)量管控的信條?！斑@些年來(lái)，我們將質(zhì)量管控的高要求融入到企業(yè)文化中，形成固有的質(zhì)量文化，那就是全心全意為顧客提供無(wú)與倫比的高品質(zhì)產(chǎn)品和效勞。老茅如是說(shuō)。在方太公司， 大、小茅總不斷強(qiáng)調(diào)： 公司的產(chǎn)品品牌必須要有一個(gè)魂，這個(gè)魂是三品

7、合一人品、企品、產(chǎn)品 ，而且人品放在第一位。方太公司把三品合一放在大門口搞了個(gè)雕塑，老茅總寫了兩個(gè)字 “ 保衛(wèi)，要世世代代“ 保衛(wèi)下去。三品中人品是魂，創(chuàng)一個(gè)品牌很難，倒掉一個(gè)品牌很快，由于質(zhì)量問(wèn)題倒下去的是根本原因。方太公司和華為公司不謀而合，把顧客放到第一，其次是員工、合作伙伴、社會(huì)，最后才是股東，因?yàn)檫@是一個(gè)企業(yè)家能夠之所以成為一個(gè)企業(yè)家最關(guān)鍵的點(diǎn)。如果一個(gè)企業(yè)家純粹是為了自己的利益去做企業(yè)，這個(gè)企業(yè)是成不了大氣的，員工、 高層的經(jīng)理人都會(huì)背道而馳的，你的顧客也會(huì)走向其他的企業(yè)。在自己辦公室墻上裱著“無(wú)為而無(wú)不為六個(gè)大字的茅忠群，確實(shí)以拒絕誘惑的方式，在企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷戰(zhàn)略上做了很多“無(wú)為

8、的減法，但在內(nèi)部管理和企業(yè)文化建設(shè)上，他卻消耗了極大的精力和物力，甚至一邊管理企業(yè)，一邊還穿梭于各大院校的國(guó)學(xué)班，尋找傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理的靈感。而方太一開始就學(xué)習(xí)西方的管理制度，如2003 年就引入ipd 集成產(chǎn)品開發(fā)管理咨詢，標(biāo)準(zhǔn)了產(chǎn)品開發(fā)的過(guò)程，空降兵會(huì)得到足夠的尊重和信任，內(nèi)部溝通也很順暢。在人才融入企業(yè)之后，方太又輔以另外一種區(qū)隔于西方管理制度的內(nèi)部國(guó)學(xué)文化，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感和歸屬感，進(jìn)而激發(fā)他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，這是一種基于人本主義的、“善的管理制度。方太公司為了樹造員工文化，公司引入儒家文化，2008 年開始公司建了一個(gè)孔子堂，樹了一個(gè)孔子銅像，提出要把方太的管理變成儒家管理模

9、式。除了精神上的歸屬感，方太也同時(shí)在為員工提升物質(zhì)待遇。方太的員工， 不管是流水線上的工人還是身處異鄉(xiāng)的銷售員，一律按照國(guó)家規(guī)定為他們繳齊所有的保險(xiǎn)。甚至在2008 年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)， 方太也還是花了幾千萬(wàn)元為員工做這件事。在勞動(dòng)密集型民營(yíng)企業(yè)，在當(dāng)時(shí)這樣的情況難能可貴。此外， 在方太能比擬好表達(dá)儒家五常思想的制度是已經(jīng)實(shí)施的全員“身股制。 所謂 “身股，是舊時(shí)晉商企業(yè)管理機(jī)制中最有特色、最具創(chuàng)造性的人力股制度，出資者為銀股， 出力者為身股。即經(jīng)營(yíng)者可憑“人力資本入股，與資本所有者共享經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。企業(yè)根據(jù)員工的品質(zhì)、能力和績(jī)效來(lái)決定員工所獲得的股份。在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人鼓勵(lì)缺乏的問(wèn)題一直困

10、擾著中國(guó)企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)。很多人想出了很多制度，方太那么借鑒了晉商的身股制。公司會(huì)拿出利潤(rùn)10% 來(lái)分給所有的方太人。在這種物質(zhì)與精神雙管齊下的治理下，方太讓員工感受到了一個(gè)企業(yè)對(duì)他們所釋放的善意，這種善意的力量，就像一只藏在方太商業(yè)模式背后的手，很懂力道地推著執(zhí)行方太商業(yè)模式的職業(yè)經(jīng)理人，以及普通員工們向前走；而且，這種善意，也通過(guò)價(jià)值鏈的傳導(dǎo)效應(yīng)，讓方太的上下游合作伙伴，以及市場(chǎng)也感受到。方太，好人品、好企品造就好產(chǎn)品。因此，憑借著6 年間連續(xù) 17 次國(guó)抽合格，寧波方太廚具排在了“中國(guó)好產(chǎn)品名單的第一位。三、ov oppo 與 vivo 公司文化價(jià)值觀核心：本分.ovoppo+viv

11、o 能從東莞長(zhǎng)安鎮(zhèn)的一個(gè)小廠，變成中國(guó)行業(yè)的半邊天，成功到底是靠什么？有人會(huì)認(rèn)為ov 營(yíng)銷為王， 不放棄任何一個(gè)角落。鋪天蓋地的廣告， 膾炙人口的廣告詞，估計(jì)是很多人對(duì)步步高公司的最深刻的印象。確實(shí)，要數(shù)哪家公司廣告多，還得屬步步高。真正做到了營(yíng)銷沒(méi)有一個(gè)死角。電視臺(tái)，商場(chǎng)，地鐵口、機(jī)場(chǎng)、公路旁墻體.分布廣泛，中國(guó)有城市的地方，就有步步高。2016 、2017 年最火的國(guó)內(nèi)公司絕對(duì)是oppo 、vivo 兩兄弟。 2017 年這兩家公司的知名度可謂越來(lái)越大，無(wú)論線上還是線下，無(wú)論是傳統(tǒng)媒體如電視、機(jī)場(chǎng)廣告，還是新興媒體互聯(lián)網(wǎng)。 oppo ，vivo 稱得上家喻戶曉，人盡皆知。但是， ov 公司

12、成功之道，本質(zhì)上還是靠產(chǎn)品，產(chǎn)品的背后是其過(guò)硬質(zhì)量，質(zhì)量的背后是其文化價(jià)值觀。oppo 公司的核心價(jià)值觀是本分，oppo 的總經(jīng)理叫陳明永；vivo公司的核心價(jià)值觀也是本分， vivo 的總經(jīng)理叫沈煒。但其背后有個(gè)共同的老板，叫段永平， 2001 年為了婚姻段永平移居美國(guó)，做了“甩手掌柜，做了投資家。陳明永曾說(shuō)過(guò)：一個(gè)企業(yè)，必須有很清晰、很堅(jiān)決的文化。oppo 的企業(yè)文化核心就是本分。在沈煒看來(lái)，“因就是企業(yè)的文化和價(jià)值觀，而 vivo 的“因那么聚焦在了兩個(gè)方面，一是企業(yè)文化上追求“快樂(lè)、開心，二是核心價(jià)值觀上堅(jiān)守“本分。在段永平認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)期做下去，要保持競(jìng)爭(zhēng)力，要基業(yè)長(zhǎng)青， 就一定

13、要有自己的文化。產(chǎn)品可以模仿，但企業(yè)文化是不可以模仿的。2001 年之后， 段永平在步步高已退居幕后，用他自己的話就是“ 只是每年回國(guó)兩次參加步步高的董事會(huì)，另外花一天時(shí)間講一講文化價(jià)值觀：本分。段永平在一次講話中指出：如果把企業(yè)比作一個(gè)木桶，那企業(yè)文化就是木桶的“底板，其它如戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)、職員、技能就是木桶的“板。不管“板有多長(zhǎng)，如果企業(yè)文化這個(gè)“底板沒(méi)做好，那這個(gè)木桶是不能裝水的；相反，如果我們有深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)，有短板時(shí)我們可以及時(shí)補(bǔ)上。以 “本分作為ov 公司的文化精髓。 做人必須本分， 無(wú)論是公司內(nèi)部員工之間的溝通，還是與外界媒體，消費(fèi)者的溝通，都堅(jiān)持“本分。這使得公司在

14、內(nèi)部研發(fā)和生產(chǎn)當(dāng)中有了約定俗成的溝通方式，在外界也表現(xiàn)出良好的企業(yè)形象。在 vivo 新員工培訓(xùn)手冊(cè)中，明確地將本分做了詮釋：永遠(yuǎn)保持平常心，平常心是指凡事回歸事物的本質(zhì)，排除壓力、痛苦、誘惑等一切干擾尤其是要付出代價(jià)的時(shí)候 ，堅(jiān)持做正確的事，并力求把事情做正確。本分是當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，首先求責(zé)于己的態(tài)度。本分標(biāo)準(zhǔn)了與人合作的態(tài)度-寧愿自己吃點(diǎn)小虧，我也不占別人廉價(jià)堅(jiān)決反對(duì)“不吃虧 。郭富才先生曾于2008-2009年為步步高通信科技公司現(xiàn)vivo 主持實(shí)施過(guò)ipd 咨詢工程，此工程被授予中國(guó)咨詢行業(yè)10 大咨詢案例，此咨詢工程為步步高通信科技公司從2008 年 20 億左右收入到2016 年超千億收入打下了堅(jiān)實(shí)根底。郭富才先生介紹說(shuō)：步步高公司對(duì)于文化宣傳方式多樣化，公司辦公室墻上貼的是，公司播送中播放的是。 每天中午、 晚上在餐廳吃飯時(shí)， 步步高的播送中不斷播放景崗山演唱的?步步高 ?歌曲：. .熱血注定要燃燒世間自有公正付出總有回報(bào)說(shuō)到不如做到要做就做最好世間自有公正付出總有回報(bào)說(shuō)到不如做到要做就做最好步步高.vivo 曾出臺(tái)的調(diào)價(jià)補(bǔ)差的方法就是根據(jù)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況制訂的，后來(lái)雙方在誠(chéng)信的根底上把市場(chǎng)做強(qiáng)，企業(yè)也得到了迅速的開展。2008 年，步步高音樂(lè)曾經(jīng)給代理商補(bǔ)差4000 萬(wàn)元。在 vivo 公司，有不成文的規(guī)定：如果在