組織部分習題

1、習題（一）填充題1. 組織設計的實質是對管理人員的管理勞動進行_橫向 和縱向 的分工。2. 管理中的組織職能就是在_分工 的基礎上，設計出組織所需的 _ 管理職務 及其之間的關系。3. 組織結構的必要性和重要性是隨著_組織活動內容的復雜性和 參與活動的人員的數量的增加 而不斷提高。4. 管理層次受到 組織規(guī)模 和 管理幅度 的影響。它與組織規(guī)模成比，在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成比。5. 組織設計的任務是提供企業(yè)的 組織結構圖 和 編制職務說明書 。6. 組織設計的根本目的事為了保證組織目標的實現(xiàn)， 是使目標活動的每項內容都落實到具體的部門和崗位，即 事事有人做，而非_人人有事做 。7

2、. 組織的經營環(huán)境按照對組織的影響程度不同可以分成和 ， 其中主要作用于對組織實現(xiàn)其目標具有直接影響的部門。8. “統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則指的是 。9. 環(huán)境的復雜性提高，使得組織的復雜程度也隨之 ，組織的集權化程度也必然。10. 從企業(yè)經營領域的寬窄來份，企業(yè)經營戰(zhàn)略可以分為 和。11. 按企業(yè)對競爭的方式和態(tài)度分，其經營戰(zhàn)略可以分為 、 及。12. 我們可以把技術分成作用于資源轉換的物質過程的 技術和主要對物質生產過程進行協(xié)調和控制的 技術。13. 伍德沃德把企業(yè)生產組織的形式分成 、 和 。14. 信息技術的發(fā)展使得組織結構呈現(xiàn) 的趨勢。15. 美國學者 J. ThomAs CA

3、nnon 提出了組織發(fā)展五階段的理論，即 , , , 。16. 管理勞動的分工，包括橫向和縱向兩個方面， 分工的結果是部門的設置，分工，是責任分配基礎上的管理決策權限的相對集中和分散。17. 組織設計中經常運用的部門劃分的標準是： 、 和18. 職能部門化是根據業(yè)務活動的 來設立管理部門。19. 隨著通訊條件的改善， 方面的理由取代交通和溝通的困難成為區(qū)域部門化的主要理由。20. 矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結構組織?？v向的是 ；橫向的是為完成某項專門任務（如新產品開發(fā)）而組成的 。21. 定義為影響力的權力主要包括三種類型： 、 與。22. 作為賦予管理系統(tǒng)中某一職位的權力，制

4、度權的實質是決策的權力；即：決定 的權力，決定 的權力，以及決定 的權力。（二）選擇題1 影響有效管理幅度的因素主要有 。A. 管理者和被管理者的工作內容；B. 管理者和被管理者的工作能力；C. 管理者和被管理者工作環(huán)境；D. 管理者和被管理者工作報酬；E. 管理者和被管理者工作條件2. 下列因素中有助于管理幅度擴大的因素是哪些 。A. 主管所處的管理層次較高；B. 計劃制定的詳盡周到；C. 主管的綜合能力、理解能力、表達能力強；D. 下屬的工作地點在地理上比較分散；E. 工作環(huán)境穩(wěn)定，變化不大。3. 組織設計的原則包括.A. 因人設職與因事設職相結合；B. 命令統(tǒng)一；C. 人人有事做；D.

5、盡量減輕主要管理者的壓力，多設副職；E. 權責對等；4. 保守型戰(zhàn)略的企業(yè)多采取 ，風險型戰(zhàn)略的企業(yè)多采取 ，分析型戰(zhàn)略的企業(yè)則采取 。A. 剛性結構；B. 柔性結構；C. 兼具剛性和柔性的結構5. 下列三種戰(zhàn)略中，對計劃管理要求最嚴格的是 。A. 保守型戰(zhàn)略B. 風險型戰(zhàn)略C. 分析型戰(zhàn)略6. 下列三種戰(zhàn)略中，以分權為主的是 。A. 保守型戰(zhàn)略B. 風險型戰(zhàn)略C. 分析型戰(zhàn)略7. 下列三種戰(zhàn)略中，高層管理人員以工程師和成本專家為主的是 。A. 保守型戰(zhàn)略B. 風險型戰(zhàn)略C. 分析型戰(zhàn)略8. 采取分析型戰(zhàn)略的企業(yè)，對 部門實行詳細而嚴格的計劃管理，而對產品的部門實行較為粗泛的計劃管理。A. 研

6、究開發(fā)B. 生產 C. 市場營銷9. 成功的 的組織具有柔性結構，成功的 的組織具有剛性結構。A. 單件小批生產 B. 大批大量C. 連續(xù)生產10. 規(guī)模的擴大對組織結構的影響包括 。A. 分權化；B. 集權化；C. 規(guī)范化；D. 專職管理人員的數量增加；E. 復雜性提高。11. 下列哪些指標能夠用來對組織的分權程度作出判斷 。A. 決策的頻度 B. 決策的幅度 C. 決策重要性 D. 對決策的控制程度12. 下列因素中對分權有促進作用的是 。A. 組織的規(guī)模；B. 政策的統(tǒng)一性；C. 培訓管理人員的需要；D. 活動的分散性；E. 缺乏受過良好訓練的管理人員。13. 下列關于產品部門化的優(yōu)勢，

7、不正確的說法是 。A. 有利于促進企業(yè)內的競爭；B. 有利于節(jié)約成本，減少機構的重復設置；C. 有利于企業(yè)及時調整生產方向；D. 有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性；E. 有利于高層管理人才的培養(yǎng)。14. 下列技術類型中，集權程度比較高的是 。A. 單件小批生產 B. 大批大量C. 連續(xù)生產15. 扁平結構的組織具有的優(yōu)點有A. 信息傳遞速度快B. 每位主管能夠對下屬進行詳盡的指導；C. 有利于下屬發(fā)揮主動性和首創(chuàng)精神；D. 信息失真的可能性小。16. 下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織結構 A. 紡織廠B. 醫(yī)院C. 電視劇制作中心D. 學校精選資料17. 矩陣式組織的主要缺

8、點是B. 多頭領導A. 分權不充分C. 對項目經理要求高 D. 組織穩(wěn)定性差18. 企業(yè)的組織結構必須與其戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略對組織結構設計的影響是A. 戰(zhàn)略不同，要求開展的業(yè)務活動也會不同，從而會影響部門設置B. 不同的戰(zhàn)略有不同的重點，會影響各部門與職務的相對重要性及相互關系C.AB 都對D.AB 都不對19. 一家產品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構，該公司的組織結構應考慮按什么因素來劃分部門？ A. 職能B. 產品C. 地區(qū)D. 矩陣結構20. 某企業(yè)的員工在工作中經常接到來自上邊的兩個有時甚至是相互沖突的命令，以下哪種說法指出了導致這種現(xiàn)象的本質原因 A. 該公司在組織

9、設計上采取了職能結構B. 該公司在組織運作中出現(xiàn)了越權指揮的問題C. 該公司的組織層次設計過多D. 該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮的原則21. 企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他A. 直接管理的下屬數量B. 所管理的部門數量C. 所管理的全部下屬數量D.B 和 C22. 某公司隨著經營范圍的擴大，其由總經理直轄的營銷隊伍人員也從3 人增加到 100 人，最近， 公司發(fā)現(xiàn)營銷隊伍似乎有點松散， 對公司的一些做法也有異議， 但又找不到確切的原因，從管理的角度看，你認為出現(xiàn)這種情況的最要原因最大可能在于A. 營銷人員太多，產生了魚龍混雜的情況B. 總經理投入的管理時間不夠，致使營銷人員產生

10、了看法C. 總經理的管理幅度太寬，以致無法對營銷隊伍進行有效的管理D. 營銷隊伍的管理層次太多，使得總經理無法與營銷人員有效溝通23. 以下各種說法中，你認為哪一種最能說明企業(yè)組織所采取的是越來越分權的做法？A. 更多的管理人員能對下屬提出的建議行使否決權B. 下屬提出更多的建議并有更大的比例被付諸實施C. 較低層次的管理人員愿意提出更多、更重要的改進建議D. 采取了更多的措施減輕高層主要領導的工作負擔24 很多企業(yè)都是由小到大逐步發(fā)展起來的， 一般在開始時往往采用的組織結構是直線制。但是業(yè)務的擴大以及人員隊伍的增加， 使得高層管理者不得不通過授權的方式委托一批有實力的專業(yè)人員進行職能化管理。

11、 但是， 直線職能制組織形式也存在一些固有的缺陷。 下列哪種說法不是直線職能制組織形式的缺陷？ A. 成員的工作位置不固定，容易產生臨時觀念B. 各職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通C. 組織彈性不足，對環(huán)境變化的反映比較遲鈍D. 不利于培養(yǎng)綜合型管理人才25 不論是在企業(yè)還是在政府機構，秘書一般都是幫助高層管理者進行工作的，他們在組織的職權等級鏈上的位置是很低的， 但是人們常常感到秘書的權力很大。 那么秘書擁有的是什么權力？ A 合法權力 B 個人影響權力C 強制權力 D 沒有任何權力，只是比一般人更有機會接近領導26 日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當你僅有1

12、00 人時，你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們。但如果發(fā)展到 1 ， 000 人，你就不可能留在第一線，而是身居其中。當企業(yè)增至10 ， 000 名職工時，你就必須退居到后面，并對職工們表示敬意和謝意。這段話說明： A 企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理者的地位逐漸上升，高層管理者無須事必躬親B 企業(yè)規(guī)模的擴大是全體同人共同努力的結果，對此，老板應心存感激C 企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理的復雜性隨之增大，管理者也應有所分工D 管理規(guī)模越大，管理者越需注意自己對下屬的態(tài)度27 戴立在改革開放初期創(chuàng)辦了一家小型私營食品企業(yè)。由于產品口味好、價格面向一般大眾， 很快就確立了消費者認可的品牌， 銷路非常好。在此情況

13、下，戴立企業(yè)的員工人數也隨之增加：由原來的 6 名家族成員增加到現(xiàn)有的 120 名，工廠規(guī)模也擴大了很多。在感受成功喜悅的同時， 戴立也意識到前所未有的困擾- 他越來越感覺到工作得力不從心。 每天疲于奔命于處理各種各樣的瑣事。 但是，盡管如此，工廠的管理還是給人以很混亂的感覺。 為此，戴立請教了許多人，具有代表性的建議有以下四種，哪個最有效？ A. 戴立應抽出時間去某著名商學院接受管理方面的培訓B. 應聘請一位顧問，幫他出謀劃策C. 對于企業(yè)的組織結構進行改組，在戴立和一線工人之間增加一個管理層D. 應招聘一位能干的助理，幫助他處理各種瑣事28 作為企業(yè)的總裁，王晶在近幾個月里一直都在尋找時間

14、來思考一下公司的長遠發(fā)展問題。 這個星期他加班加點把手里的一些瑣事都處理完了， 從今天開始他準備不受干擾地集中考慮重大問題。 一大早他就坐在辦公室考慮這個問題。但好境不長，正常上班一到，大約每隔二十分鐘左右就有人進來簽字或者請示。 王晶非常惱火。 你認為這種情況的原因最可能是： 。A. 今天企業(yè)中出現(xiàn)了緊急情況B. 王晶可能比較集權C. 企業(yè)中的其他管理者都不能負起責任來D. 企業(yè)中沒有良好的計劃29 某總經理把產品銷售的責任委派給一位市場經營的副總經理，由其負責所有地區(qū)的經銷辦事處， 但同時總經理又要求各地區(qū)經銷辦事處的經理們直接向總會計師匯報每天的銷售數字， 而總會計師也可以直接向各經銷辦

15、事處經理們下指令。 總經理的這種做法違反了什么原則： 。A. 權責對等原則B. 命令統(tǒng)一原則C. 集權化原則D. 職務提高、職能分散原則30 針對當前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感觸他說： "有的人擁有磨盤大的權力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權力卻能推動磨盤。 "這句話反映的情況表明： A.個人性權力所產生的影響力有時會大于職務性權力所產生的影響力B. 個人性權力所產生的影響力并不比職務性權力所產生的影響力小C. 非正式組織越來越盛行，并且正在發(fā)揮越來越大的作用D 這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實際意義31 某公司有員工64 人，假設

16、管理幅度為 8 人，該公司的管理人員應為多少人？管理層次有多少層？ 。A. 10 人 4 層B. 9 人 3 層C. 9 人 4 層D. 8 人 3 層32 某公司屬下分公司的會計科長一方面要向分公司經理報告工作，另一方面又要遵守由總公司財務經理制訂的會計規(guī)章和設計的會計報表，會計科長的直接主管應該是：。A.分公司經理B.總公司財務經理C.總公司總經理 D.上述三人都是33 .康全公司是一家設計環(huán)保設備的公司，經營規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來，為了保持行動的統(tǒng)一性， 一直實行較強的集權。 請問當下列哪一種情況出現(xiàn)時，公司更有可能改變其過強的集權傾向 ？。A宏觀經濟增長速度加快。B 公司

17、經營業(yè)務范圍拓寬。C 市場對企業(yè)產品的需求下降。D 國家發(fā)布了新的技術標準。33.下面四種情形中，最能體現(xiàn)集權的組織形式是： 。A.公司總經理電話通知銷售部經理：把這批產品盡快發(fā)到深圳可龍公司，我剛剛與他們聯(lián)系好B.面對激烈的競爭市場，總經理在高層管理會議上講到：截止昨天為止，我全面審查了各部門上個月的工作情況，發(fā)現(xiàn)生產和銷售都沒能完成當月指標；而其他部門也出現(xiàn)各種各樣的問題?，F(xiàn)在，我命令每個部門必須嚴格按照公司規(guī)定的各項指標開展工作。凡是上個月沒完成目標的部門，禮拜五必須拿出整改方案C.陳經理是一個嚴肅認真的人，員工很難看到他露出笑容。一旦出現(xiàn)差錯總會受到嚴厲的批評。因此，員工都感覺到公司的

18、氣氛非常緊張，有些員工甚至因此而退出了公司D.總經理每天在上班開始之前，都微笑地在公司大門迎接員工的到來；每逢員工過生日，他也總要親自向員工本人道一聲“生日快樂”。（三）簡答題1. .管理者與被管理者的工作能力如何影響管理幅度？2. .管理者和被管理者的工作內容和性質如何影響管理幅度？3. 管理者和被管理者的工作條件如何影響管理幅度？4. 工作環(huán)境如何影響企業(yè)的管理幅度？5. 組織結構設計的步驟如何？6. 組織設計中邏輯性地要求首先要考慮工作的特點和需要， 是否意味著可以忽略人的要素？7. 采取分析型戰(zhàn)略的企業(yè)，其組織結構的設計有何特征？8. 信息技術對于企業(yè)的組織結構有何影響？9. 過分集權

19、有何弊端？（四 ）問答題1 管理幅度問題是如何提出的 ? 如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次?2 組織的基本結構形態(tài)有哪兩種類型? 這兩種結構形態(tài)各有何特點 ?3 組織設計的任務是什么?設計時要考慮哪些因素的影響?根據哪些基本原則 ?4 . 為什么說部門化是橫向分工的結果?職能部門化、產品部門化、 區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢和局限性 ?5 何謂矩陣組織?有何特點?又如何運用之 ?請舉例說明。6 有效的管理要求適度的集權和分權，怎樣才能使集權與分權合理地組合?請舉例說明。7 談談組織分權的兩個主要途徑（制度分權和授權） 的內涵及其區(qū)別。習題答案（一）填充題1. 橫向，縱向；2. 管理勞動分工，管理

20、職務；3. 組織活動內容的復雜，參與活動的人員的數量的增加；4. 組織規(guī)模，管理幅度，正，反；5. 組織結構系統(tǒng)圖，職務說明書；6. 事事有人做，人人有事做；7. 任務環(huán)境，一般環(huán)境，任務環(huán)境；8. 組織中的任何成員只能接受一個上司的領導；9. 提高，降低；10. 單一經營戰(zhàn)略，多種經營戰(zhàn)略；11. 保守型戰(zhàn)略，風險型戰(zhàn)略，分析型戰(zhàn)略；12. 生產，管理；13. 單件小批生產，大批大量生產，連續(xù)生產；14. 扁平化；15. 創(chuàng)業(yè)階段，職能發(fā)展階段，分權階段，參謀激增階段，再集權階段；16. 橫向，縱向；17. 職能，產品，地區(qū)；18. 相似性；19. 社會文化環(huán)境；20. 職能系統(tǒng) , 項目系

21、統(tǒng) ;21. 專長權，個人影響權，制度權（或稱法定權）;22. 干什么，如何干，何時干（二）選擇題1 .ABCE 2.BCE 3.ABE 4.A,B,C5.A6.B7.A 8.BC,A 9.AC,B 10.ACDE 11.ABCD 12.ACD 13.BD14.B 15.ACD 16.C17.B18. C 19.C 20. D 21. A 22. C 23. B 24. B 25. D 26.C 27.C28.B29.B30 .A 31.B 32.A33.B34 A（三）簡答題1. 主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速地把握問題的關鍵，就下屬的請示提出恰當的指導建議， 并使下屬明確

22、地理解， 從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。 同樣，如果下屬具備符合要求的能力， 受過良好的系統(tǒng)培訓，則可以在很多問題上根據自己的符合組織要求的主見去解決， 從而可以減少向上司請示、 占用上司時間的頻率。 這樣，管理的幅度便可適當寬些。2 .主管所處的管理層次。主管的工作在于決策和用人。處在管理系統(tǒng)中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。決策的工作量越大，主管用于指導、協(xié)調下屬的時間就越少，而越接近組織的高層， 主管人員的決策職能越重要， 所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小。 下屬工作的相似性。 下屬從事的工作內容和性質相近， 則對每人工作的指導和建議也大體相同。 這種情況下，

23、同一主管對較多下屬的指揮和監(jiān)督是不會有什么困難的。 計劃的完善程度。 下屬如果單純地執(zhí)行計劃， 且計劃本身制定的詳盡周到， 下屬對計劃的目的和要求明確，那么，主管對下屬指導所需的時間就不多；相反，如果下屬不僅要執(zhí)行：計劃，而尋要將計劃進一步分解， 或計劃本身不完善， 那么，對下屬指導、 解釋的工作量就會相應增加， 從而減小有效管理幅度。 非管理事務的多少。 主管作為組織不同層次的代表往往必須占用相當時間去進行一些非管理性事務。這種現(xiàn)象對管理幅度也會產生消極的影響。3 .助手的配備情況。如果有關下屬的所有問題，不分輕重緩急，都要主管去親自處理，那么， 必然要花費他大量的時間， 他能直接領導的下屬

24、數量也會受到進一步的限制。 信息手段的配備情況。利用先進的技術去收集、處理、傳輸信息，不僅可幫助主管更早、更全面地了解下屬的工作情況， 從而可以及時地提出忠告和建議， 而且可使下屬了解更多的與自己工作有關的信息， 從而更能自主、 自如地處理份內的事務。 這顯然有利于擴大主管的管理幅度。 工作地點的相近性。 不同下屬的工作崗位在地理上的分散， 會增加下屬與主管以及下屬之間的溝通困難，從而會影響主管直屬部下的數量。4 . 組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內容和政策的調整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經常；相反，上級能用于指導下屬工作的時

25、間和精力卻越少， 因為他必需花更多的去關注環(huán)境的變化， 考慮應變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。5 . 組織設計者一般要完成以下三個步驟的工作。職務設計與分析。職務設計與分析是組織設計的最基礎工作。職務設計是在目標活動逐步分解的基礎上， 設計和確定組織內從事具體管理工作所需的職務類別和數量， 分析擔任每個職務的人員應負的責任，應具備的素質。部門劃分。根據各個職務所從事的工作內容的性質以及職務間的相互關系，依照一定的原則，可以將各個職務組合成被稱為“部門”的管理單位。結構的形成。 職務設計和部門劃分是根據工作要求來進行的。 在此基礎上， 還要根據組織內外能夠獲取的現(xiàn)

26、有人力資源， 對初步設計的部門和職務進行調整， 并平衡各部門、 各職務的工作量， 以使組織機構合理。 如果再次分析的結果證明初步設計是臺理的， 那么剩下的任務便是根據各自工作的性質和內容， 規(guī)定各管理機構之間的職責、 權限以及義務關系， 使各管理部門和職務形成一個嚴密的網絡。6 .組織設計過程中必須重視人的因素。組織設計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設計職務和機構。 在通常情況下， 我們遇到的實際上是組織的再設計問題， 這時就不能不考慮到現(xiàn)有組織中現(xiàn)有成員的特點， 組織設計的目的就不僅是要保證“事事有人傲”，而且要保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。 組織中各部門各崗位

27、的工作最終是要人去完成的， 即使是一個全新的組織， 也并不總是能在社會上招聘到每個職務所需的理想人員的。 組織機構和結構的設計， 不能不考慮到組織內外現(xiàn)有人力資源的特點。 任何組織， 首先是人的集合， 而不是事和物的集合。 向社會培養(yǎng)各種合格有用的人才是所有社會組織不可推卸的社會責任。7 .采取分析型戰(zhàn)略的企業(yè)，其組織結構的設計兼具剛性和柔性的特征。既強調縱向的職能控制，也重視橫向的項目協(xié)調；對生產部門和市場營銷部門實行詳細而嚴格的計劃管而對產品的研究開發(fā)部門則實行較為粗泛的計劃管理；高層管理層由老產品的生產管理、技術管理等職能部門的領導及新產品的事業(yè)部領導聯(lián)合組成， 前者代表企業(yè)的原有陣地，

28、 后者代表企業(yè)進攻的方向； 信息在傳統(tǒng)部門間主要為縱向溝通， 在新興部門間及其余傳統(tǒng)部門問主要為橫向溝通；權力的控制是集權與分權的適當結合。8 .使組織機構呈現(xiàn)出扁平化的趨勢。對集權化和分權化可能帶來雙重影響。希望集權化的管理者能夠運用先進技術去獲得更多的信息和做出更多的決策。 同時管理者也能夠向下屬分散信息并且增強參與性與自主性。 加強或改善了企業(yè)內部各部門間以及各部門內工作人員間的協(xié)調。要求給下屬以較大的工作自主權。提高專業(yè)人員比率。9 .降低決策的質量。大規(guī)模組織的主管遠離基層，基層發(fā)生的問題經過層層請示匯報后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時性。降低組織的適應能力。過

29、度集權的組織，可能使各個部門失去自適應和自調整的能力，從而削弱組織整體的應變能力。降低組織成員的工作熱情。權力的高度集中，組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員制定， 基層管理人員和操作人員的主要任務、 甚至唯一任務在于被動地、 機械地執(zhí)行命令。長此以往，他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性會被逐漸磨滅，工作熱情消失，勞動效率下降，從而使組織的發(fā)展失去基礎。（四 ）問答題1. 組織的最高主管因受到時間和精力的限制，需委托一定數量的人分擔其管理工作。委托的結果是減少了他必須直接從事的業(yè)務工作量， 但與此同時， 也增加了他協(xié)調受托人之間關系的工作量。 因此， 任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數

30、量總是有限的。 這個有限的直接領導的下屬數量被稱作管理幅度。 組織設計的實質是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。 管理勞動分工的必要性緣于管理者有效管理幅度的有限性。 管理幅度決定了組織中的管理層次， 從而決定了組織結構的基本形態(tài)。 設計合理的組織機構與結構， 必須分析管理幅度的主要影響因素。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。 它與組織規(guī)模成正比： 組織規(guī)模越大， 包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下， 它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加. 管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態(tài)：扁平結構

31、形態(tài)和錐型結構形態(tài)。有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有：管理者與被管理者的工作內容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件。2. 管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態(tài)：扁平結構形態(tài)和錐型結構形態(tài)。扁平結構是指組織規(guī)模已定、 管理幅度較大、 管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。 這種形態(tài)的優(yōu)點是： 由于層次少， 信息的傳遞速度快， 從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取相應的糾偏措施；同時， 由于信息傳遞經過的層次少， 傳遞過程中失真的可能性也較??；此外， 較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制的過多過死， 從而有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。 但由于過大的管

32、理幅度， 也會帶來一些局限性： 比如主管不能對每位下屬進行充分、 有效的指導和監(jiān)督； 每個主管從較多的下屬那兒取得信息， 眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價值者，從而可能影響信息的及時利用等等。錐型結構是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點與局限性正好與扁平結構相反： 較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每個下屬那兒得到的有限信息， 并對每個下屬進行詳盡的指導。 但過多的管理層次不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度， 而且由于經過的層次太多， 每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認識， 從而可能使信息在傳遞過程中失真； 可能使各層主管感到自己在組織中的

33、地位相對渺小而影響積極性的發(fā)揮；往往容易使計劃的控制工作復雜化。組織設計要盡可能地綜合兩種基本組織結構形態(tài)的優(yōu)勢，克服它們的局限性。3. 設計組織的結構是執(zhí)行組織職能的基礎工作。組織設計的任務是提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。組織設計的影響因素包括經營環(huán)境、經營戰(zhàn)略、技術及其變化、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)規(guī)模。組織所處的環(huán)境，采用的技術、 制定的戰(zhàn)略、 發(fā)展的規(guī)模不同，所需的職務和部門及其相互關系也不同， 但任何組織在進行機構和結構的設計時， 都需遵守一些共同的原則。 因事設職與因人設職相結合的原則；權責對等的原則；命令統(tǒng)一的原則。4. 橫向的分工，是根據不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成

34、不同崗位和部門的任務，橫向分工的結果是部門的設置，或“組織的部門化”。部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位， 它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。 分工的標準不同， 所形成的管理部門以及各部門之間的相互關系亦不同。 組織設計中經常運用的部門劃分的標準是：職能、產品以及地區(qū)。職能部門化的優(yōu)點為職能是劃分活動類型、 從而設立部門的最自然、 最方便、 最符合邏輯的標準， 據此進行的分工和設計的組織結構可以帶來專業(yè)化分工的種種好處； 按職能劃分部門， 由于各部門在最高主管的領導下從事相互依存的整體活動的一部分， 因此有利于維護最高行政指揮的權威， 有利于維護組織的統(tǒng)一性

35、。 由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，因此有利于工作人員的培訓、相互交流、從而技術水平的提高。職能部門化的局限性主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 由于各種產品的原料采購、 生產制造、 產品銷售都集中在相同的部門進行， 各種產品給企業(yè)帶來的貢獻不易區(qū)別， 因此不利于指導企業(yè)產品結構的調整；由于冬部門的負責人長期只從事某種專門業(yè)務的管理缺乏總體的眼光，因此不利于高級管理人才的培養(yǎng)； 由于活動和業(yè)務的性質不同， 各職能部門可能只注重依據自己的準則來行動， 因此可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調， 影響組織整體目標的實現(xiàn)。產品部門化具有下述優(yōu)勢能使企業(yè)將多元化經營和專業(yè)化經營結合起來。 既可使企業(yè)四多

36、元化經營而減少市場風險， 提高了經營的穩(wěn)定性， 又可使企業(yè)的各部門因專業(yè)化經營而提高生產率，降低勞動成本。有利于企業(yè)及時調整生產方向。按產品設立管理部門，要比職能部門化更易區(qū)分和攤派各種產品的收益和成本， 從而更易考察和比較不同產品對企業(yè)的貢獻。有利于促進企業(yè)的內部競爭。 有利于高層管理人才的培養(yǎng)。 每個部門的經理都需獨當一面，完成同一產品制造的各種職能活動， 這類似于對一個完整企業(yè)的管理。 因此， 企業(yè)可以利用產品部門來作為培養(yǎng)有前途的高層管理人才的基地。產品部門化的局限性是需要較多的具有像總經理那樣能力的人去管理各個產品部； 同時各個部門的主管也可能過分強調本單位利益， 從而影響企業(yè)的統(tǒng)一

37、指揮； 此外， 產品部某些職能管理機構與企業(yè)總部的重疊會導致管理費用的增加， 從而提高了待攤成本， 影響企業(yè)競爭能力。區(qū)域部門化的貢獻和缺陷類似于產品部門化。5. 矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結構組織?？v向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務（如新產品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。項目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務的進度，根據工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關的工作后，仍回到原來的職能部門。矩陣組織具有很大的彈性和適應性，可以根據工作的需要，集中各種專門的知識和技能， 短期內迅速完成重要的任務； 由于在項目小組中集中了各種人才， 便于知識和意見的交流， 能促進新的觀點和設想的產生； 此外， 由于成員來自各個不同的職能部門， 項目小組的活動還可促進各個部門間的協(xié)調和溝通。 但由于項目組織的成員是根據工作的進展情況臨時從各職能部門抽調的， 其隸屬關系不變，從而不僅可能使他們產生臨時觀念， 影響工作責任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領導，在工作中可能有時會感到無所適從。矩陣式組織的特點決定了它主要適用于那些工作內容變動頻繁、 每項工作的完成需要眾多技術知識的組織，