財務(wù)案例研究形成性考核冊作業(yè)參考答案

1、2009 財務(wù)案例研究作業(yè)參考答案作業(yè) 11、利用案例一背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責(zé)，公平對待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。監(jiān)事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機構(gòu)， 直接對股東大會負責(zé)， 以財務(wù)監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進行監(jiān)督，保護公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應(yīng)具有法律、財務(wù)、等方面的專業(yè)知識或工作經(jīng)驗，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。審計委員會是董事會下設(shè)的委員會，獨立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任負責(zé)人，其中應(yīng)有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務(wù)報告和內(nèi)部控

2、制。審計委員會下設(shè)辦公室-審計部，負責(zé)承辦審計委員會的有關(guān)具體事務(wù)。 2、針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。答：權(quán)力機構(gòu) 股東大會；決策機構(gòu) 董事會，連接所有者和經(jīng)營者；監(jiān)督機構(gòu)監(jiān)事會，向股東大會負責(zé)， 以財務(wù)監(jiān)督為核心； 執(zhí)行機構(gòu) 經(jīng)理層。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。3、從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經(jīng)營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應(yīng)改革開放和市場經(jīng)濟發(fā)展需要， 參與國際競爭， 建立健全完善的社會主義市場經(jīng)濟體制，必須進行改制重組上市，達到上

3、市要求， 完善公司治理結(jié)構(gòu)。主要難點是權(quán)衡籌資風(fēng)險與收益，處理歷史遺留問題。4、參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？答：有利之處是：債務(wù)利息計入當(dāng)期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現(xiàn)有股東的權(quán)力結(jié)構(gòu)。不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務(wù)費用和財務(wù)風(fēng)險，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會影響公司的再籌資能力。5、根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說明確定債券籌資利率應(yīng)考慮的影響因素。答：1、現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。2、國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。3、發(fā)行公司的承受能力。4、市場利率水平與走勢5、債券籌

4、資的其他條件。作業(yè) 1、綜合案例討論要求根據(jù)下列案例資料，對新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進行分析。答:新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責(zé)權(quán)限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成， 沒有獨立董事人員的要求； 委員會人員由董事會任免， 不需要由董事會選舉產(chǎn)生； 戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設(shè)投資評審小組，不應(yīng)該由公司總經(jīng)理任小組組長，應(yīng)由董事會任免小組組長。職責(zé)權(quán)限， 在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責(zé)是5 點，研究重大戰(zhàn)略問題、 國家宏觀經(jīng)濟政策對公司的影響， 擬訂公司長遠規(guī)劃、 重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職

5、責(zé)權(quán)限有6 點， 對公司投資項目、 資本運作進行可行性研究， 提出建議并進行檢查等。決策程序， 由于職責(zé)僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責(zé)權(quán)限沒有具體“ 量化” ，而是用 “ 重大” 事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責(zé)權(quán)限的實施。作業(yè) 21、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標(biāo)？非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法、等年值法。非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量， 沒有考慮貨幣的時間價值， 容易導(dǎo)致錯

6、誤的判斷， 所以只能作參考指標(biāo)。2、根據(jù)教材五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系？答：籌資是投資的先決條件， 沒有資本就沒有辦法進行投資。但籌資有資金成本，只有當(dāng)投資項目的預(yù)期投資報酬率大于資本成本時，項目才可取。反之，只能舍棄。3、根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務(wù)控制程序。答：（相關(guān)人員）支付申請 （審批人）支付審批 （復(fù)核人）支付復(fù)核 （出納員）辦理支付。4、根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明樂華集團全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關(guān)系如何？答：全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、 預(yù)算考評與激勵等。預(yù)算體系包括目標(biāo)利潤、銷售預(yù)算、

7、銷售費及管理費預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)成品成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表。樂華集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預(yù)算， 并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。 目標(biāo)利潤是預(yù)算編制的起點， 銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預(yù)算， 同時編制銷售費用和管理費用預(yù)算。編制生產(chǎn)預(yù)算時， 除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應(yīng)考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要編制直接材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費用預(yù)算； 產(chǎn)品

8、成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計損益表、 資產(chǎn)負債表是全部預(yù)算的綜合。同時，預(yù)算指標(biāo)的細化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。5、在教材案例八運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結(jié)算的各方如何界定責(zé)任和權(quán)限？集團公司采取二級財務(wù)控制的重點在哪里？答:一是通過兩層管理來實現(xiàn)對內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制。第一層，將整個集團財務(wù)公司分為7 塊，即財務(wù)公司和 6 個財務(wù)分支機構(gòu)， 每個分支機構(gòu)由財務(wù)總部制定崗位責(zé)任制，從分支機構(gòu)主任崗、資金計劃調(diào)度崗、資金結(jié)算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細而嚴格的崗位責(zé)任制度，做到

9、各分支機構(gòu)各司其責(zé)， 各分支機構(gòu)負責(zé)制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)內(nèi)的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算（包括票據(jù)流動、資金流動、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、 周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務(wù)。第二層次，作為公司對整個集團財務(wù)控制的最高層級，負責(zé)整個分支機構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對各財務(wù)分支機構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負責(zé)對公司本部及各分支機構(gòu)進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概括為負責(zé)整個集團統(tǒng)

10、一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、 統(tǒng)一資金調(diào)配、 統(tǒng)一稽核監(jiān)管， 因此，這個層級是票據(jù)流、 資金流、信息流的終端。二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現(xiàn)。一期是按照結(jié)算細則， 參考手工模式， 利用計算機較全面地完成結(jié)算業(yè)務(wù)的處理，實現(xiàn)計算機化管理；二期通過在局域網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)，實現(xiàn)結(jié)算企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認以及相應(yīng)的管理，實現(xiàn)財務(wù)公司總部與各分支機構(gòu)、結(jié)算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、 資金流和信息流的高效統(tǒng)一。重點和難點是明確分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍、審查并批準分支機構(gòu)的年度經(jīng)營計劃、規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機構(gòu)頭寸的管理、各分支機構(gòu)信息的傳遞、對分支機構(gòu)進行稽核監(jiān)管、

11、對分支機構(gòu)獎懲考核。作業(yè) 2、綜合案例分析題要求利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進行點評。答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國企業(yè)財務(wù)管理的首選模式，從嚴理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下， 公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、 資金運營和成本費用控制、 長期財務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“ 諸侯現(xiàn)象 ” 。儀征

12、化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制： 產(chǎn)品銷售收入、 勞務(wù)銷售收入等一切收入項直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費用，在各二級單位審核確認的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)現(xiàn)金流量要增值， 企業(yè)才能擴張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機制用三句話來概括， 就是：你的錢，我看著你花； 你的賬，我替你記； 你的財務(wù)， 我

13、幫你管，其核心就是財權(quán)上收，財務(wù)高度集中。同時推行全面預(yù)算管理，在年度資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標(biāo)成本管理。作業(yè) 31、根據(jù)教材案例 9 的內(nèi)容，分析影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標(biāo)利潤的？答：1 資本保值與增值目標(biāo)：充分考慮所有者收益期望。2 市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標(biāo)實現(xiàn)。3 資源的配套程度：各項資源的素質(zhì)與配套程度不夠，影響銷售收入目標(biāo)。4 納稅約束：由于納稅導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。5 其他利益相關(guān)者（債

14、權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標(biāo)利潤將無法實現(xiàn)。2、通過教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點。答：重要性：在企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、 市場顧客的滿意、 企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)， 人員資源的開發(fā)等全

15、部活動進行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結(jié)，也是下次的開始。構(gòu)成、功能：業(yè)績評價目標(biāo)、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計、業(yè)績評價標(biāo)準設(shè)定（業(yè)績優(yōu)劣基準）、業(yè)績評價報告（結(jié)論性文件）六個要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。難點：如何實施實時業(yè)績評價， 指標(biāo)簡化同時又能進行動態(tài)控制評價，指標(biāo)重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標(biāo)。3、通過教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？答：凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益。一般認為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大

16、、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標(biāo)。4、通過教材案例十一的內(nèi)容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？答：由于送股和轉(zhuǎn)贈股份都會直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生懷疑。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案， 最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價嚴重下跌（由于送股，每股收益下降） ，直接影響現(xiàn)實股東利益， 另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。5、教材 11

17、案例內(nèi)容分析，利潤分配方案采取了何種程序？答：1 是根據(jù)會計師事務(wù)所審計結(jié)果，董事會審議和通過利潤分配預(yù)算。 2 是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。作業(yè) 3、綜合案例討論要求試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風(fēng)險收入的標(biāo)準，發(fā)表以下兩點意見：第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。 風(fēng)險收入是根據(jù)公司年度完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)來進行考核，定量指標(biāo)比較具體， 可操作性比較強， 從風(fēng)險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。第二，考核高級管理人員工作業(yè)績

18、的指標(biāo)面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的， 沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風(fēng)險收入也是根據(jù)職位分值來確定風(fēng)險收入的多少， 沒有與工作業(yè)績直接掛勾， 如財務(wù)總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標(biāo)，工作業(yè)績經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風(fēng)險收入只能拿董事長的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對市場調(diào)查研究不夠全面， 開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會提出的年度計劃，但風(fēng)險收入可以拿到董事長的 70%，這顯然是不公平的。作業(yè) 41、根據(jù)教材案例 12 的資料，從財務(wù)角度評價華北汽車集團母子公司控制體制？答：從財務(wù)角度看， 這是一個財務(wù)決策中集權(quán)的做法。也是我國企業(yè)的首選模式，從嚴

19、理財是唯一正確的財務(wù)思想。通過集權(quán)，有效地克服了資金分散和內(nèi)部管理的“ 諸侯現(xiàn)象 ” 。2、根據(jù)教材案例 12 的資料，在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應(yīng)該如何定位？答：大型企業(yè)集團母子公司關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，子公司也是企業(yè)法人， 母公司意志應(yīng)在子公司得到完全的體現(xiàn)，公司按出資額對其承擔(dān)責(zé)任。3、根據(jù)教材案例 13 的資料，你認為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應(yīng)從何處入手？答： 關(guān)鍵是對被兼并企業(yè)預(yù)期贏利能力做出準確的判斷。并購后的整合應(yīng)從管理入手。 在企業(yè)文化、管理理念和市場理念進行重塑。4、根據(jù)教材案例 13 的資料，蘭島啤酒集團在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的？答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。一是采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?。二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人， 擴建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔(dān)，如果情況不好可以隨時關(guān)掉。5、根據(jù)教材案例 14 的資料，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元