財務案例研究形成性考核冊作業(yè)參考答案

1、2009 財務案例研究作業(yè)參考答案作業(yè) 11、利用案例一背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構成、職責及關系。答：董事會是由股東大會選舉而產生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責，公平對待所有股東，關注其他利益相關者。監(jiān)事會是由股東大會選舉而產生，是公司常設性監(jiān)督機構， 直接對股東大會負責， 以財務監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進行監(jiān)督，保護公司資產安全。監(jiān)事應具有法律、財務、等方面的專業(yè)知識或工作經驗，具有與股東、職工及其他相關利益者交流的能力。審計委員會是董事會下設的委員會，獨立董事應占多數并擔任負責人，其中應有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務報告和內部控

2、制。審計委員會下設辦公室-審計部，負責承辦審計委員會的有關具體事務。 2、針對教材案例一的內容，闡述法人治理結構的功能與要點。答：權力機構 股東大會；決策機構 董事會，連接所有者和經營者；監(jiān)督機構監(jiān)事會，向股東大會負責， 以財務監(jiān)督為核心； 執(zhí)行機構 經理層。公司法人治理結構要形成內部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。3、從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應改革開放和市場經濟發(fā)展需要， 參與國際競爭， 建立健全完善的社會主義市場經濟體制，必須進行改制重組上市，達到上

3、市要求， 完善公司治理結構。主要難點是權衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題。4、參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？答：有利之處是：債務利息計入當期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現有股東的權力結構。不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務費用和財務風險，債券籌資受到公司資本結構的限制，也會影響公司的再籌資能力。5、根據教材案例四的內容，說明確定債券籌資利率應考慮的影響因素。答：1、現行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。2、國家關于債券籌資利率的規(guī)定。3、發(fā)行公司的承受能力。4、市場利率水平與走勢5、債券籌

4、資的其他條件。作業(yè) 1、綜合案例討論要求根據下列案例資料，對新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進行分析。答:新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現在人員組成、職責權限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成， 沒有獨立董事人員的要求； 委員會人員由董事會任免， 不需要由董事會選舉產生； 戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設投資評審小組，不應該由公司總經理任小組組長，應由董事會任免小組組長。職責權限， 在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責是5 點，研究重大戰(zhàn)略問題、 國家宏觀經濟政策對公司的影響， 擬訂公司長遠規(guī)劃、 重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職

5、責權限有6 點， 對公司投資項目、 資本運作進行可行性研究， 提出建議并進行檢查等。決策程序， 由于職責僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責權限沒有具體“ 量化” ，而是用 “ 重大” 事項來體現，不具有可操作性，影響了職責權限的實施。作業(yè) 21、根據教材案例五的內容，闡述并分析：固定資產投資的評介方法有哪些？為什么非折現法只能作參考指標？非折現法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。折現法：凈現值法、現值指數法、內含報酬率法、等年值法。非折現法只考慮現金流量， 沒有考慮貨幣的時間價值， 容易導致錯

6、誤的判斷， 所以只能作參考指標。2、根據教材五的內容，闡述投資與籌資之間的關系？答：籌資是投資的先決條件， 沒有資本就沒有辦法進行投資。但籌資有資金成本，只有當投資項目的預期投資報酬率大于資本成本時，項目才可取。反之，只能舍棄。3、根據教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務控制程序。答：（相關人員）支付申請 （審批人）支付審批 （復核人）支付復核 （出納員）辦理支付。4、根據教材案例七的內容，說明樂華集團全面預算管理的體系構成包括哪些方面？他們之間關系如何？答：全面預算管理的體系構成包括預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、 預算考評與激勵等。預算體系包括目標利潤、銷售預算、

7、銷售費及管理費預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產成品成本預算、現金預算、資本預算、預計損益表、預計資產負債表。樂華集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預算， 并根據企業(yè)的財力狀況編制資本預算等分預算。 目標利潤是預算編制的起點， 銷售預算是根據目標利潤編制預算的首要步驟，然后以銷定產編制生產預算， 同時編制銷售費用和管理費用預算。編制生產預算時， 除了考慮現有計劃銷售量外，還應考慮現有存貨和年末存貨，生產預算編制以后，還要編制直接材料預算、人工預算、制造費用預算； 產品

8、成本預算和現金預算是有關預算的匯總，預計損益表、 資產負債表是全部預算的綜合。同時，預算指標的細化分解又形成了不同層面的分預算，構成了企業(yè)完整的預算體系。5、在教材案例八運作中，其票據流、資金流、信息流是如何在總公司結算中心與各分支機構和銀行之間實現的？對參與集中結算的各方如何界定責任和權限？集團公司采取二級財務控制的重點在哪里？答:一是通過兩層管理來實現對內部結算和資金的集中控制。第一層，將整個集團財務公司分為7 塊，即財務公司和 6 個財務分支機構， 每個分支機構由財務總部制定崗位責任制，從分支機構主任崗、資金計劃調度崗、資金結算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細而嚴格的崗位責任制度，做到

9、各分支機構各司其責， 各分支機構負責制定自身的經營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)內的資金轉賬結算（包括票據流動、資金流動、信息傳遞）、票據貼現和轉貼現的協(xié)議簽訂、審核、 周轉貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進行控制與集中、信息傳遞、內部稽核以及會計核算等業(yè)務。第二層次，作為公司對整個集團財務控制的最高層級，負責整個分支機構經營計劃和資金占用額度的審核與批準；內部轉賬結算、貸款協(xié)議、貼現協(xié)議、統(tǒng)一票據待規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構進行現場和非現場稽核和專項稽核，其職能可概括為負責整個集團統(tǒng)

10、一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、 統(tǒng)一資金調配、 統(tǒng)一稽核監(jiān)管， 因此，這個層級是票據流、 資金流、信息流的終端。二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現。一期是按照結算細則， 參考手工模式， 利用計算機較全面地完成結算業(yè)務的處理，實現計算機化管理；二期通過在局域網上結算業(yè)務，實現結算企業(yè)結算業(yè)務單據的網上錄入、傳遞、確認以及相應的管理，實現財務公司總部與各分支機構、結算企業(yè)及公司之間票據流、 資金流和信息流的高效統(tǒng)一。重點和難點是明確分支機構的業(yè)務經營范圍、審查并批準分支機構的年度經營計劃、規(guī)定內部結算票據及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機構頭寸的管理、各分支機構信息的傳遞、對分支機構進行稽核監(jiān)管、

11、對分支機構獎懲考核。作業(yè) 2、綜合案例分析題要求利用所學的原理和有關政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進行點評。答:資金集中是集權體制下的必然結果。集權體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，從嚴理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務管理為前提，在集權形式下， 公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權，可以實現財務經營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、 資金運營和成本費用控制、 長期財務決策等方面重復和低效率。第二，從理論上分析，分權體制很容易形成資金分散，企業(yè)內部管理“ 諸侯現象 ” 。儀征

12、化纖成立內部結算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調度，實行結算監(jiān)督。已經形成一套完整的收支監(jiān)控體制： 產品銷售收入、 勞務銷售收入等一切收入項直接回籠到內部結算中心在銀行統(tǒng)一開立的結算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎上，統(tǒng)一由內部結算中心審核支付。現金流量是指資本循環(huán)過程中現金流入和現金流出的數量，現代企業(yè)強調現金流量要增值， 企業(yè)才能擴張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現金流量實現同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機制用三句話來概括， 就是：你的錢，我看著你花； 你的賬，我替你記； 你的財務， 我

13、幫你管，其核心就是財權上收，財務高度集中。同時推行全面預算管理，在年度資金預算確定的基礎上，編制季度、月度的資金使用預算，做到年預算、月平衡、周安排；實行現金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標成本管理。作業(yè) 31、根據教材案例 9 的內容，分析影響目標利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標利潤的？答：1 資本保值與增值目標：充分考慮所有者收益期望。2 市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標實現。3 資源的配套程度：各項資源的素質與配套程度不夠，影響銷售收入目標。4 納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權資本增值率降低。5 其他利益相關者（債

14、權人、供應商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標利潤將無法實現。2、通過教材案例十的內容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構成、功能發(fā)揮和主要難點。答：重要性：在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控，以隨時發(fā)現和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，以實現對整個企業(yè)經營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現、 市場顧客的滿意、 企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)， 人員資源的開發(fā)等全

15、部活動進行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結，也是下次的開始。構成、功能：業(yè)績評價目標、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標設計、業(yè)績評價標準設定（業(yè)績優(yōu)劣基準）、業(yè)績評價報告（結論性文件）六個要素構成且相互聯(lián)系、相互影響。難點：如何實施實時業(yè)績評價， 指標簡化同時又能進行動態(tài)控制評價，指標重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標。3、通過教材案例十的內容，分析選擇凈資產收益率作為評價的核心指標是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？答：凈資產收益率作為評價的核心指標，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經營綜合效益。一般認為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產投資較大

16、、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標。4、通過教材案例十一的內容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產生何種影響？答：由于送股和轉贈股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導致每股收益或凈資產收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產生懷疑。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案， 最終結果一方面導致股價嚴重下跌（由于送股，每股收益下降） ，直接影響現實股東利益， 另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。5、教材 11

17、案例內容分析，利潤分配方案采取了何種程序？答：1 是根據會計師事務所審計結果，董事會審議和通過利潤分配預算。 2 是股東大會根據董事會提議，票決通過利潤分配方案。作業(yè) 3、綜合案例討論要求試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風險收入的標準，發(fā)表以下兩點意見：第一，體現高級管理人員工作業(yè)績。 風險收入是根據公司年度完成盈虧和凈資產收益率等指標來進行考核，定量指標比較具體， 可操作性比較強， 從風險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。第二，考核高級管理人員工作業(yè)績

18、的指標面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的， 沒有體現高級管理人員的工作業(yè)績；即使風險收入也是根據職位分值來確定風險收入的多少， 沒有與工作業(yè)績直接掛勾， 如財務總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標，工作業(yè)績經過考核優(yōu)秀，但風險收入只能拿董事長的50%；如副總經理是主管新產品開發(fā)的，由于對市場調查研究不夠全面， 開發(fā)新產品沒有完成董事會提出的年度計劃，但風險收入可以拿到董事長的 70%，這顯然是不公平的。作業(yè) 41、根據教材案例 12 的資料，從財務角度評價華北汽車集團母子公司控制體制？答：從財務角度看， 這是一個財務決策中集權的做法。也是我國企業(yè)的首選模式，從嚴

19、理財是唯一正確的財務思想。通過集權，有效地克服了資金分散和內部管理的“ 諸侯現象 ” 。2、根據教材案例 12 的資料，在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？答：大型企業(yè)集團母子公司關系是資產紐帶關系，子公司也是企業(yè)法人， 母公司意志應在子公司得到完全的體現，公司按出資額對其承擔責任。3、根據教材案例 13 的資料，你認為并購成功的關鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？答： 關鍵是對被兼并企業(yè)預期贏利能力做出準確的判斷。并購后的整合應從管理入手。 在企業(yè)文化、管理理念和市場理念進行重塑。4、根據教材案例 13 的資料，蘭島啤酒集團在并購中該公司是如何鎖定經營風險和財務風險的？答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。一是采用當地原有的品牌或重新起一個品牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當地市場。二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人， 擴建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔，如果情況不好可以隨時關掉。5、根據教材案例 14 的資料，分析經營上的專業(yè)化與多元