SVA風(fēng)險(xiǎn)投資管理方法

1、1會計(jì)學(xué)SVA風(fēng)險(xiǎn)投資管理方法風(fēng)險(xiǎn)投資管理方法4-2投資目標(biāo)投資戰(zhàn)略 行業(yè)重點(diǎn) 市場重點(diǎn) 投資風(fēng)格 技術(shù)階段 投資進(jìn)入階段提供服務(wù)投資規(guī)?？紤]因素考慮因素設(shè)計(jì)選擇設(shè)計(jì)選擇一般風(fēng)險(xiǎn)投資的服務(wù)孵化服務(wù)戰(zhàn)略性投資金融性投資相關(guān)業(yè)務(wù)不相關(guān)中國全球地區(qū)獨(dú)立投資共同投資主導(dǎo)投資種子成熟發(fā)展擴(kuò)展中期發(fā)展創(chuàng)建大 (5億美元)小(1000萬美元)中SVA風(fēng)險(xiǎn)投資的定位開發(fā)早期開發(fā)后期開發(fā)中期4-3正被篩選的項(xiàng)目運(yùn)作中的創(chuàng)業(yè)公司投資管理委員會投資管理委員會顧問團(tuán)顧問團(tuán)公司內(nèi)相關(guān)技術(shù)專家公司內(nèi)相關(guān)政策專家公司內(nèi)相關(guān)市場專家財(cái)政專家公司外成員 獵頭專家 行業(yè)技術(shù)專家 3-4個(gè)行業(yè)內(nèi)知名的風(fēng)險(xiǎn)投資商，與廣電股份共同投資

2、成員 總經(jīng)理或分管副總 SVA 風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部 負(fù)責(zé)人 與業(yè)務(wù)相關(guān)的事業(yè)部負(fù)責(zé)人每月一次的會議篩選和鑒定項(xiàng)目，以及做投資決定審批年度預(yù)算充分利用顧問團(tuán)成員的技能與關(guān)系組織總部職能部門給于下屬創(chuàng)業(yè)公司支持（戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、IT 等）下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研與下屬新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研與內(nèi)部整合，兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研政策與政府關(guān)系下屬項(xiàng)目及創(chuàng)業(yè)公司采用由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的管理方法，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可同時(shí)負(fù)責(zé)若干個(gè)正被篩選的項(xiàng)目及創(chuàng)業(yè)公司的運(yùn)作以風(fēng)險(xiǎn)投資模式篩選項(xiàng)目，為廣電股份做戰(zhàn)略性投資協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運(yùn)作協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關(guān)系與合作待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟后，把其轉(zhuǎn)化成公司的相應(yīng)營

3、業(yè)本部下的主營業(yè)務(wù)或?qū)嵤┦构緝r(jià)值最大化的退出策略SVA 風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部負(fù)責(zé)人投資管理項(xiàng)目征集項(xiàng)目審查前的深入調(diào)研4-4目標(biāo)目標(biāo)主要活動主要活動開發(fā)有戰(zhàn)略前途的新業(yè)務(wù)，扶植創(chuàng)業(yè)公司走向市場，為公司獲得最大限度的回報(bào)制定實(shí)施嚴(yán)格的創(chuàng)業(yè)公司構(gòu)建流程監(jiān)督經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)決定高層人事 包括聘用，業(yè)績考核與報(bào)酬設(shè)置根據(jù)需要協(xié)調(diào)與其它業(yè)務(wù)的關(guān)系做主要的戰(zhàn)略性兼并、收購或聯(lián)盟決策采用把關(guān)式投資流程，以獨(dú)立的運(yùn)作里程碑為根據(jù)主動大膽地決定項(xiàng)目的去留掌握好退出策略，最大限度地給公司帶來戰(zhàn)略性利益4-5項(xiàng)目篩選項(xiàng)目篩選/扶扶植植價(jià)值實(shí)現(xiàn)/成熟業(yè)務(wù)項(xiàng)目建立起始階段起始階段20%30%50%中止中止中止把關(guān)式投資把關(guān)式

4、投資指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想采用把關(guān)式投資手段，設(shè)置多個(gè)“去/留”決策點(diǎn)以制定嚴(yán)格客觀的里程碑來保持監(jiān)控設(shè)定客觀的里程碑，加強(qiáng)早期中止項(xiàng)目的力度向下授予相應(yīng)的決定權(quán)，以增加實(shí)施速度與伸縮性創(chuàng)業(yè)公司扶植階段1階段2階段n里程碑 1里程碑 2里程碑 n-14-6審核資金要求，階段性里程碑和時(shí)間框架批準(zhǔn)，發(fā)放基金管理委員會最多一周業(yè)務(wù)建業(yè)務(wù)建立流程立流程創(chuàng)意創(chuàng)意退出退出業(yè)務(wù)孵化器業(yè)務(wù)孵化器業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)概念完善概念完善創(chuàng)業(yè)前階段創(chuàng)業(yè)前階段技術(shù)和市場技術(shù)和市場模型模型檢驗(yàn)經(jīng)濟(jì)模檢驗(yàn)經(jīng)濟(jì)模型的可行性型的可行性收入呈爆炸收入呈爆炸式增長式增長可持續(xù)的收可持續(xù)的收益增長益增長主要工作主要工作參與人

5、員參與人員時(shí)間安排時(shí)間安排重申商業(yè)計(jì)劃使戰(zhàn)略目標(biāo)與目前業(yè)務(wù)的目標(biāo)一致確定最低的資金要求制定短期，可經(jīng)市場考驗(yàn)的階段性里程碑和時(shí)間框架經(jīng)營層最多一周制定階段性制定階段性里程碑里程碑實(shí)施實(shí)施發(fā)放基發(fā)放基金金跟蹤階段性跟蹤階段性里程碑里程碑“去去/留留”決定決定企業(yè)自主實(shí)施商業(yè)計(jì)劃經(jīng)營層可變跟蹤主要指標(biāo)（參照階段性里程碑）得到市場反饋準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告和要求管理委員會解決的問題清單經(jīng)營層可變根據(jù)實(shí)際業(yè)績審核階段性里程碑如果沒有問題，批準(zhǔn)下一批基金如果沒有達(dá)到階段性里程碑的要求，決定適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施管理委員會批準(zhǔn)重大決策管理委員會2-3天把關(guān)式投資把關(guān)式投資流程流程4-7戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出退出運(yùn)作支持運(yùn)

6、作支持項(xiàng)目建立項(xiàng)目建立項(xiàng)目篩選項(xiàng)目篩選項(xiàng)目征集項(xiàng)目征集主要成功因素主要成功因素描述描述范例范例和項(xiàng)目所在行業(yè)、企業(yè)和金融圈內(nèi)的個(gè)人和機(jī)構(gòu)關(guān)系密切催化新行業(yè)機(jī)遇的能力以在投資組合的企業(yè)內(nèi)建立良好關(guān)系和取得協(xié)同效應(yīng)為目的，尋找項(xiàng)目來源是外部項(xiàng)目的主要來源具有通過關(guān)系才能得到的市場機(jī)會和擁有項(xiàng)目信息的中介機(jī)構(gòu)關(guān)系密切的企業(yè)能先于其他風(fēng)險(xiǎn)資本競爭對手獲取最佳機(jī)遇內(nèi)部產(chǎn)生新項(xiàng)目先于競爭對手，積極認(rèn)定有大量機(jī)遇存在的行業(yè)必要時(shí)找出領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)家，聯(lián)合管理層、技術(shù)團(tuán)體等機(jī)構(gòu)創(chuàng)建業(yè)務(wù)把投資組合看作商業(yè)技能共享，最佳范例，項(xiàng)目流的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和一般的傳統(tǒng)投資組合觀點(diǎn)不同一系列不相關(guān)的、獨(dú)立的業(yè)務(wù)比爾蓋茨，麥可戴

7、爾的投資圈子Idealab!能從Idealab!孵化器獲得項(xiàng)目General Atlantic 意識到了網(wǎng)上經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的機(jī)會，在Bill Forter, E*trade的創(chuàng)始人開始尋找風(fēng)險(xiǎn)資本之前，就積極與其接觸Kleiner Perkins 根據(jù)自己開發(fā)的創(chuàng)意創(chuàng)建公司CMGI僅投資于和其投資組合有協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)Atlas利用它旗下的企業(yè)參與項(xiàng)目篩選的流程4-8* 每一個(gè)具體的來愿的相對重要性因風(fēng)險(xiǎn)資本不同而有所差別，但來源總體重要性等級排列是統(tǒng)一的重要性重要性*孵化器/風(fēng)險(xiǎn)資本伙伴（例如：Idealab!, Antfactory/Whitney/CVC資本伙伴）Keiretsu網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的公司（如

8、，ICG，CMGI）戰(zhàn)略伙伴（如，康柏/Benchmark Capital）通過通過具體通過具體通過專一的行業(yè)戰(zhàn)略和深厚專長舉例舉例主動尋找及創(chuàng)造機(jī)會個(gè)人到個(gè)人公司到公司顧問團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)資本伙伴與以下行業(yè)個(gè)人的私人接觸 相關(guān)行業(yè) 企業(yè)家圈子 金融界風(fēng)險(xiǎn)資本伙伴與個(gè)人或職業(yè)中介者的接觸高資歷的社會的顧問委員會，人員（如，John Major ，英國前首相擔(dān)任Carlyle Internet Partners Europe 的顧問）高資歷的，有社會網(wǎng)絡(luò)的個(gè)人或機(jī)構(gòu)投資者（如，Michael Dell和Benchmark）“你認(rèn)識你認(rèn)識的人的人”Apax伙伴 醫(yī)療和IT方面的重要專業(yè)知識General A

9、tlantic 只集中于ITIdealab! 只集中于因特網(wǎng)，與資產(chǎn)組合公司共享經(jīng)驗(yàn)和資源General Atlantic積極地認(rèn)定E*Trade的機(jī)會高高中中“你知道你知道的事情的事情”營銷/公關(guān)“你的宣你的宣傳傳”？網(wǎng)站會議發(fā)言低低4-9獲取高質(zhì)量的項(xiàng)目流決定與戰(zhàn)略相符的具體的組織結(jié)構(gòu)與招聘機(jī)構(gòu)接觸行業(yè)協(xié)會等顧問團(tuán)與孵化器接觸/建立聯(lián)系風(fēng)險(xiǎn)資本中介公司營銷/公關(guān)網(wǎng)站參加會議并發(fā)言雇用風(fēng)險(xiǎn)投資人才建立廣泛的網(wǎng)絡(luò) 發(fā)展行業(yè)關(guān)系建立品牌/知名度撰寫文章董事會對業(yè)務(wù)進(jìn)行早期投資對業(yè)務(wù)進(jìn)行共同投資通過投資示范4-10戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出退出運(yùn)作支持運(yùn)作支持項(xiàng)目建立項(xiàng)目建立項(xiàng)目篩選項(xiàng)目篩選項(xiàng)目征集

10、項(xiàng)目征集初步篩選以確定機(jī)遇的吸引力商業(yè)計(jì)劃篩選商業(yè)計(jì)劃篩選初步會談初步會談專題會談專題會談深入調(diào)研及深入調(diào)研及條款談判條款談判投資決策投資決策初步會見以明確理解，并決定是否繼續(xù)下去，確定以后的討論專題與管理層的幾次專題討論，以確定是否需要進(jìn)入深入調(diào)研階段對投資機(jī)遇進(jìn)行徹底分析并就投資條款進(jìn)行談判就股東協(xié)議、公司章程及認(rèn)購協(xié)議進(jìn)行談判并簽約投資子流程子流程主要活動主要活動4-11投資管理委員會每月例會工作量百分比工作量百分比主要工作主要工作時(shí)間長度時(shí)間長度決策方法決策方法建議文件建議文件5153040初選以確定是否進(jìn)一步探索了解業(yè)務(wù)概念判斷人員素質(zhì)總結(jié)初步評估及議題決定進(jìn)一步會談就專題請專家參加

11、咨詢會后取得專家評估結(jié)論綜合專家意見做出決策對議題清單中的所有問題進(jìn)行徹底分析，起草條款書就條款書，法律文本談判，并進(jìn)行投資1010分鐘準(zhǔn)備，報(bào)告和討論，總計(jì)半天15分鐘3-4次會議，包括準(zhǔn)備工作和報(bào)告半小時(shí)23周3-4周二人審閱會后決策投資管理委員會每月例會討論文稿專家評估報(bào)告投資條款書投資意見初步會談初步會談交流交流決策決策商業(yè)計(jì)劃篩商業(yè)計(jì)劃篩選選投資決策投資決策專題會談專題會談交流交流決策決策深入調(diào)研及條款談判深入調(diào)研及條款談判深入調(diào)研深入調(diào)研財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析條款書條款書投資管理委員會會議紀(jì)要投資授權(quán)書示范商業(yè)計(jì)劃篩選清單初步會談小結(jié)討論文稿會后決策或每月例會4-12投資委員會投資委員會

12、項(xiàng)目投資項(xiàng)目投資首輪投資后的發(fā)展首輪投資后的發(fā)展(成長期成長期)業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展(成熟期成熟期)退出退出鑒定項(xiàng)目可行性及做投資決定審批項(xiàng)目工作計(jì)劃，設(shè)置進(jìn)展里程碑用預(yù)設(shè)里程碑來鑒定新公司進(jìn)展，做追加/中止投資決定制定審批未來工作進(jìn)展里程碑協(xié)調(diào)解決運(yùn)作中重大問題決定包括內(nèi)部整合、兼并收購及上市在內(nèi)的策略制定與決定公司退出策略投資發(fā)展部投資發(fā)展部項(xiàng)目可行性深入調(diào)研下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研與內(nèi)部整合、兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研新公司運(yùn)作中的市場及客戶信息等與新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研新產(chǎn)業(yè)營業(yè)新產(chǎn)業(yè)營業(yè)本部本部組織總部職能部門給予下屬新公司的職能支持，包括戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人事，IT

13、，政府關(guān)系等在業(yè)務(wù)成熟時(shí)，協(xié)助新公司建立自有重要職能部門協(xié)助下屬新公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作，包括市場關(guān)系建立，營銷與客戶支持等協(xié)調(diào)與其它下屬新公司之間的關(guān)系與合作協(xié)助實(shí)施退出策略工商注冊(或首輪投資)追加投資追加投資4-13階段階段成長期成長期運(yùn)作型成熟期成熟期管理模式管理模式管控型管理內(nèi)容管理內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃融資業(yè)務(wù)開拓市場政府關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置人員招聘運(yùn)作財(cái)務(wù)人事IT直接操作無參與4-14價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)策略策略放棄管控放棄管控保持管控保持管控方案方案適當(dāng)時(shí)候適當(dāng)時(shí)候流程流程出售出售潛在的價(jià)值提升并不一定要追加投資策略的改變出讓給客戶/供應(yīng)商由投資銀行安排可能是部分或全部技術(shù)授權(quán)或技術(shù)授權(quán)或出售出售

14、開發(fā)不同的應(yīng)用，同時(shí)保持核心知識產(chǎn)權(quán)研究市場，尋找感興趣的被授權(quán)方營銷權(quán)力的營銷權(quán)力的出售出售把重點(diǎn)放在重點(diǎn)領(lǐng)域的同時(shí)，創(chuàng)造收入首次上市發(fā)首次上市發(fā)行行(控股控股)給創(chuàng)業(yè)者/領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造市場上升的條件變現(xiàn)投資的可能性聘請投資銀行準(zhǔn)備上市發(fā)行整合進(jìn)現(xiàn)有整合進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)本部業(yè)務(wù)本部成為穩(wěn)定的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)把該業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入現(xiàn)有業(yè)務(wù)本部中，使之成為全資或控股的業(yè)務(wù)單元與管理層就酬金問題達(dá)成協(xié)議內(nèi)部退內(nèi)部退出出/商業(yè)商業(yè)化化第三方退第三方退出出/商業(yè)商業(yè)化化廣電股份的側(cè)重點(diǎn)研究市場以尋找潛在的合作伙伴(國內(nèi)和國際)4-15模板附錄模板附錄資料來源:小組分析評審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題評審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題商業(yè)計(jì)劃評估

15、表4-16資料來源:小組分析產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)伍管理隊(duì)伍市場和競爭市場和競爭營銷和銷售營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實(shí)施時(shí)間表實(shí)施時(shí)間表機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)融資規(guī)劃和融資融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述內(nèi)容概述所建議成立的企業(yè)想達(dá)到什么目標(biāo)?提供什么產(chǎn)品/服務(wù)? 清晰地描述業(yè)務(wù) 從客戶和供應(yīng)商的角度說明業(yè)務(wù)鏈的運(yùn)作方式如何?客戶是那些人？客戶能取得何種價(jià)值?可能的競爭對手是誰?建議采用的組織結(jié)構(gòu)如何?管理層有何專業(yè)知識及管理經(jīng)驗(yàn)?融資要求和計(jì)劃如何?預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)和投資回報(bào)怎樣?如何實(shí)施?4-17資料來源:小組分析產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)伍管理隊(duì)伍市場和競爭市場和競爭營銷和銷售營銷和銷售業(yè)

16、務(wù)系統(tǒng)和組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實(shí)施時(shí)間表實(shí)施時(shí)間表機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)融資規(guī)劃和融資融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述內(nèi)容概述產(chǎn)品/服務(wù)有何特色或功能？目標(biāo)客戶是誰？產(chǎn)品/服務(wù)向客戶提供何種價(jià)值定位？ (比如：把客戶未滿足的需求以及以產(chǎn)品服務(wù)滿足這些需求的方式制成表格)收入模式如何？ (比如：收入來源說明 廣告收入、交易收入、月租收入、統(tǒng)一收費(fèi)或按比例收費(fèi))產(chǎn)品處于何種開發(fā)周期？為將業(yè)務(wù)創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為有形產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)做些什么?該業(yè)務(wù)模式在其它地方經(jīng)過證明嗎？有哪些成功先例?保持客戶忠誠度的計(jì)劃？4-18資料來源:小組分析集團(tuán)的發(fā)起人是誰？他們有什么資歷、經(jīng)驗(yàn)和以往的成功業(yè)績？創(chuàng)意者對企業(yè)以后取得成功有多重要？管理

17、層如何共同承擔(dān)管理職責(zé)？（如，以表格的形式明確小組成員的職位和主要工作/職責(zé)）未來如何強(qiáng)化管理隊(duì)伍？（如，未來管理人員招聘計(jì)劃和所需的技能）產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容概述內(nèi)容概述市場和競爭市場和競爭營銷和銷售營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實(shí)施時(shí)間表實(shí)施時(shí)間表機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)融資規(guī)劃和融資融資規(guī)劃和融資管理隊(duì)伍管理隊(duì)伍4-19資料來源:小組分析產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)伍管理隊(duì)伍市場和競爭市場和競爭營銷和銷售營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實(shí)施時(shí)間表實(shí)施時(shí)間表機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)融資規(guī)劃和融資融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述內(nèi)容概述產(chǎn)品/服務(wù)的潛在市場規(guī)模多大？（例如：從目標(biāo)客戶的數(shù)量、售

18、出的數(shù)量、銷售額等進(jìn)行的計(jì)算）所期望的市場增長是多少？影響市場增長的關(guān)鍵因素是什么？誰是可能的競爭者？他們提供什么？競爭者的優(yōu)勢、弱點(diǎn)是什么？與對手相比，您的競爭態(tài)勢如何？（比如：競爭者及其在關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目（如啟動時(shí)間、技術(shù)能力、獲得專有技術(shù)的能力、與供應(yīng)商及客戶的特殊關(guān)系，等）的評分表）4-20資料來源:小組分析產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)伍管理隊(duì)伍市場和競爭市場和競爭營銷和銷售營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實(shí)施時(shí)間表實(shí)施時(shí)間表機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)融資規(guī)劃和融資融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述內(nèi)容概述產(chǎn)品/服務(wù)推廣的具體計(jì)劃是什么?如何分銷產(chǎn)品/服務(wù)？在分銷渠道中需要哪些合作伙伴?定價(jià)戰(zhàn)略怎樣?(

19、例如，對不同的客戶細(xì)分，數(shù)量等應(yīng)如何收費(fèi))4-21資料來源:小組分析建議的組織架構(gòu)是怎樣的?這一組織架構(gòu)將如何有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)?需要哪些技能和怎樣的招聘計(jì)劃? (如，以表格的方式明確職位總數(shù)，崗位職能描述，每個(gè)部門前3個(gè)職位所需的技能)業(yè)務(wù)范圍有多大? 即哪些業(yè)務(wù)由企業(yè)自主經(jīng)營，哪些業(yè)務(wù)需要外包?是否已經(jīng)確定戰(zhàn)略伙伴關(guān)系? 如果是，如何維護(hù)這些戰(zhàn)略伙伴關(guān)系? 如果不是，有哪些獲得合作伙伴的計(jì)劃?是否已經(jīng)確定了主要的供應(yīng)商?如果是，如何維護(hù)這些供應(yīng)關(guān)系?如果不是，有哪些獲得供應(yīng)商的計(jì)劃?產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)伍管理隊(duì)伍市場和競爭市場和競爭營銷和銷售營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實(shí)施

20、時(shí)間表實(shí)施時(shí)間表機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)融資規(guī)劃和融資融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述內(nèi)容概述4-22資料來源:小組分析具體的短期實(shí)施計(jì)劃如何？（如，標(biāo)出了每個(gè)月的具體工作的Gantt圖）每項(xiàng)工作由誰負(fù)責(zé)？主要的里程碑是什么？各項(xiàng)工作之間的獨(dú)立性及相關(guān)性如何？五年實(shí)施計(jì)劃如何？ （如，標(biāo)出了每個(gè)季度的具體工作的Gantt圖） 每項(xiàng)工作由誰負(fù)責(zé)？主要的里程碑是什么？ 業(yè)務(wù)長期方案是否現(xiàn)實(shí)、可行？產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)伍管理隊(duì)伍市場和競爭市場和競爭營銷和銷售營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實(shí)施時(shí)間表實(shí)施時(shí)間表機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)融資規(guī)劃和融資融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述內(nèi)容概述4-23資料來源:小組分析五年

21、財(cái)務(wù)預(yù)測中最好和最壞的情況如何？各個(gè)關(guān)鍵參數(shù)的主要假設(shè)如何？(如，市場份額、利潤率)單獨(dú)改變每個(gè)假設(shè)條件進(jìn)行敏感度分析為了使風(fēng)險(xiǎn)最小化，應(yīng)該如何規(guī)劃過渡步驟及應(yīng)運(yùn)對策？產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)伍管理隊(duì)伍市場和競爭市場和競爭營銷和銷售營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實(shí)施時(shí)間表實(shí)施時(shí)間表機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)融資規(guī)劃和融資融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述內(nèi)容概述4-24資料來源:小組分析今后五年（至少到盈虧平衡之后一年）對下列指標(biāo)的預(yù)測：收入報(bào)表（包括業(yè)務(wù)模型中所述的具體收入來源）現(xiàn)金流量表公司價(jià)值評估，利用：折現(xiàn)現(xiàn)金流分析倍數(shù)計(jì)算法資產(chǎn)負(fù)債表財(cái)務(wù)預(yù)測中所使用的關(guān)鍵假設(shè)有哪些？（如，資本成本、市場份額

22、、利潤率等）業(yè)務(wù)的融資要求是什么，已確定了哪些財(cái)務(wù)來源？（如，包括總額和可能的融資來源的財(cái)務(wù)方案）產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)管理隊(duì)伍管理隊(duì)伍市場和競爭市場和競爭營銷和銷售營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實(shí)施時(shí)間表實(shí)施時(shí)間表機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)融資規(guī)劃和融資融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述內(nèi)容概述4-25模板附錄模板附錄資料來源:小組分析評審商業(yè)計(jì)劃書的關(guān)鍵問題商業(yè)計(jì)劃評估表商業(yè)計(jì)劃評估表4-26得分得分:與總體戰(zhàn)略需求相配程度0246810完全不一致大部分不一致部分不一致，但大部分還是不一致大部分與總體戰(zhàn)略一致，還需作部分調(diào)整與總體戰(zhàn)略完全一致與總體戰(zhàn)略完全一致，并對戰(zhàn)略有所強(qiáng)化產(chǎn)品/服務(wù) 客戶價(jià)值對目

23、標(biāo)群體僅有粗略的定義，不能確認(rèn)價(jià)值對目標(biāo)群體有定義，但難以確認(rèn)，最多只能勉強(qiáng)確認(rèn)定義了市場細(xì)分和目標(biāo)群體及價(jià)值，但較低定義了市場細(xì)分和目標(biāo)群體，并確認(rèn)了平均水平的價(jià)值定義了市場細(xì)分和目標(biāo)群體，并確認(rèn)了較高的價(jià)值定義了市場細(xì)分和目標(biāo)群體，并確認(rèn)了很高的價(jià)值 狀態(tài)和市場區(qū)分僅有初步想法，對如何在市場上持續(xù)保持區(qū)分不明確或沒有說明明確說明了想法，對如何在市場上持續(xù)保持區(qū)分有部分說明（如，專利，受保護(hù)的權(quán)利）確保了可行性（如，對功能進(jìn)行了測試），制定了區(qū)分戰(zhàn)略（如，專利，受保護(hù)的權(quán)利）詳細(xì)的概念（原型已在使用），制定了區(qū)分戰(zhàn)略，并已采取了第一步行動最終成果很明確（原型已經(jīng)完成），和/或取得了試點(diǎn)用戶的

24、極大興趣，已采用了關(guān)鍵措施以保持區(qū)分（如，申請專利）最終成果基本完成（如，原型已可以成批生產(chǎn)），和/或取得了試點(diǎn)用戶的合同，已采用了大量的措施以保持區(qū)分（如，申請專利已獲批準(zhǔn)）管理隊(duì)伍沒有特別經(jīng)驗(yàn)/能力的個(gè)人沒有特別經(jīng)驗(yàn)/能力的小組，有少量特別經(jīng)驗(yàn)/能力個(gè)人一個(gè)小組成員有特別經(jīng)驗(yàn)/能力多個(gè)小組成員有特別經(jīng)驗(yàn)/能力，但都沒有包括所有領(lǐng)域小組擁有所有領(lǐng)域的特別經(jīng)驗(yàn)/能力小組擁有所有領(lǐng)域的特別經(jīng)驗(yàn)/能力，并為公司提供了高資歷的人員市場和競爭 市場沒有市場小型且在萎縮的市場小型或正在萎縮的大型市場小型增長或大型穩(wěn)定的市場小型高增長或大型增長市場大型高增長市場 競爭競爭很激烈競爭激烈，或短期預(yù)計(jì)如此中等

25、競爭或在短期預(yù)計(jì)如此，在中長期預(yù)計(jì)出現(xiàn)激烈競爭短期競爭不激烈或預(yù)計(jì)如此，中長期預(yù)計(jì)競爭激烈短期競爭不激烈或預(yù)計(jì)如此，中長期預(yù)計(jì)中等競爭沒有競爭或預(yù)計(jì)短期如此，中長期預(yù)計(jì)競爭不激烈營銷和銷售沒有4P（產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)、促銷）或做得很差。總體營銷戰(zhàn)略不明確或沒有說服力缺3P或做得很差。只有個(gè)別想法，但總體營銷戰(zhàn)略不明確或不夠有說服力缺2P或做得很差。只有初略的營銷戰(zhàn)略，但差距明顯缺1P或做得很差。有明確的營銷戰(zhàn)略，但差距明顯 4P都做得到了，總體營銷戰(zhàn)略完整、明確且統(tǒng)一 4P都做得很好，總體營銷戰(zhàn)略很有說服力，也很有吸引力（可以預(yù)計(jì)取得很高的市場滲透率）4-27得分得分:業(yè)務(wù)體系/組織024681

26、0沒有重點(diǎn)或重點(diǎn)不對，組織不力僅有部分重點(diǎn)，組織效率低部分重點(diǎn)正確，大部分組織得力重點(diǎn)基本正確，組織完全得力重點(diǎn)完全正確，組織完全得力，并有得力的合作伙伴重點(diǎn)完全正確，優(yōu)秀的組織，并有優(yōu)秀的合作伙伴實(shí)施計(jì)劃沒有考慮過，完全不現(xiàn)實(shí)，計(jì)劃不完整沒有認(rèn)真考慮，不很現(xiàn)實(shí)，計(jì)劃不現(xiàn)實(shí)且有很大差距認(rèn)真考慮，部分現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃，有一些差距認(rèn)真考慮，比較現(xiàn)實(shí)而完整的計(jì)劃認(rèn)真考慮過，現(xiàn)實(shí)而完整的計(jì)劃非常認(rèn)真考慮過，很現(xiàn)實(shí)而完整的計(jì)劃機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)沒有對機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)的表述，缺少對影響的認(rèn)識和對策對機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)的表述不完整，以及對影響的認(rèn)識對機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)及其影響的表述較充分，有較充分的對策對機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)及其影響的表述較滿意，有較充

27、分的對策對機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)及其影響的表述很好，有效的對策對機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)及其影響的表述很出色，很有效的對策融資 內(nèi)容計(jì)劃和對回報(bào)的期望基于憑空假設(shè)計(jì)劃和對回報(bào)的期望基于不現(xiàn)實(shí)的假設(shè)計(jì)劃和對回報(bào)的期望部分基于現(xiàn)實(shí)的假設(shè)計(jì)劃和對回報(bào)的期望基于現(xiàn)實(shí)的假設(shè)計(jì)劃和對回報(bào)的期望基于現(xiàn)實(shí)的假設(shè)，期望的回報(bào)很有吸引力計(jì)劃和對回報(bào)的期望基于非常現(xiàn)實(shí)的假設(shè)，期望的回報(bào)非常有吸引力 形式缺少收入報(bào)表、流動性計(jì)劃、資產(chǎn)負(fù)債表和向投資者的報(bào)價(jià)，或存在嚴(yán)重錯(cuò)誤所述的要素中缺少三個(gè)，或存在嚴(yán)重錯(cuò)誤所述的要素中缺少二個(gè)，或存在嚴(yán)重錯(cuò)誤所述的要素中缺少一個(gè)，或存在嚴(yán)重錯(cuò)誤所有的要素都包括，并正確而明確地表達(dá)所有的要素都包括，并正確且非常

28、明確地表達(dá)總體印象總體上，沒有什么目標(biāo)：業(yè)務(wù)概念沒有潛力，計(jì)劃不完整，小組沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)包括了一些目標(biāo)，但在目前情況下，總體概念缺乏說服力包括了一些值得追求的目標(biāo)，但總體概念的潛力和計(jì)劃中存在明確的弱點(diǎn)總體上有意義，值得追求，但潛力、計(jì)劃和管理小組存在明顯的弱點(diǎn)總體上有吸引力且值得追求，業(yè)務(wù)概念有巨大的潛力，成功的希望很大，且有說服力總體上，所有主要方面都很有吸引力且有說服力。業(yè)務(wù)概念潛力巨大，前景光明4-28正被篩選的項(xiàng)目運(yùn)作中的創(chuàng)業(yè)公司投資管理委員會投資管理委員會顧問團(tuán)顧問團(tuán)公司內(nèi)相關(guān)技術(shù)專家公司內(nèi)相關(guān)政策專家公司內(nèi)相關(guān)市場專家財(cái)政專家公司外成員 獵頭專家 行業(yè)技術(shù)專家 3-4個(gè)行業(yè)內(nèi)知名的

29、風(fēng)險(xiǎn)投資商，與廣電股份共同投資成員 總經(jīng)理或分管副總 SVA 風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部 負(fù)責(zé)人 與業(yè)務(wù)相關(guān)的事業(yè)部負(fù)責(zé)人每月一次的會議篩選和鑒定項(xiàng)目，以及做投資決定審批年度預(yù)算充分利用顧問團(tuán)成員的技能與關(guān)系組織總部職能部門給于下屬創(chuàng)業(yè)公司支持（戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、IT 等）下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研與下屬新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研與內(nèi)部整合，兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研政策與政府關(guān)系下屬項(xiàng)目及創(chuàng)業(yè)公司采用由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的管理方法，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可同時(shí)負(fù)責(zé)若干個(gè)正被篩選的項(xiàng)目及創(chuàng)業(yè)公司的運(yùn)作以風(fēng)險(xiǎn)投資模式篩選項(xiàng)目，為廣電股份做戰(zhàn)略性投資協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運(yùn)作協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關(guān)系與合作待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟后，把其轉(zhuǎn)化成公司的相應(yīng)營業(yè)本部下的主營業(yè)務(wù)或?qū)嵤┦构緝r(jià)值最大化的退出策略SVA 風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部負(fù)責(zé)人投資管理項(xiàng)目征集項(xiàng)目審查前的深入調(diào)研4-29* 每一個(gè)具體的來愿的相對重要性因風(fēng)險(xiǎn)資本不同而有所差別，但來源總體重要性等級排列是統(tǒng)一的重要性重要性*孵化器/風(fēng)險(xiǎn)資本伙伴（例如：Idealab!, Antfactory/Whitney/CVC資本伙伴）Keiretsu網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的公司（如，ICG，CMGI）戰(zhàn)略伙伴（如，康柏/Benchmark Capital）通過通過具體通過具體