人力資源管理的第一步——人力資源規(guī)劃

1、人力資源管理的第一步人力資源規(guī)劃 一、項(xiàng)目背景介紹 A企業(yè)是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)創(chuàng)建于一九九六年，企業(yè)的創(chuàng)建人總經(jīng)理伍先生原是一名機(jī)關(guān)干部，在機(jī)關(guān)工作的若干年中結(jié)識了相關(guān)的政府房地產(chǎn)管理人員，了解了相關(guān)的房地產(chǎn)政策及房地產(chǎn)的運(yùn)作模式，于是自籌資金50萬，并帶領(lǐng)幾個親戚朋友成立了A公司，A公司的成立有著明顯的家族式企業(yè)的特征。成立之初公司成員僅有五人，分別負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)、項(xiàng)目前期、工程管理、行政等事物。其中財(cái)務(wù)的負(fù)責(zé)人劉女士是伍總的小姨，僅有基礎(chǔ)的會計(jì)常識。負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期開拓的江先生是伍總多年的好友，曾經(jīng)是一餐館的老板，為人精明擅長應(yīng)酬，有著較為復(fù)雜的社會背景，但僅僅接受過

2、初中教育。其它的公司創(chuàng)建人都是具有類似的教育背景，但公司的創(chuàng)建人伍先生有著對市場較強(qiáng)的敏感性，并且知道如何能夠很好的將現(xiàn)有的人員動員起來。由于都是親戚和朋友的關(guān)系，因此在公司起步階段的大小問題都只是幾個人坐下來一說，便就各自去辦了，員工的薪酬也是伍總經(jīng)理一人說了算，沒有任何的規(guī)章制度。開頭公司只有能力作為工程承包商承接一些小的工程項(xiàng)目，直到九八年底公司通過多種關(guān)系渠道在一個城市基礎(chǔ)建設(shè)及改造工程項(xiàng)目中中標(biāo)，中標(biāo)后全公司為此投入了全部的資源，并由此完成了初步的原始積累過程，同時在這次工程的實(shí)施中，A公司也積累了較多的房地產(chǎn)的相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)。 98年前后該地區(qū)的房地產(chǎn)開發(fā)才剛剛起步，地區(qū)國有企業(yè)的貨

3、幣化分房的政策也預(yù)備推出，房地產(chǎn)的市場化運(yùn)作也剛剛開頭，相關(guān)的市場制度還不夠健全，但市場前景相對較好。在這種環(huán)境下，A公司總經(jīng)理伍總靠著對市場的敏感性堅(jiān)決打算投資征地。并且憑請了清華設(shè)計(jì)院的專家進(jìn)行前期的規(guī)劃，設(shè)計(jì)建筑了第一批具有落地式玻璃、全封閉陽臺的，外觀新奇、成本較低的商品房小區(qū)世紀(jì)花園。該小區(qū)的推出在當(dāng)?shù)剡B忙引起轟動，出現(xiàn)排隊(duì)搶購的現(xiàn)象，在短短的10天內(nèi)，全部銷售一空。 隨著世紀(jì)花園的銷售告罄，成功的運(yùn)作給A集團(tuán)帶來了較高的回報(bào)和巨大的動力，伍總也堅(jiān)決信念開頭加大力度進(jìn)行商品房的開發(fā)。并成立了世紀(jì)物業(yè)管理公司加強(qiáng)物業(yè)管理的力度。在隨后的幾年內(nèi)又相繼開發(fā)了世紀(jì)一號、二號、三號、五號小區(qū)，

4、并都有著較好的銷售業(yè)績。與此同時相繼成立了五個相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司和實(shí)體，有塑鋼窗的生產(chǎn)廠、環(huán)保涂料的生產(chǎn)廠等等，雖然A集團(tuán)也形成了一個多種類相關(guān)產(chǎn)業(yè)的實(shí)體，但管理和經(jīng)營效果都不很抱負(fù)。 然而隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場化運(yùn)作的加速其它的競爭對手也紛紛進(jìn)入該地區(qū)，其中包括萬科集團(tuán)、香港匯達(dá)等在內(nèi)的競爭對手近10家，并且都具有多年的房地產(chǎn)開發(fā)、運(yùn)作、管理經(jīng)驗(yàn)，對A企業(yè)造成了明顯的競爭壓力，從基本調(diào)查來看，A集團(tuán)仍舊具有一定的競爭優(yōu)勢，但其主要的優(yōu)勢是來源于低成本的土地開發(fā)，與萬科及香港匯達(dá)相比A集團(tuán)在成熟的管理、銷售手段及人力資源方面都存在著較大的缺陷。另外，隨著競爭對手的進(jìn)入，該市的房地產(chǎn)開發(fā)快速升溫，眾多

5、的樓盤都在較短的時間內(nèi)推出，并且銷售價(jià)格也在漸漸降低，這直接影響到A集團(tuán)固守的價(jià)格優(yōu)勢防線，另外A集團(tuán)待開發(fā)的土地面積仍有約120萬平米。較大的供給差對于A集團(tuán)的營銷能力及相對應(yīng)的人力資源能力提出了較高的要求。 另外從公司內(nèi)部看，隨著公司規(guī)模的快速擴(kuò)大，過去原有的五個部門也增加為十個部門，并且成立了自己的物業(yè)管理公司，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的一百五十多人，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，人員的增加，開頭出現(xiàn)諸多管理問題，其中主要表現(xiàn)在雖然有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃但缺少戰(zhàn)略的推進(jìn)及執(zhí)行能力；人力資源管理相對落后；員工內(nèi)部出現(xiàn)各自為政的小利益團(tuán)體；管理的人治行為突出等方面，已經(jīng)漸漸在影響公司的發(fā)展。 A集團(tuán)

6、所處是東北地區(qū)的中型工業(yè)城市，該城市僅有兩所平凡高校，較高素養(yǎng)的人力資源相對匱乏，外部人力資源的供應(yīng)是一個困難，A集團(tuán)總裁伍總也特別清醒地熟悉到公司在若干資源中最為稀缺的是人力資源，由于公司發(fā)展的速度較快，公司的人力資源管理開頭出現(xiàn)很多問題，主要表現(xiàn)在缺少人力資源的整體規(guī)劃、員工的整體素養(yǎng)較低、員工對于薪酬的不滿、以及缺少公正的考核體系等。加之公司生存與發(fā)展的外部環(huán)境和內(nèi)部條件將發(fā)生明顯的變化，對人才的要求將越來越高，需求越來越緊迫。為了實(shí)現(xiàn)公司又一次的騰飛，就必需對人力資源進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，有效開發(fā)和管理，合理利用現(xiàn)有的人力資源，系統(tǒng)配置和組織各種人力資源，同時有效激勵，調(diào)動積極性，為公司戰(zhàn)略

7、發(fā)展規(guī)劃的實(shí)施供應(yīng)人力支持。 二、咨詢分析 （一）戰(zhàn)略及組織的診斷 咨詢顧問進(jìn)入后對于企業(yè)內(nèi)部的人力資源問題做了全面的診斷，對公司的高層、中層領(lǐng)導(dǎo)及部分員工進(jìn)行了訪談，訪談主要針對公司的管理狀況，組織結(jié)構(gòu)狀況、薪酬及考核狀況等，同時發(fā)放員工調(diào)查表，進(jìn)行全面的員工滿足度調(diào)查，目的是為了了解員工對于企業(yè)管理狀況的真實(shí)反饋，為下一步的人力資源咨詢方案及人力資源規(guī)劃建立數(shù)據(jù)及事實(shí)基礎(chǔ)。另外與公司高層領(lǐng)導(dǎo)分析確定公司的總體的戰(zhàn)略發(fā)展方向，以及在公司總體戰(zhàn)略發(fā)展方向下，內(nèi)部人力資源的影響因素及人員需求。人力資源的規(guī)劃需要滿意企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展供應(yīng)支持與保障，因此進(jìn)行人力資源規(guī)劃之前需要與企

8、業(yè)的高層確定戰(zhàn)略的發(fā)展方向。 A集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略方向已確定為五年以內(nèi)連續(xù)擴(kuò)大房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)；成為地區(qū)最優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)。因此在發(fā)展戰(zhàn)略確定的條件下咨詢顧問開頭進(jìn)行人力資源的規(guī)劃。依據(jù)公司戰(zhàn)略的目標(biāo)進(jìn)行人力資源、及其它相關(guān)業(yè)務(wù)的目標(biāo)分解。其中人力資源規(guī)劃的任務(wù)是分析、預(yù)估A企業(yè)人員的需求及供給，并制定相對應(yīng)有計(jì)劃、可執(zhí)行的解決方法。 A集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)診斷是隨后進(jìn)行的，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定是要滿意企業(yè)戰(zhàn)略要求，并且能夠準(zhǔn)時有效的為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的。是企業(yè)其它各類職能有效工作的基礎(chǔ)，也是人力資源工作的基礎(chǔ)。A集團(tuán)在成立初期為了便于信息的交流和敏捷應(yīng)對問題，建立的是簡潔的直線型組織結(jié)構(gòu)，全部問題都基本上由伍總經(jīng)

9、理一人決策和指揮。然而，隨著人員的不斷增加，機(jī)構(gòu)的漸漸浩大，問題越來越多，越來越細(xì)，也越來越復(fù)雜，伍總經(jīng)理本身的精力也應(yīng)接不暇，于是造成許多問題無人管，出了問題推責(zé)任的管理混亂局面。另外，在整個組織中，由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問題也都直接反應(yīng)到總經(jīng)理那里，造成互不交往，壓力上傳的局面?；谶@種狀況，咨詢顧問依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項(xiàng)目型的特性進(jìn)行了以下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議： （1）將原有職能部門劃分為三個職能中心，并由三個副總經(jīng)理分管。財(cái)務(wù)中心；進(jìn)行全部財(cái)務(wù)結(jié)算，做到帳目的進(jìn)出有據(jù)可依，財(cái)務(wù)審批的分級也易于掌握，總經(jīng)理可以隨時知道企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。甚至

10、明細(xì)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和報(bào)表，并可準(zhǔn)時做出調(diào)整。人力資源中心：A集團(tuán)過去沒有人力資源部，人力資源的相關(guān)職能放在總經(jīng)辦，其職能沒有得到充分的發(fā)揮。成立人力資源中心后，由專人進(jìn)行人力資源的管理，將科學(xué)的薪酬體系和合理實(shí)用的考核體系提到一個重要位置。將全部人員放入人力資源中心進(jìn)行統(tǒng)一的選拔，培育和激勵。企管監(jiān)督中心：該中心的職能定位是企業(yè)的研究監(jiān)督機(jī)構(gòu)。一是加強(qiáng)企業(yè)的計(jì)劃性，并對于計(jì)劃的有效實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督，是調(diào)整企業(yè)組織平衡的杠桿，一是企業(yè)戰(zhàn)略的研究、分析制定機(jī)構(gòu)，是企業(yè)核心政策的研究、制定機(jī)構(gòu)。企管監(jiān)督中心的設(shè)立是A集團(tuán)重要 的組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，是A集團(tuán)從被動應(yīng)對市場及企業(yè)內(nèi)部矛盾到主動進(jìn)行研究、變更來降低企

11、業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要組織。三個中心的設(shè)立一定程度的解決了企業(yè)不大，反映遲緩的矛盾。同時為將來企業(yè)的發(fā)展壯大奠定好的管理基礎(chǔ)。 （2）機(jī)構(gòu)壓縮，削減指揮管理幅度，降低管理成本。過去A集團(tuán)有諸多管理層級，部門下設(shè)科級、科級下還有不同的分工，造成層級過多，指揮過長。經(jīng)過精簡后取消科一級機(jī)構(gòu)設(shè)置，全部壓縮到部門一級。原科級下的機(jī)構(gòu)，專業(yè)化相對較強(qiáng)的成立獨(dú)立的部門。 （3）將管理職能與業(yè)務(wù)職能分開。使管理職能及業(yè)務(wù)職能都形成專業(yè)化。 （二）人力資源管理診斷 在戰(zhàn)略及組織的診斷結(jié)束后，顧問隨后進(jìn)行人力資源管理的診斷，A集團(tuán)在過去的幾年里，在企業(yè)重經(jīng)營輕管理的思想指導(dǎo)下，人力資源管理基本停留在簡潔執(zhí)行的水平上，通過

12、發(fā)放的調(diào)研問卷的反饋顯示，大多數(shù)員工對于公司的人力資源工作不滿，在咨詢顧問進(jìn)行訪談、資料收集分析后，診斷A集團(tuán)在人力資源管理方面存在較多問題主要表現(xiàn)在幾個方面；首先是人力資源規(guī)劃功能的缺失。缺少基于戰(zhàn)略的前提下對于現(xiàn)有人員的分析、預(yù)估、調(diào)整的動態(tài)規(guī)劃。造成公司用人找不到，找到了用不好，想換動不了狀況。其次是公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理。A集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)初期開頭人員的薪酬都是由伍總經(jīng)理定，因此，薪酬沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，總經(jīng)理只是依據(jù)討價(jià)還價(jià)的結(jié)果來打算薪酬的多少，人治行為嚴(yán)重。隨著部門的增加，崗位的增多，薪酬的發(fā)放變得更加混亂，薪酬結(jié)構(gòu)只有基本工資和獎金，基本工資標(biāo)準(zhǔn)不全都無法體現(xiàn)公正性，而獎金更是由老總說了算

13、，造成獎金發(fā)也眾多人不滿，不發(fā)更多人不滿的現(xiàn)象。另外公司缺乏考核體系。A集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何的考核依據(jù)，依靠家族成員的自覺性工作，然而隨著企業(yè)人員的增加，管理變的復(fù)雜，工作性質(zhì)也變得難以界定，對于不同人員多角度的考察，通過考評來擇優(yōu)淘劣就成了必不可少的工作。但A集團(tuán)僅有初步簡潔的業(yè)績考評，造成上級滿足一切就滿足的現(xiàn)象?；谶@些問題，咨詢顧問在充分了解事實(shí)的基礎(chǔ)上，提出若干咨詢建議，包括人力資源制度的建立、招聘與使用中人員的測評、集團(tuán)人員的培訓(xùn)等，但這里主要介紹以下重點(diǎn)建議： （1）進(jìn)行人力資源的規(guī)劃。在現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上對現(xiàn)有人員的素養(yǎng)、能力進(jìn)行分析，并對于將來所需人員進(jìn)行預(yù)估，制定出人員

14、引進(jìn)、替換、培育的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。詳細(xì)內(nèi)容將在下面介紹. （2）進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)。咨詢顧問依據(jù)A集團(tuán)的企業(yè)特性，在公正薪酬，拉開差距，公證考評的原則下，將集團(tuán)人員按職系進(jìn)行劃分，劃分出4-5個職系，從不同的員工中選取代表對崗位的重要性進(jìn)行打分，通過薪點(diǎn)評價(jià)的方法得出崗位重要性的排序。而崗位工資是整個薪酬體系的基礎(chǔ)，通過第三方公證的方式得出的排序是為員工認(rèn)同的。再將薪酬劃分成為可變和非可變兩種，在這兩類中進(jìn)行不同方式的設(shè)計(jì)。詳細(xì)內(nèi)容將在以后文章中介紹。 （3）進(jìn)行考核體系的設(shè)計(jì)。在A集團(tuán)的考核設(shè)計(jì)中，咨詢顧問依據(jù)現(xiàn)有的管理水平，又在科學(xué)性的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的三態(tài)考核方法和平

15、衡記分卡結(jié)合使用的新模式。在考核的方法上采用傳統(tǒng)的對于業(yè)績、態(tài)度、能力的考核，而在指標(biāo)建立上又揉進(jìn)平衡記分卡的指標(biāo)模式，在考核的實(shí)用性的同時有加強(qiáng)了動態(tài)的科學(xué)性。其詳細(xì)內(nèi)容將在以后的文章中介紹。 (三)人力資源規(guī)劃方案 人力資源規(guī)劃又被稱為人力資源計(jì)劃，它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的人力資源計(jì)劃的管理方式。其任務(wù)是預(yù)估企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應(yīng)措施，確保企業(yè)在需要的時間和崗位獲得所需人選，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，并從一定程度上降低人力資源的成本。現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理的區(qū)分，就在于人力資源的規(guī)劃將企業(yè)的人事行為上升為戰(zhàn)略的高度，在可變的市場狀態(tài)下動態(tài)地進(jìn)行人

16、員的優(yōu)化配置。它是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，是連接企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與人力資源管理詳細(xì)措施的紐帶。 A集團(tuán)在多年的發(fā)展經(jīng)營中，對于管理尤其是人力資源管理相對漠視，在企業(yè)產(chǎn)生眾多相關(guān)問題之后，企業(yè)高層才漸漸熟悉到人力資源管理的重要性，在建立合理的人力資源管理體系前進(jìn)行人力資源規(guī)劃是必要的步驟。 在對于A集團(tuán)進(jìn)行人力資源規(guī)劃時，咨詢顧問結(jié)合公司資料及發(fā)放問卷的反饋結(jié)果，設(shè)計(jì)規(guī)劃流程，基本分為四個步驟，第一步是擺出現(xiàn)有人員的結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)初步熟悉問題；第二步是對于企業(yè)的人員需求進(jìn)行預(yù)估分析；第三步是對于內(nèi)外部供給進(jìn)行預(yù)估分析；第四步是經(jīng)過綜合平衡后制定措施和計(jì)劃；整個人力資源規(guī)劃的過程是始終在回答和解決問題的過程

17、。需要制定者回答下面問題：我們現(xiàn)在的人員結(jié)構(gòu)是什么樣？我們將來的人員結(jié)構(gòu)是什么樣？我們最需要哪些人？我們怎么找到這些人？我們怎樣才能讓這些人發(fā)揮才能？怎樣才能使人員為企業(yè)創(chuàng)造最大效益等等。 因此規(guī)劃的第一步要對現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析： 依據(jù)資料顯示從人員分布上看A集團(tuán)現(xiàn)有人員157人，高層管理人員8人，占全員的5%。中層管理干部及管理人員有74人，占全員的47%。其它技術(shù)工人75人，占全員的47%。從人員分布的結(jié)構(gòu)上看中層管理機(jī)構(gòu)相對過大，其形成的原因是在公司對于人員的引進(jìn)沒有掌握前，公司各領(lǐng)導(dǎo)支配了很多自己的親戚、熟人等等，多數(shù)都沒有完全發(fā)揮出作用，而辭退又礙于情面。而依據(jù)統(tǒng)計(jì)慣例和工作分析，

18、按一個中層可以領(lǐng)導(dǎo)和掌握15-20名員工計(jì)算，有10名左右的中層足夠，再由于企業(yè)特性和工作的不嫻熟人員增加一倍，中層管理人員數(shù)量在20人左右就基本合適。 從學(xué)歷教育看A集團(tuán)沒有碩士及以上人員，本科學(xué)歷10人，占全員的6%。大、中專學(xué)歷40人，占全員25%。其它為中學(xué)學(xué)歷，占全員68%。而在公司高層中只有4人接受過高等教育，在中層管理干部中有35人接受過大中專教育，占中層管理干部的47%。人員素養(yǎng)相對偏低是影響A集團(tuán)將來發(fā)展的一大障礙。提高全員的素養(yǎng)，尤其是管理素養(yǎng)，是提高管理水平的重要內(nèi)容。 從年齡結(jié)構(gòu)上看A集團(tuán)30歲及以下人員98人，占全員的62%。30-38歲人員46人，占全員的29%。3

19、8-48歲人員9人，占全員5%。48歲以上占2%，交叉分析中高層領(lǐng)導(dǎo)的平均年齡在31歲。從年齡結(jié)構(gòu)看人員年齡較輕，對于組織的穩(wěn)定性有一定的影響，但同時有一定可培育、可挖掘的潛力。 第二步是對于企業(yè)人員需求進(jìn)行預(yù)估。人員需求的分析一般分為定性預(yù)估和定量預(yù)估兩種方式，定量的預(yù)估依據(jù)詳細(xì)數(shù)據(jù)采用固定的統(tǒng)計(jì)分析方法，如比率分析法和回歸分析法，主要可以使用于大型的以生產(chǎn)為主體的企業(yè)或結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的事業(yè)單位中。而定性的分析方法中較為有效的分析方法是經(jīng)驗(yàn)預(yù)估法和得爾非法。由于A集團(tuán)成立發(fā)展的時間相對較短，又是項(xiàng)目型、銷售型企業(yè)，組織的變遷也相對簡潔，因此咨詢顧問采取了實(shí)際可行的經(jīng)驗(yàn)預(yù)估法和得爾飛法相結(jié)合的方

20、法。先由咨詢小組、外請專家以及公司高層10人組成專家團(tuán)隊(duì)，又分成5個小組，以之前的反饋問卷、企業(yè)戰(zhàn)略、機(jī)構(gòu)調(diào)整作為分析基礎(chǔ)。對A集團(tuán)各組織部門人員需求進(jìn)行預(yù)估分析，得出分析結(jié)果。之后再根據(jù)職系進(jìn)行一次預(yù)估，然后將分析結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)一對比，得出最終的預(yù)估結(jié)果。 A集團(tuán)在將來2-3年內(nèi)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，總?cè)藬?shù)將由現(xiàn)在的157人削減至90人-100人左右。其中中層管理人員將由現(xiàn)在的74人削減至34人。管理部室由原來5個將增加為8個，需要增加5個中高層領(lǐng)導(dǎo)。需要剝離一個分工廠，技術(shù)人員維持不變。整體素養(yǎng)要求達(dá)到50%以上人接受過同等大、中專以上教育，總體看來集團(tuán)的需求狀況是發(fā)展的同時，精減、替換人員

21、。 第三步是對于人員的供給進(jìn)行預(yù)估分析。對于人員供給有直接的影響的有企業(yè)內(nèi)、外部的環(huán)境，影響外部人員供給的主要因素有行業(yè)因素和地區(qū)性因素。正常狀況下影響企業(yè)內(nèi)部供給主要是人員的病休、升遷、解聘、主動離職等因素。前面我們講過A集團(tuán)所處是區(qū)域只有為數(shù)不多的幾所高校，外部人才供給相對匱乏。因此人才需求主要依靠企業(yè)內(nèi)部解決。內(nèi)部人員供給預(yù)估主要使用方法有員工調(diào)查法、人員接替法和馬爾可夫法等。而馬爾可夫法在員工流淌基本固定不變的狀況下使用效果較好，對于變化性較大的企業(yè)有一定的局限性。因此咨詢顧問采取實(shí)用性較強(qiáng)的人員接替法。 人員接替法是通過建立人員接替圖表，對重要人員的進(jìn)行基本檔案建立，其中著明該員工的主要職位及基本業(yè)績，并著明其可升遷、調(diào)任的相關(guān)職位。這樣可以清晰的看到后備人員的接替，并清楚地了解到人員的供給狀況。另外，可制成人員接替表，在人力資源部進(jìn)行存檔，在今后的人力資源管理中具有較強(qiáng)的實(shí)用價(jià)值。咨詢顧問同樣根據(jù)第二步的做法，在現(xiàn)有人員檔案的基礎(chǔ)上對A集團(tuán)各重要職位進(jìn)行整體評估，并將沒有替代人員的崗位進(jìn)行統(tǒng)一得出結(jié)果。 結(jié)果顯示A集團(tuán)在將來2-3年內(nèi)在完成企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，有人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源中心、企管監(jiān)督中心、財(cái)務(wù)中心、置業(yè)部、物業(yè)管理部、項(xiàng)目策劃部等8個部門12個重要職位，主要為中高級的管理人員、中