撇去泡沫構建企業(yè)文化

1、撇去泡沫構建企業(yè)文化 當我們倒?jié)M一杯啤酒時會發(fā)現(xiàn)：上面有許多泡沫，而真正的啤酒卻在下面。企業(yè)文化這兩年沒有前幾年吆喝得那么火了，光環(huán)也似乎越來越不那么耀眼了，但我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者卻更加認識到了它的價值：一種優(yōu)秀的企業(yè)文化對于企業(yè)經(jīng)營，是多么的重要。 讓我們仔細研究一下那些令人尊敬的企業(yè)，聯(lián)想、tcl、ge、寶潔，雖然他們處于不同的行業(yè)，具有不同的經(jīng)營特點，企業(yè)規(guī)模和歷史也很不同，但他們的企業(yè)文化卻有很多相似之處，比如：強調以人為本、溝通與合作、創(chuàng)新、重視顧客需求和努力提高產(chǎn)品與服務質量等等。同時我們也發(fā)現(xiàn)，那些失敗的企業(yè)，根本的問題還是出在他們的企業(yè)文化上。首先是在理念上就輸給了那些優(yōu)秀的企業(yè)

2、，同時中國企業(yè)還缺少能將本企業(yè)文化轉化為企業(yè)管理制度和員工日常工作行為的全力推行者。 誠然，塑造優(yōu)秀企業(yè)文化并不容易，但并非無規(guī)律可尋。該到我們認真喝啤酒的時候了。 提煉企業(yè)經(jīng)營理念是根本 1. 注重行業(yè)特點：企業(yè)文化要與行業(yè)特性和企業(yè)自身的經(jīng)營特點相一致，道理很簡單，別人的企業(yè)文化未必適合你的企業(yè)。 2. 廣泛征求意見：企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，而首先應該是企業(yè)大多數(shù)員工都認同的文化。為了做到這一點，企業(yè)高層管理者應該創(chuàng)造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司文化。不妨先由高層制造危機感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動機；然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認知；最后采取

3、揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。loCALhoST 3. 提煉核心理念：其實，當我們走進企業(yè)后，可以首先問老總一句話：“您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？”很多企業(yè)老總都要思考半天。他如果不是在第一秒鐘就能給出答案，“答案”便已經(jīng)不重要了，這說明企業(yè)的文化并不明晰連老總都不能馬上說出來，更何況員工呢！因此，企業(yè)必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業(yè)員工都認知和認同的理念。在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業(yè)的這種價值觀念。比如：海爾的“真誠到永遠”已經(jīng)由最初的產(chǎn)品和品牌的理念上升為一個企業(yè)的理念，成為海爾企業(yè)文

4、化的核心。 4. 擴展理念體系：企業(yè)的核心價值理念還必須拓展為企業(yè)各個層面的管理思想和方法，才能使企業(yè)文化理念體系完整起來。比如：海爾圍繞核心理念形成了完整的理念體系：人才理念賽馬不相馬；質量理念有缺陷的產(chǎn)品就是廢品；兼并理念吃休克魚；研發(fā)理念用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背后，又有相應的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動有效。 5. 建設溝通渠道：企業(yè)理念要得到員工的認同，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)，都應該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同時，企業(yè)高層在接受媒體采訪時

5、，應有意識地宣揚企業(yè)文化，讓顧客和客戶認知公司文化，只有他們產(chǎn)生了對企業(yè)文化的認同，才能成為公司的忠誠客戶。 轉化為相應制度極關鍵 不少企業(yè)的文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，這一方面在于領導者缺乏系統(tǒng)建設企業(yè)文化的決心和勇氣，另外一方面是對企業(yè)文化塑造有誤解，認為企業(yè)文化是以理念塑造為主，如果把它變成制度，就會削弱企業(yè)文化的凝聚作用。 殊不知，優(yōu)秀的文化恰恰要落到紙面上，讓大家有法可依，有章可尋。尤其對于人力資源制度，包括：招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應該深刻體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化。著名的惠普文化就非常強調對人才的培養(yǎng)，有完善的培訓制度，員工從入職開始，就一步步地接

6、受各種有針對性的培訓。另外，作為制度的一部分，惠普把培訓也列入每個經(jīng)理人的職責，公司90%的培訓課程是由經(jīng)理們上的。在惠普公司的理念中，認為這是投入產(chǎn)出比最高的投資?；萜罩阅艹蔀樾袠I(yè)內(nèi)的楷模，就在于它不僅樹立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化，更把這種文化生根發(fā)芽，從制定科學的制度入手來落實優(yōu)秀的理念。 讓理念故事化和故事理念化 1. 理念故事化：優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認同，而是要讓所有的員工，甚至是臨時的員工都認同你，這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導入新的企業(yè)文化時，首先應該根據(jù)自己提煉的理念體系，找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在或者過去相應的先進人物、事跡進行宣傳和表揚，并從企業(yè)文化的角

7、度進行重新闡釋。海爾ceo張瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能詳，是理念故事化的典范。 2. 故事理念化：在企業(yè)文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進行先進人物的評選，并在公司內(nèi)部和相關媒體進行廣泛宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進？他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的？這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動。 以身作則讓你離員工更近 1. 稱呼的藝術：企業(yè)文化要大處著眼，小處著手。不要以為企業(yè)文

8、化有多高深，作為高層管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一樣能塑造出濃濃的企業(yè)文化氛圍。在惠普，即使對董事長，都是直呼其名。同樣，在聯(lián)想集團，從總經(jīng)理到基層員工，大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼，拉近員工之間的心理距離，從而提升員工之間的凝聚力。如果你是一位老板，明天見到你的一位下屬，試著只叫他的名字，看看效果如何。 2. 定期走訪：高層管理者是企業(yè)文化的“設計師”和“牧師”，既是建設者，也是傳播者。不要離你的員工 【1】【2】太遠，抽出時間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電氣在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，

9、提倡管理人員深入基層，進行調查走訪。前總裁韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。 3. 從領導做起：作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔著企業(yè)文化建設最重要也最直接的工作。有的企業(yè)老總問：塑造企業(yè)文化什么最關鍵？答案是：先把你自己塑造成為企業(yè)文化的楷模！一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者。他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成和推廣起著至關重要的作用。一次，我輔導一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)。我們正談話，恰好被安排面試的一個中層經(jīng)理到了，當

10、秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個小時，我有事走不開?！币患∈伦阋泽w現(xiàn)他對人才的重視程度了。企業(yè)的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業(yè)文化的破壞作用更大。 4. 從點滴做起：很多企業(yè)在進行企業(yè)文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點點滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事：一位思科總部的員工看到他們的總裁錢伯斯先生大老遠地從街對面小跑著過來。這位員工后來才知道，原來錢伯斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如：ge公司有一個價值觀的卡片