量化未必就能管理好（精編版）

1、量化未必就能管理好德魯克說(shuō)：“如果我們知道目標(biāo)，目標(biāo)管理是有效的。不幸的是，大多數(shù)情況下，我們并不知道我們的目標(biāo)。 追求考核上的量化指標(biāo)， 而不是目標(biāo)的明晰一致， 這是量化管理的誤區(qū)?！?對(duì)于管理之道，研究或?qū)嵺`的路線雖各不相同，但主要有兩條：偏重組織，偏重人。偏重組織的傾向于研究戰(zhàn)略、 結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)， 偏重人的則傾向于研究?jī)r(jià)值觀、文化和行為。與此呼應(yīng)， 前者強(qiáng)調(diào)“硬”管理，主張指標(biāo)定量或量化，實(shí)行量化管理；后者則更強(qiáng)調(diào)“軟”管理，主張以人為本，實(shí)行人性化管理。所謂量化管理，典型的理論和實(shí)踐案例包括：泰羅的定額管理、二戰(zhàn)后福特公司“藍(lán)血 十杰”的統(tǒng)計(jì)管理、質(zhì)量管理中運(yùn)用的過(guò)程統(tǒng)計(jì)控制、支持管理的

2、it 系統(tǒng)等等。但無(wú)論哪條路線，最終的目標(biāo)才是關(guān)鍵所在，而這恰恰被研究者尤其是實(shí)踐者所忽視。在管理實(shí)踐中， 常常出現(xiàn)這樣的情形： 公司制定了一攬子的衡量指標(biāo)， 并且指標(biāo)之間邏輯關(guān)系清晰， 形成完善的指標(biāo)體系； 公司將指標(biāo)層層分解至各個(gè)部門或分公司， 再制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施予以保障； 公司分階段統(tǒng)計(jì)指標(biāo)完成情況， 據(jù)此對(duì)各部門及其責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲。 從理論上推斷，在這樣嚴(yán)密的量化管理下， 公司理應(yīng)不斷達(dá)到目標(biāo)。 但往往事與愿違， 公司最后發(fā)現(xiàn)： 原先設(shè)定的目標(biāo)其實(shí)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)！究其原因， 是管理者往往混淆了目標(biāo)和指標(biāo)。目標(biāo)是一切管理活動(dòng)的中心，對(duì)組織行為起著牽引作用。 而指標(biāo)往往是評(píng)價(jià)性的， 屬于事后

3、算帳。 更致命的是，很多指標(biāo)從一開始制定時(shí)就是錯(cuò)誤的，沒(méi)有聚焦到目標(biāo)，因此完成得越好，離目標(biāo)越遠(yuǎn)。最重要的是“做正確的事”， 其次才是“正確地做事” 。細(xì)究下去，流行的量化管理存在著以下幾大誤區(qū)。誤區(qū)之一：量化才好管理凡是能夠衡量到的， 就能夠做得到。 那么，衡量哪些內(nèi)容和要點(diǎn)呢？衡量指標(biāo)的設(shè)計(jì)或選取顯然非常關(guān)鍵。4如何設(shè)計(jì)或選取指標(biāo)呢？在實(shí)踐中，高層或職能管理者常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，有很多內(nèi)容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，為了便于管理和考核， 選取那些定量或容易量化的指標(biāo)，便成了自然的選擇。一家公司的發(fā)展壯大可以有很多指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)與預(yù)測(cè)，例如業(yè)界認(rèn)同度、 標(biāo)準(zhǔn)制定

4、能力、 核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)占有率、銷售額、利潤(rùn)、規(guī)模等。但是由于象“業(yè)界認(rèn)同度”等指標(biāo)相對(duì)抽象而且難以直接測(cè)量， 所以企劃部門經(jīng)常選取諸如銷售額等可以量化的指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)公司的發(fā)展。如果以這樣表面的指標(biāo)來(lái)推動(dòng)公司進(jìn)步，很可能只會(huì)使公司陷入機(jī)構(gòu)臃腫或者財(cái)務(wù)困竭的窘境。衡量的目的在于牽引公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標(biāo)與公司的組織目標(biāo)相一致，通過(guò)整合員工資源以有效實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。衡量指標(biāo)必須支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這才是設(shè)計(jì)或選取指標(biāo)的真正也是唯一原則。 可定量或易量化的指標(biāo)可能違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個(gè)錯(cuò)誤的方向。認(rèn)為“量化才好管理” 的人，迷失了管理的真正目的。 管理最終是為了

5、有效， 而不是簡(jiǎn)單。純粹的量化簡(jiǎn)化了管理，但丟掉了靈魂。誤區(qū)之二：指標(biāo)越精細(xì)越好大多數(shù)情況下， 公司的衡量指標(biāo)是用于考核的， 目的是使考核有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。 指標(biāo)一般是由計(jì)劃財(cái)務(wù)部或企管部或總辦或人力資源部來(lái)設(shè)計(jì)和制定， 高層領(lǐng)導(dǎo)很少直接參與設(shè)計(jì)， 往往是事后審批。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)，利用自身最擅長(zhǎng)的專業(yè)知識(shí)和技能， 精心設(shè)計(jì)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離公司目標(biāo)的個(gè)性化指標(biāo)體系：考核指標(biāo)、計(jì)劃指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計(jì)指標(biāo),而公司作為一個(gè)整體的系統(tǒng)的組織，要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)、 中、近期目標(biāo)是什么？似乎沒(méi)有人關(guān)心這個(gè)，特別是公司高層管理團(tuán)隊(duì)，常扮演“沖鋒隊(duì)”或“救

6、火員”的角色，以致沒(méi)有時(shí)間完成最重要的戰(zhàn)略管理任務(wù)。其結(jié)果是公司的目標(biāo)要么缺失，要么發(fā)散，公司上上下下迷失方向， 造成很多部門和員工工作上的路線錯(cuò)誤，越“正確”地做事，越偏離公司目標(biāo)。誤區(qū)之三：指標(biāo)應(yīng)面面俱到“二八”定律揭示： 對(duì)事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵要素；而“木桶理論” 則認(rèn)為少量的瓶頸因素， 才是起決定性作用的。 無(wú)論如何， 抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標(biāo)，就足以統(tǒng)攬全局，所謂“牽牛鼻子”。實(shí)踐中，很多企業(yè)力求指標(biāo)體系全面、完整。包括：計(jì)劃指標(biāo)體系、流程指標(biāo)體系、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系、質(zhì)量指標(biāo)體系等等。 各職能部門獨(dú)立管理一個(gè)相關(guān)的體系，設(shè)計(jì)具體指標(biāo)時(shí)面面俱到。其實(shí)，指標(biāo)之間是

7、相關(guān)的，例如兩個(gè)指標(biāo)的定義不同，但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。 指標(biāo)用于衡量組織的目標(biāo)，目的是將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，檢驗(yàn)指標(biāo)設(shè)計(jì)的水準(zhǔn)， 是看指標(biāo)是否強(qiáng)化了公司所需的員工行為。指標(biāo)不在于全面、 科學(xué)，而在于聚焦、有效。誤區(qū)之四：財(cái)務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵在咨詢實(shí)踐中， 我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)追求單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)， 注重對(duì)過(guò)去的結(jié)果的反映， 不能主動(dòng)進(jìn)行分析和管理， 也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合。 財(cái)務(wù)指標(biāo)代表股東的價(jià)值取向， 偏重短期利益， 引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化。 單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部， 然而卻忽視了最關(guān)鍵的要素 -客戶，缺乏對(duì)客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致公司基本

8、目標(biāo)的偏離。此外，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)也反映不出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在 -核心能力，必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展。事實(shí)上，在全球化、信息化的社會(huì)背景下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已經(jīng)發(fā)生變革，速度、客戶、市場(chǎng)已成為新的管理關(guān)鍵詞。 企業(yè)開始重新審視戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理流程， 開始反思過(guò)去單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。 卡普蘭和諾頓的平衡記分法， 系統(tǒng)地提出平衡公司生存與發(fā)展的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系，將指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，并建立起一套戰(zhàn)略管理框架模式，值得企業(yè)借鑒。誤區(qū)之五：指標(biāo)量化到部門一般地， 在制定企業(yè)目標(biāo)之后， 便設(shè)計(jì)好指標(biāo)體系， 再根據(jù)部門職能分工， 將指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門，最后將指標(biāo)量化，作為考核部門績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。這是多數(shù)公司的實(shí)踐思路。但是這里存在幾個(gè)問(wèn)題： 一是指標(biāo)往往是整體性的， 分解不了。比如前面提到的企業(yè)發(fā)展， 很難用單純的銷售額或者規(guī)模來(lái)衡量。 二是很多指標(biāo)是多個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)的， 落實(shí)不下去。比如業(yè)界影響力， 需要全體部門同心協(xié)力并且持續(xù)努力才能達(dá)到。 三是不少指標(biāo)無(wú)法量化， 量化倒不如圍繞指標(biāo)制定工作計(jì)劃。四是考核部門容易落空。因?yàn)椴块T是個(gè)組織結(jié)構(gòu)的概念，考核就要到人， 先到管理者再傳遞到員工。 有時(shí)候出了問(wèn)題卻無(wú)法明確責(zé)任歸屬， 集體負(fù)責(zé)常常落空為“集體免責(zé)” 。誤區(qū)之六：系統(tǒng)重于管理者不少公司應(yīng)用it