制定決策管理者工作的本質(zhì)

1、管理學(xué)管理學(xué) 主講人：王娟娟主講人：王娟娟中南財經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院中南財經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院Email: 第第6章章 決策決策l 決策制定過程決策制定過程l 作為決策者的管理者作為決策者的管理者 l 當(dāng)今世界決策的制定當(dāng)今世界決策的制定 l 思考題思考題管理管理計劃計劃組織組織領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)控制控制決策決策第一節(jié)第一節(jié) 決策制定的過程決策制定的過程l【本節(jié)點睛】管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。策南轅北轍。l【走進管理走進管理】迪斯尼敗走巴黎迪斯尼敗走巴黎l1984年，美國沃特迪斯尼集團提出跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，首選開設(shè)年，美

2、國沃特迪斯尼集團提出跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，首選開設(shè)東京迪斯尼樂園。由于是第一次在國外開設(shè)迪斯尼，經(jīng)驗少，風(fēng)險東京迪斯尼樂園。由于是第一次在國外開設(shè)迪斯尼，經(jīng)驗少，風(fēng)險高，因此決定采用不投資、不參股，只向日方轉(zhuǎn)讓技術(shù)的方式，收高，因此決定采用不投資、不參股，只向日方轉(zhuǎn)讓技術(shù)的方式，收取技術(shù)轉(zhuǎn)讓費和管理服務(wù)費，由日方的東方地產(chǎn)公司投資建造和經(jīng)取技術(shù)轉(zhuǎn)讓費和管理服務(wù)費，由日方的東方地產(chǎn)公司投資建造和經(jīng)營，結(jié)果是意想不到的成功。當(dāng)年游客達營，結(jié)果是意想不到的成功。當(dāng)年游客達1000萬人次，突破了預(yù)計萬人次，突破了預(yù)計指標(biāo)，到指標(biāo)，到1990年游客已經(jīng)達到每年年游客已經(jīng)達到每年1400萬人次，超過美國加州

3、的迪萬人次，超過美國加州的迪斯尼游客人數(shù)。斯尼游客人數(shù)。l東京迪斯尼樂園的成功，增強了沃特迪斯尼集團的信心。但東京迪斯尼樂園的成功，增強了沃特迪斯尼集團的信心。但技術(shù)轉(zhuǎn)讓風(fēng)險低，利潤有限。除去開辦時的咨詢費外，僅限技術(shù)轉(zhuǎn)讓風(fēng)險低，利潤有限。除去開辦時的咨詢費外，僅限門票收入的門票收入的10%和國內(nèi)商品銷售額的和國內(nèi)商品銷售額的5%。于是，。于是，1992年開年開辦第二個巴黎迪斯尼樂園時采取了股份合資的方式，投資辦第二個巴黎迪斯尼樂園時采取了股份合資的方式，投資18億美元，在巴黎郊外開辦了占地億美元，在巴黎郊外開辦了占地4500公頃的大型游樂場。公頃的大型游樂場。奇怪的事，巴黎迪斯尼樂園第一年的

4、游客人數(shù)大大低于預(yù)計奇怪的事，巴黎迪斯尼樂園第一年的游客人數(shù)大大低于預(yù)計指標(biāo)，當(dāng)年虧損指標(biāo)，當(dāng)年虧損9億美元，迫使巴黎迪斯尼樂園關(guān)閉了一所億美元，迫使巴黎迪斯尼樂園關(guān)閉了一所附設(shè)旅館，解雇了附設(shè)旅館，解雇了950名雇員，全面推遲了二期工程的開發(fā)。名雇員，全面推遲了二期工程的開發(fā)。巴黎迪斯尼樂園股票價格從巴黎迪斯尼樂園股票價格從164法郎跌倒法郎跌倒68法郎。歐洲輿論法郎。歐洲輿論界戲稱巴黎迪斯尼是歐洲倒霉地。界戲稱巴黎迪斯尼是歐洲倒霉地。l問題：東京模式的成功和巴黎模式的失敗說明了什么？問題：東京模式的成功和巴黎模式的失敗說明了什么？分析：分析：l東京模式的成功和巴黎模式的失敗說明了什么？東京

5、模式的成功和巴黎模式的失敗說明了什么？l（1）企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標(biāo)后，實現(xiàn)的目標(biāo)的途徑是）企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標(biāo)后，實現(xiàn)的目標(biāo)的途徑是關(guān)鍵。東京模式采用的是低風(fēng)險、低利潤的技術(shù)轉(zhuǎn)讓關(guān)鍵。東京模式采用的是低風(fēng)險、低利潤的技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式，巴黎模式采用的是高風(fēng)險、高投資、高利潤的方式，巴黎模式采用的是高風(fēng)險、高投資、高利潤的合資方式。投資方式的選擇必須因地制宜。合資方式。投資方式的選擇必須因地制宜。l（2）1984年正是日本經(jīng)濟騰飛之后，消費者正在尋年正是日本經(jīng)濟騰飛之后，消費者正在尋找新的娛樂方式。東京迪斯尼的開設(shè)，迎合了消費者找新的娛樂方式。東京迪斯尼的開設(shè)，迎合了消費者欲望，成功在情理之中。欲望，成功

6、在情理之中。1992年歐洲人的收入已經(jīng)年歐洲人的收入已經(jīng)很高，閑暇時間的支配方式和娛樂習(xí)慣已經(jīng)形成。巴很高，閑暇時間的支配方式和娛樂習(xí)慣已經(jīng)形成。巴黎迪斯尼雖然花了巨額廣告費，也很難改變歐洲人的黎迪斯尼雖然花了巨額廣告費，也很難改變歐洲人的娛樂慣性，失敗是早已注定的。娛樂慣性，失敗是早已注定的。l（3）西蒙認(rèn)為管理的實質(zhì)是決策，決策貫穿于管理）西蒙認(rèn)為管理的實質(zhì)是決策，決策貫穿于管理的全過程，決定整個管理活動的成敗。東京模式的成的全過程，決定整個管理活動的成敗。東京模式的成功是決策的成功，巴黎模式的失敗是決策的失敗。東功是決策的成功，巴黎模式的失敗是決策的失敗。東京模式在沒有經(jīng)驗時獲得成功，巴

7、黎模式在有了經(jīng)驗京模式在沒有經(jīng)驗時獲得成功，巴黎模式在有了經(jīng)驗后失敗，這是值得管理者深思的一個問題。案例中，后失敗，這是值得管理者深思的一個問題。案例中，迪斯尼集團未能充分認(rèn)識當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣、經(jīng)濟環(huán)境、迪斯尼集團未能充分認(rèn)識當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣、經(jīng)濟環(huán)境、人們的休閑娛樂方式等，導(dǎo)致了人們的休閑娛樂方式等，導(dǎo)致了“敗走巴黎敗走巴黎”。給我。給我們的啟示是：科學(xué)的決策必須遵循一定程序，在對內(nèi)們的啟示是：科學(xué)的決策必須遵循一定程序，在對內(nèi)外環(huán)境的機會威脅、優(yōu)勢劣勢充分分析的基礎(chǔ)上做出外環(huán)境的機會威脅、優(yōu)勢劣勢充分分析的基礎(chǔ)上做出的決策，才能符合實際。的決策，才能符合實際。主要內(nèi)容主要內(nèi)容l決策制定過程決策

8、制定過程l作為決策者的管理者作為決策者的管理者l當(dāng)今世界決策的制定當(dāng)今世界決策的制定一、決策一、決策l（一）決策的涵義（一）決策的涵義l決策是基于組織的使命（包括總方向、總目標(biāo)和總的指決策是基于組織的使命（包括總方向、總目標(biāo)和總的指導(dǎo)思想等），在內(nèi)外環(huán)境條件的約束下，對于一定時期導(dǎo)思想等），在內(nèi)外環(huán)境條件的約束下，對于一定時期內(nèi)組織發(fā)展的目標(biāo)以及達成目標(biāo)的多種備選方案，進行內(nèi)組織發(fā)展的目標(biāo)以及達成目標(biāo)的多種備選方案，進行評價、優(yōu)選的一系列管理職能活動。評價、優(yōu)選的一系列管理職能活動。l觀點分析：觀點分析：l“從兩個或兩個以上備選方案中選擇一個的過程”；l“組織或個人為實現(xiàn)某種目標(biāo)對未來一定時期

9、內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容、方式的選擇和調(diào)整過程”。l“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。”（二）決策理論的演進（二）決策理論的演進l1. 古典決策理論（規(guī)范決策理論）古典決策理論（規(guī)范決策理論）l20世紀(jì)50年代以前，基于經(jīng)濟人假設(shè)。l決策目的是為了獲得最大的經(jīng)濟利益（從經(jīng)濟的角度）。l主要內(nèi)容觀點：l（1）最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。決策者全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，充分了解備選方案的情況，決策者是理性的、能按最優(yōu)化的原則作選擇。l（2）決策者應(yīng)建立一個自上而下自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。l（3）決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟效益最大的經(jīng)濟效益。l問題討論：問題討論：古典決策理論對指導(dǎo)實際決策

10、活動的局限性？l古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，這種理論古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，這種理論不一定能指導(dǎo)實際的決策活動，從而逐漸被更為全面的行為不一定能指導(dǎo)實際的決策活動，從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替。決策理論代替。 決策理論的演進決策理論的演進l2. 行為決策理論：（行為決策理論：（20世紀(jì)世紀(jì)50年代以后）年代以后）l西蒙為代表人物管理決策科學(xué)l主要觀點：l（1）決策就是管理決策就是管理，管理過程就是決策過程。l三個階段：情報收集擬定方案選擇方案l（2）以滿意標(biāo)準(zhǔn)滿意標(biāo)準(zhǔn)代替古典的最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)：l人是有限理性的，介于完全理性與非理性之間，原因是：不確定的復(fù)

11、雜的決策環(huán)境的影響；知覺上偏差的影響；決策時間及可利用資源的限制等。l（3）風(fēng)險型決策風(fēng)險型決策中，受經(jīng)濟利益的影響，決策者厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案，盡管風(fēng)險較大的方案可能會帶來可觀的收益。l（4）重視決策者的作用重視決策者的作用l以身作則；全局觀念；權(quán)威不是強迫命令；依賴和培養(yǎng)下級主動承擔(dān)責(zé)任。 決策理論的演進決策理論的演進l3. 當(dāng)代決策理論：當(dāng)代決策理論：l主要觀點：主要觀點：l（1）決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。）決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。l（2）決策過程：）決策過程：l 識別決策問題識別決策問題確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)為決策標(biāo)準(zhǔn)分

12、配權(quán)重為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重開發(fā)開發(fā)備擇方案備擇方案分析備擇方案分析備擇方案選擇備擇方案選擇備擇方案評估決策結(jié)果評估決策結(jié)果l（3）廣泛應(yīng)用教學(xué)、系統(tǒng)論、計算機行為科學(xué)的有關(guān)理論。）廣泛應(yīng)用教學(xué)、系統(tǒng)論、計算機行為科學(xué)的有關(guān)理論。l問題討論：問題討論：l決策過程中如何克服個人理性限制？決策過程中如何克服個人理性限制？l要提高決策的科學(xué)性要提高決策的科學(xué)性,克服個人理性的局限性克服個人理性的局限性,應(yīng)應(yīng)采用采用科學(xué)的決策方法科學(xué)的決策方法和發(fā)揮和發(fā)揮群體決策群體決策的積極作的積極作用用.群體決策的一個最大優(yōu)點群體決策的一個最大優(yōu)點,是群體可能比任單是群體可能比任單個成員具有更廣泛的知識和經(jīng)驗個成員具

13、有更廣泛的知識和經(jīng)驗.這勢必有利于這勢必有利于確定問題和制定備選方案確定問題和制定備選方案,并且能夠更嚴(yán)格地分并且能夠更嚴(yán)格地分析所制定的方案析所制定的方案.此外此外,群體參與制定決策群體參與制定決策,還能夠還能夠使人們更好的了解所制定的決策使人們更好的了解所制定的決策,特別當(dāng)參與決特別當(dāng)參與決策制定的群體還負有實施決策的責(zé)任時策制定的群體還負有實施決策的責(zé)任時,可增加可增加群體每個成員對決策許諾的可能性群體每個成員對決策許諾的可能性.（四）決策的影響因素（四）決策的影響因素l決策者決策者:決策者的能力和素質(zhì)是影響決策效率和效果決策者的能力和素質(zhì)是影響決策效率和效果的關(guān)鍵因素的關(guān)鍵因素.(首要

14、因素首要因素)l組織目的組織目的l組織所欲達到的功利性目標(biāo)及相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。組織所欲達到的功利性目標(biāo)及相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。l組織目的應(yīng)遵循社會法制及管理倫理，適合外部環(huán)境因素，并與組織目的應(yīng)遵循社會法制及管理倫理，適合外部環(huán)境因素，并與組織在一定環(huán)境中所可能創(chuàng)造的內(nèi)部條件相協(xié)調(diào)，實現(xiàn)主觀和客組織在一定環(huán)境中所可能創(chuàng)造的內(nèi)部條件相協(xié)調(diào)，實現(xiàn)主觀和客觀、組織發(fā)展與社會效益的統(tǒng)一。觀、組織發(fā)展與社會效益的統(tǒng)一。l組織目的從屬于組織的核心價值觀，說到底又是組織文化的集中組織目的從屬于組織的核心價值觀，說到底又是組織文化的集中體現(xiàn)。體現(xiàn)。l決策環(huán)境決策環(huán)境 外部環(huán)境外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境l決策信息決策信

15、息l決策的制定和執(zhí)行過程，實質(zhì)上就是一個信息流的過程。決策的制定和執(zhí)行過程，實質(zhì)上就是一個信息流的過程。l信息論創(chuàng)始人、美國數(shù)學(xué)家仙農(nóng)（信息論創(chuàng)始人、美國數(shù)學(xué)家仙農(nóng)（CEShannon）說：）說：“信息信息就是兩次不定性之差。不定性就是原來的情況不清楚，人們使用就是兩次不定性之差。不定性就是原來的情況不清楚，人們使用了各種科學(xué)手段，了解了情況后，不定性就減少或消除了各種科學(xué)手段，了解了情況后，不定性就減少或消除”?！拘」适滦」适隆?你家有幾頭牛？你家有幾頭牛？ l大一的時候，一個內(nèi)蒙古的同學(xué)在廣州讀大學(xué)，他說：現(xiàn)在讀大大一的時候，一個內(nèi)蒙古的同學(xué)在廣州讀大學(xué)，他說：現(xiàn)在讀大學(xué)真貴，家里殺了頭牛

16、，好不容易湊齊學(xué)費。大家感覺他家生活學(xué)真貴，家里殺了頭牛，好不容易湊齊學(xué)費。大家感覺他家生活很拮據(jù)，都給他捐款。很拮據(jù)，都給他捐款。l大二的時候，這個同學(xué)又說：現(xiàn)在讀大學(xué)真貴，家里又殺了頭牛，大二的時候，這個同學(xué)又說：現(xiàn)在讀大學(xué)真貴，家里又殺了頭牛，好不容易湊齊學(xué)費。大家再一次感覺這同學(xué)家里的困難，又紛紛好不容易湊齊學(xué)費。大家再一次感覺這同學(xué)家里的困難，又紛紛解囊，給他捐款。解囊，給他捐款。l大三的時候，這個同學(xué)還說：現(xiàn)在讀大學(xué)真貴，家里又殺了頭牛，大三的時候，這個同學(xué)還說：現(xiàn)在讀大學(xué)真貴，家里又殺了頭牛，好不容易湊齊學(xué)費。大家感覺他家人得生活真是困難的不得了，好不容易湊齊學(xué)費。大家感覺他家人

17、得生活真是困難的不得了，又一次熱情的捐款給他。又一次熱情的捐款給他。l到了大四的時候，這個同學(xué)還是說：現(xiàn)在讀大學(xué)真貴，家里殺了到了大四的時候，這個同學(xué)還是說：現(xiàn)在讀大學(xué)真貴，家里殺了頭牛，好不容易湊齊學(xué)費。這時有同學(xué)問他：你家里怎么老殺牛頭牛，好不容易湊齊學(xué)費。這時有同學(xué)問他：你家里怎么老殺牛啊，家里到底多少牛??？這個同學(xué)說：我也不知道，大概幾千頭啊，家里到底多少牛??？這個同學(xué)說：我也不知道，大概幾千頭吧。吧。l南方的同學(xué)做判斷的時候用的是南方式思維：因為在南方，一戶南方的同學(xué)做判斷的時候用的是南方式思維：因為在南方，一戶人家一般養(yǎng)一頭牛，牛殺了，表示家里的確困難；內(nèi)蒙古的人，人家一般養(yǎng)一頭牛

18、，牛殺了，表示家里的確困難；內(nèi)蒙古的人，許多家里都有成百上千頭牛許多家里都有成百上千頭牛。這說明：在信息不對稱的情況。這說明：在信息不對稱的情況下，決策框架不一樣下，決策框架不一樣,會導(dǎo)致巨大的判斷差別會導(dǎo)致巨大的判斷差別。 二、決策的類型二、決策的類型l（一）按例行性分類（一）按例行性分類l1、程序化決策、程序化決策l定型化決策，指涉及經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的例行性事物，能按一定型化決策，指涉及經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的例行性事物，能按一定的制度、方法和標(biāo)準(zhǔn)予以處理的決策。定的制度、方法和標(biāo)準(zhǔn)予以處理的決策。l企業(yè)簽訂銷售合同、接受訂貨、購買原材料、選擇運輸路企業(yè)簽訂銷售合同、接受訂貨、購買原材料、選擇運輸路線等

19、線等l政府公務(wù)員的離退休、國家機關(guān)法定節(jié)假日的值班等。政府公務(wù)員的離退休、國家機關(guān)法定節(jié)假日的值班等。l2、非程序化決策、非程序化決策l非定型化決策，指與某些新出現(xiàn)的、其結(jié)構(gòu)尚未被認(rèn)識的非定型化決策，指與某些新出現(xiàn)的、其結(jié)構(gòu)尚未被認(rèn)識的一次性、突發(fā)性事件有關(guān)，無常規(guī)可循而必須按非程式化一次性、突發(fā)性事件有關(guān)，無常規(guī)可循而必須按非程式化方法進行處理的決策。方法進行處理的決策。l依賴于決策者專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗、直覺、智慧和創(chuàng)造性，同時依賴于決策者專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗、直覺、智慧和創(chuàng)造性，同時需輔之采用定量決策方法開展測試、模擬和敏感性分析。需輔之采用定量決策方法開展測試、模擬和敏感性分析。 決策的類型決策的類型

20、l（二）按重要性分類（二）按重要性分類l戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策l指與組織生存有關(guān)的、確定今后發(fā)展方向而帶有長遠性、全局性重大指與組織生存有關(guān)的、確定今后發(fā)展方向而帶有長遠性、全局性重大問題的決策問題的決策l戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)術(shù)決策l指在戰(zhàn)略決策的制導(dǎo)下，針對實現(xiàn)戰(zhàn)略決策目標(biāo)過程中的方式、手段指在戰(zhàn)略決策的制導(dǎo)下，針對實現(xiàn)戰(zhàn)略決策目標(biāo)過程中的方式、手段和資源等具體問題而制訂的決策和資源等具體問題而制訂的決策 。l戰(zhàn)術(shù)決策具有局部性、階段性的特點，直接影響的范圍較小、需要經(jīng)戰(zhàn)術(shù)決策具有局部性、階段性的特點，直接影響的范圍較小、需要經(jīng)歷的時間也較短。歷的時間也較短。l業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)決策l指為實現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)決策，提高業(yè)務(wù)工

21、作效果而對日常業(yè)務(wù)工作所作出的決指為實現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)決策，提高業(yè)務(wù)工作效果而對日常業(yè)務(wù)工作所作出的決策策l業(yè)務(wù)決策活動是針對組織近期的具體情況，遵循程序化、常規(guī)性標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)決策活動是針對組織近期的具體情況，遵循程序化、常規(guī)性標(biāo)準(zhǔn)而進行的，目的是合理而有效地利用現(xiàn)有的人力、財力、物力和信息而進行的，目的是合理而有效地利用現(xiàn)有的人力、財力、物力和信息資源。資源。 決策的類型決策的類型l（三）按決策信息的確定性分類（三）按決策信息的確定性分類l1、肯定型決策、肯定型決策l指每個備選方案的環(huán)境約束因子明確、信息充分，結(jié)果都具有指每個備選方案的環(huán)境約束因子明確、信息充分，結(jié)果都具有唯一性且可以確切地預(yù)估，只要將各

22、方案的結(jié)果進行比較就能唯一性且可以確切地預(yù)估，只要將各方案的結(jié)果進行比較就能作出優(yōu)選的決策。作出優(yōu)選的決策。l2、非肯定型決策、非肯定型決策l指影響備選方案的環(huán)境約束因子較多、隨機性較高，主要決策指影響備選方案的環(huán)境約束因子較多、隨機性較高，主要決策自變量的信息不太確定，因而各備選方案均存在多種自然狀況自變量的信息不太確定，因而各備選方案均存在多種自然狀況和可能結(jié)果、各種狀況和結(jié)果的客觀概率無法測算的決策。和可能結(jié)果、各種狀況和結(jié)果的客觀概率無法測算的決策。l3、風(fēng)險型決策、風(fēng)險型決策l指各備選方案的隨機影響因素較多，存在多種自然狀況和可能指各備選方案的隨機影響因素較多，存在多種自然狀況和可能

23、結(jié)果，但主要決策自變量的信息較充分，方案各種狀況和結(jié)果結(jié)果，但主要決策自變量的信息較充分，方案各種狀況和結(jié)果的客觀概率均可測算獲得的決策。的客觀概率均可測算獲得的決策。l4、博弈型決策、博弈型決策l一種特殊的風(fēng)險型決策，又稱對抗型決策。指的是若干（兩個一種特殊的風(fēng)險型決策，又稱對抗型決策。指的是若干（兩個或兩個以上）對抗者（競爭者）各自采用相應(yīng)的策略進行角逐，或兩個以上）對抗者（競爭者）各自采用相應(yīng)的策略進行角逐，可預(yù)估策略使用后果而專門進行策略優(yōu)選的決策類型?？深A(yù)估策略使用后果而專門進行策略優(yōu)選的決策類型。 決策的類型決策的類型l（四）按決策的序貫性分類（四）按決策的序貫性分類l1、靜態(tài)決策

24、、靜態(tài)決策l又稱單項決策或一級決策，是指針對一定的目標(biāo)變量（又稱單項決策或一級決策，是指針對一定的目標(biāo)變量（x）一定時段一定時段內(nèi)（內(nèi)（t）的既定約束條件（的既定約束條件（s），），一次性作出決斷和選定行動方案，并一次性作出決斷和選定行動方案，并予以貫徹執(zhí)行，而不規(guī)定由于時間推移、自變量更替、約束條件改變予以貫徹執(zhí)行，而不規(guī)定由于時間推移、自變量更替、約束條件改變相機采取應(yīng)變行動或后續(xù)方案的決策。相機采取應(yīng)變行動或后續(xù)方案的決策。l2、動態(tài)決策、動態(tài)決策l它與靜態(tài)決策的特征相對應(yīng)，也稱為序貫決策、多級決策。指的是在它與靜態(tài)決策的特征相對應(yīng)，也稱為序貫決策、多級決策。指的是在針對一定目標(biāo)變量（針

25、對一定目標(biāo)變量（x）一定時段內(nèi)（一定時段內(nèi)（t）的既定約束條件（的既定約束條件（s）作出作出一次決斷和選定行動方案的同時，規(guī)定由于時間推移、自變量轉(zhuǎn)換、一次決斷和選定行動方案的同時，規(guī)定由于時間推移、自變量轉(zhuǎn)換、約束條件改變而相機采取一系列應(yīng)變行動或后續(xù)方案的決策。約束條件改變而相機采取一系列應(yīng)變行動或后續(xù)方案的決策。決策的類型決策的類型l（五）按決策行為劃分（五）按決策行為劃分l（1）個體決策）個體決策l影響決策過程的個體因素影響決策過程的個體因素l個人的感知方式，特別是經(jīng)驗個人的感知方式，特別是經(jīng)驗l個人的價值觀、道德標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則個人的價值觀、道德標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則l個體決策的優(yōu)缺點個體決策

26、的優(yōu)缺點l優(yōu)點：決策速度快；責(zé)任明確優(yōu)點：決策速度快；責(zé)任明確l缺點：容易出現(xiàn)因循守舊、先入為主等問題缺點：容易出現(xiàn)因循守舊、先入為主等問題 l（2）群體決策）群體決策l 影響決策過程的群體因素影響決策過程的群體因素l特有的群體心理現(xiàn)象：如輿論、從眾現(xiàn)象、默契、情緒、士氣等特有的群體心理現(xiàn)象：如輿論、從眾現(xiàn)象、默契、情緒、士氣等l 群體決策的優(yōu)缺點群體決策的優(yōu)缺點l優(yōu)點：掌握更多的信息和可選方案；參與決策使參與者更好地了解制定的決優(yōu)點：掌握更多的信息和可選方案；參與決策使參與者更好地了解制定的決策方案，使?jié)M意度提高，利于決策的實施。策方案，使?jié)M意度提高，利于決策的實施。l缺點：所用的總時間較長

27、；過多地依賴群體決策，會限制管理者采取迅速、缺點：所用的總時間較長；過多地依賴群體決策，會限制管理者采取迅速、必要行動的能力；容易出現(xiàn)責(zé)任不清的問題。必要行動的能力；容易出現(xiàn)責(zé)任不清的問題。 【小資料小資料】通用電氣的全員決策通用電氣的全員決策l美國通用電氣公司是一家集團公司，美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年年杰克杰克維爾奇接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，維爾奇接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)太少，而領(lǐng)導(dǎo)太少，“工人們對自己的工作比老板清工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，。為此，他實行了他實行了“全員決策全員決策”制度，

28、使那些平時沒有制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席據(jù)測討論會，據(jù)測討論會，“全員決策全員決策”的開展，打擊了公的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣程序。司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣程序。 決策原則和過程決策原則和過程 決策的基本原則決策的基本原則l滿意原則滿意原則l整體優(yōu)化的原則整體優(yōu)化的原則l應(yīng)變原則應(yīng)變原則l可行性原則可行性原則l定性分析與定量分析相結(jié)合的原則定性分析與定量分析相結(jié)合的原則決策必須科學(xué)，必須以大量信息為基礎(chǔ)。決策必須科學(xué)，必須以大量信息為基礎(chǔ)。 “科學(xué)的決策科學(xué)的決策 =90%的信息的信息 + 10

29、%的的判斷判斷” 決策的基本程序決策的基本程序l第一步，識別決策問題。第一步，識別決策問題。l避免混淆問題和問題的征兆避免混淆問題和問題的征兆.l識別問題是主觀過程識別問題是主觀過程.l職權(quán)、信息、資源的重要性。職權(quán)、信息、資源的重要性。l迫于壓力的決策過程迫于壓力的決策過程l第二步，確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)第二步，確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)l決定什么與制定決策有關(guān)。決定什么與制定決策有關(guān)。決策的基本程序決策的基本程序l第三步，為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。第三步，為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。l分配權(quán)重分配權(quán)重l例子（見圖表例子（見圖表6-2）l第四步，開發(fā)備擇方案第四步，開發(fā)備擇方案l列出可選擇的決策方案列出可選擇的決策方案l無須對這

30、一步所列出的方案進行評估無須對這一步所列出的方案進行評估【小資料小資料】評價備選方案的標(biāo)準(zhǔn)評價備選方案的標(biāo)準(zhǔn)l成功的決策者通常是用四個標(biāo)準(zhǔn)來對備選方案的正反兩成功的決策者通常是用四個標(biāo)準(zhǔn)來對備選方案的正反兩個方面進行評價。個方面進行評價。第一，合法性第一，合法性。管理者必須確保備選。管理者必須確保備選方案是合法的，不違反任何國內(nèi)、國際法律以及政府規(guī)方案是合法的，不違反任何國內(nèi)、國際法律以及政府規(guī)定；定；第二，合乎倫理第二，合乎倫理。管理者必須確保備選方案是合乎。管理者必須確保備選方案是合乎倫理道德的，不會對任何利益相關(guān)者帶來不必要的損害；倫理道德的，不會對任何利益相關(guān)者帶來不必要的損害；第三，

31、經(jīng)濟可行性。第三，經(jīng)濟可行性。管理者必須確定備選方案在經(jīng)濟上管理者必須確定備選方案在經(jīng)濟上是否可行是否可行即在組織的既定目標(biāo)下，備選方案能否被即在組織的既定目標(biāo)下，備選方案能否被完成；完成；第四，實用性。第四，實用性。管理者必須確定它們是否擁有實管理者必須確定它們是否擁有實施備選方案的資源和能力，并確保備選方案的實施不會施備選方案的資源和能力，并確保備選方案的實施不會影響到其他組織目標(biāo)的實現(xiàn)。影響到其他組織目標(biāo)的實現(xiàn)。決策的基本程序決策的基本程序l第五步，分析備擇方案l大多數(shù)由管理者作出的決策包括個人判斷l(xiāng)評估與決策方案相反的選擇l舉例（圖表6-3，圖表6-4）l第六步，選擇實施戰(zhàn)略 選擇第五

32、步備擇方案中具有最高得分的方案l第七步，實施備擇方案l注重將決策付諸行動l重新評估環(huán)境中的變化l將決策傳達給有關(guān)人員，并獲得他們對決策的承諾l第八步評估決策結(jié)果l評估決策結(jié)果，看問題是否已經(jīng)得到解決l如果問題仍然存在，管理者可能需要回到之前的某個步驟。決策的動態(tài)循環(huán)過程示意圖 6.選擇方案7.實施方案1.找出問題2.確定標(biāo)準(zhǔn)3.為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重4.開發(fā)備擇方案5.分析備擇方案8.評估決策結(jié)果補充新方案例子：例子：l第一步第一步:”我的銷售代表需要一臺新電腦我的銷售代表需要一臺新電腦”l第二步第二步:考察價格、重量、屏幕類型、可靠性、屏幕尺寸考察價格、重量、屏幕類型、可靠性、屏幕尺寸l第三步：

33、可靠性第三步：可靠性10 屏幕尺寸屏幕尺寸8 保修保修5 重量重量 5 價格價格 4 屏幕類型屏幕類型 3第四步：明基、惠普、第四步：明基、惠普、IBM、聯(lián)想、蘋果、華碩、聯(lián)想、蘋果、華碩第五步：分析這些電腦第五步：分析這些電腦第六步：選擇惠普第六步：選擇惠普第七步：去購買惠普電腦第七步：去購買惠普電腦主要內(nèi)容主要內(nèi)容l決策制定過程決策制定過程l作為決策者的管理者作為決策者的管理者l當(dāng)今世界決策的制定當(dāng)今世界決策的制定 作為決策者的管理者作為決策者的管理者l 制定決策是管理者所有四個管理職能的組成部分制定決策是管理者所有四個管理職能的組成部分計劃計劃領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)組織的長期目標(biāo)是什么？組織的長期目標(biāo)

34、是什么？我怎么處理雇員情緒低落的問題？我怎么處理雇員情緒低落的問題？什么戰(zhàn)略能夠最佳的實現(xiàn)這些目標(biāo)？什么戰(zhàn)略能夠最佳的實現(xiàn)這些目標(biāo)？在給定的條件下什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？在給定的條件下什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？組織的短期目標(biāo)應(yīng)該是什么？組織的短期目標(biāo)應(yīng)該是什么？某項具體的變革會怎樣影響工人的生產(chǎn)效率？某項具體的變革會怎樣影響工人的生產(chǎn)效率？個人目標(biāo)的難度應(yīng)當(dāng)有多大？個人目標(biāo)的難度應(yīng)當(dāng)有多大？什么時候是鼓勵沖突的適當(dāng)時間？什么時候是鼓勵沖突的適當(dāng)時間？組織組織控制控制直接向我匯報的雇員應(yīng)當(dāng)有多少？直接向我匯報的雇員應(yīng)當(dāng)有多少？需要對組織中的哪些活動進行控制？需要對組織中的哪些活動進行控制？組織應(yīng)當(dāng)

35、有多大程度的集權(quán)？組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)？怎么控制這些活動？怎么控制這些活動？職位應(yīng)當(dāng)怎么設(shè)計？職位應(yīng)當(dāng)怎么設(shè)計？績效差異偏離到什么程度是顯著的？績效差異偏離到什么程度是顯著的？什么時候組織應(yīng)當(dāng)實行不同的結(jié)構(gòu)什么時候組織應(yīng)當(dāng)實行不同的結(jié)構(gòu)?組織應(yīng)當(dāng)具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？組織應(yīng)當(dāng)具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？制定決策方式：理性、有限理性和直覺制定決策方式：理性、有限理性和直覺l理性假設(shè)理性假設(shè)l決策前后一致，是追求特定條件下價值最大化決策前后一致，是追求特定條件下價值最大化l完善理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯性的，他會仔細地定義問完善理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯性的，他會仔細地定

36、義問題，清晰地和具體地規(guī)定目標(biāo)，一貫地選擇最可能實現(xiàn)目標(biāo)最大化的題，清晰地和具體地規(guī)定目標(biāo)，一貫地選擇最可能實現(xiàn)目標(biāo)最大化的方案。方案。l理性假設(shè)的描述理性假設(shè)的描述l問題是清楚的和不模糊的問題是清楚的和不模糊的l要達到的是單一的、清晰定義的目標(biāo)要達到的是單一的、清晰定義的目標(biāo)l所有的方案和結(jié)果是已知的所有的方案和結(jié)果是已知的l偏好是不變的和穩(wěn)定的偏好是不變的和穩(wěn)定的l不存在時間和成本約束不存在時間和成本約束l最終選擇將使回報最大化最終選擇將使回報最大化決策方式：理性、有限理性和直覺決策方式：理性、有限理性和直覺l有限理性有限理性l由于管理者不可能分析所有決策方案的所有信息，由于管理者不可能分

37、析所有決策方案的所有信息，因此只能制定滿意的方案的決策。因此只能制定滿意的方案的決策。l決策還受組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等因素影響，決策還受組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等因素影響，出現(xiàn)承諾升級現(xiàn)象。出現(xiàn)承諾升級現(xiàn)象。決策方式：理性、有限理性和直覺決策方式：理性、有限理性和直覺l直覺直覺l直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗，已有積累的判斷。的經(jīng)驗，已有積累的判斷。l直覺是什么直覺是什么?(見圖表見圖表6-7)l有幾乎有幾乎50%的管理者注重直覺的管理者注重直覺直覺直覺基于經(jīng)驗的決策基于價值觀和道德的決策潛意識的心理過程影響發(fā)動的決策基于認(rèn)知的決

38、策管理者根據(jù)過去的經(jīng)驗制定決策管理者根據(jù)感覺或情緒制定決策管理者根據(jù)技能、知識和訓(xùn)練制定決策管理者運用潛意識的信息幫助其制定決策管理者根據(jù)道德價值觀或文化制定決策【自我評估自我評估】你的直覺能力如何？你的直覺能力如何？l對下面的每一個問題，選出你第一意向的答案，然后在此答案上畫圈。你誠實地去做。l1、當(dāng)你希望從事第一個項目時，你希望：、當(dāng)你希望從事第一個項目時，你希望：la、知道問題是什么，但由你自由地決定如何解決他；lb、在你動手前，得到如何問題的明確指示。l2、當(dāng)你從事一個項目時，你愿意和你一起工作的同事是：、當(dāng)你從事一個項目時，你愿意和你一起工作的同事是：la、講示實際的；lb、富于想象

39、的。l3、你最欣賞的人是：、你最欣賞的人是：la、有創(chuàng)造精神的；lb、細心的。l4、你選擇的朋友會是：、你選擇的朋友會是：la、認(rèn)真的和勤奮工作的；lb、激動的和容易動感情的。l5、當(dāng)你向你的同事征求問題的建議時，你會：、當(dāng)你向你的同事征求問題的建議時，你會：la、如果他對你的基本假設(shè)提出懷疑，你極少或決不感到惱火；lb、如果他對你的基本假設(shè)提出懷疑，你常會感到惱火。l6、一天工作、一天工作 開始時，你經(jīng)常：開始時，你經(jīng)常：la、很少制定或遵循具體的計劃；lb、首先制定一個要遵循的計劃。l7、當(dāng)你和數(shù)字打交道時，你發(fā)現(xiàn)你：、當(dāng)你和數(shù)字打交道時，你發(fā)現(xiàn)你：la、很少或從不會發(fā)生實質(zhì)性差錯；lb、

40、經(jīng)常發(fā)生實質(zhì)性差錯。l8、你覺得你：、你覺得你：la、一天工作中很少做白日夢，即使做了，你也確實不喜歡這樣；lb、一天中常做白日夢并以此為樂。l9、當(dāng)你處理問題時、當(dāng)你處理問題時：la、你寧愿遵照搭救或規(guī)則，如果有的話；lb、如果有的話，你常避開指示和規(guī)則。l10、當(dāng)你謀略將一些事物組合在一起時，你寧愿：、當(dāng)你謀略將一些事物組合在一起時，你寧愿：la、一步一步寫出如何組合它們的說明；lb、當(dāng)組合它們時先設(shè)想一下事物組合好以后的樣子。l11、你發(fā)現(xiàn)最使你惱火的人看上去是：、你發(fā)現(xiàn)最使你惱火的人看上去是：la、沒有條理的；lb、有條理的。l12、當(dāng)你必須處理一個意想不到的危機時：、當(dāng)你必須處理一個

41、意想不到的危機時：la、你形勢感到焦慮；lb、你對形勢的挑戰(zhàn)感到興奮。答案答案:l對問題1.3.5.6.11,回答A的總數(shù)填入得分項A=( )l對問題2.4.7.8.9.10.12,回答B(yǎng)的總數(shù)填入得分項B=( )lA+B=( )l這就是你的直覺得分.最高可能的直覺分為12;最低為0.問題和決策的類型問題和決策的類型l結(jié)構(gòu)良好問題和程序化決策結(jié)構(gòu)良好問題和程序化決策結(jié)構(gòu)良好問題是熟悉的、一目了然的結(jié)構(gòu)良好問題是熟悉的、一目了然的程序化決策是一種重復(fù)性決策，運用常規(guī)方法就能處理程序化決策是一種重復(fù)性決策，運用常規(guī)方法就能處理所面臨的問題所面臨的問題程序。（規(guī)則、政策）程序。（規(guī)則、政策）l結(jié)構(gòu)不

42、良問題和非程序化決策。結(jié)構(gòu)不良問題和非程序化決策。這類問題是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的。這類問題是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的。非程序化決策是唯一的、不可重復(fù)的，需要根據(jù)問題制非程序化決策是唯一的、不可重復(fù)的，需要根據(jù)問題制定解決方案。定解決方案。問題和決策的類型（續(xù)）問題和決策的類型（續(xù)）l集成集成程序化決策與非程序化決策區(qū)別（圖表程序化決策與非程序化決策區(qū)別（圖表6-8）管理者所處的組織層次越高，他們面臨的結(jié)管理者所處的組織層次越高，他們面臨的結(jié)構(gòu)不良問題越多。構(gòu)不良問題越多。幾乎沒有完全程序化或非程序化的管理決策幾乎沒有完全程序化或非程序化的管理決策決策制定的條件決策制定的條件l確定性確定性l風(fēng)險性風(fēng)

43、險性 收入期望值的例子（見圖表收入期望值的例子（見圖表6-9）l不確定性不確定性決策方案的選擇受到?jīng)Q策者所獲得的有限信息和決策者心決策方案的選擇受到?jīng)Q策者所獲得的有限信息和決策者心理定位的影響理定位的影響最大最大選擇最大最大選擇最大化最大可能的收益最大化最大可能的收益最大最小選擇最大最小選擇最大化最小可能的收益最大化最小可能的收益最小最大選擇最小最大選擇最小化最大的最小化最大的“遺憾遺憾”決策風(fēng)格：決策風(fēng)格：決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度的維度l思維方式思維方式l理性的和邏輯性的，或創(chuàng)造性的和直覺性的理性的和邏輯性的，或創(chuàng)造性的和直覺性的l個人的模糊承受力個

44、人的模糊承受力l以一致性和順序方式組織信息，或同時處理多種想法以一致性和順序方式組織信息，或同時處理多種想法分析型命令型概念型行為型模糊承受力思維方式高 低 理性 直覺圖：決策風(fēng)格 l命令型風(fēng)格：命令型風(fēng)格：只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案，決策制定簡潔快速，關(guān)注短期結(jié)果。案，決策制定簡潔快速，關(guān)注短期結(jié)果。l分析型風(fēng)格：分析型風(fēng)格：在制定決策之前試圖得到更多的決在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇，以謹(jǐn)慎為特征，具有策信息和考察更多的選擇，以謹(jǐn)慎為特征，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。l概念型風(fēng)格：概念型風(fēng)格：具有

45、廣泛的看法和愿意考察更多的具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，關(guān)注決策長期結(jié)果，以及非常愿意尋求解選擇，關(guān)注決策長期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案決問題的創(chuàng)造性方案l行為型風(fēng)格：行為型風(fēng)格：這種決策者同其他人相處得很好，這種決策者同其他人相處得很好，關(guān)注下級的成就和愿意接受來自下級的建議，通關(guān)注下級的成就和愿意接受來自下級的建議，通過會議方式溝通。過會議方式溝通。決策風(fēng)格決策風(fēng)格 l 分析型命令型概念型行為型模糊承受力思維方式高 低 理性 直覺圖：決策風(fēng)格 決策制定的偏見和錯誤決策制定的偏見和錯誤l啟發(fā)法（經(jīng)驗法則）簡化決策的制定過程啟發(fā)法（經(jīng)驗法則）簡化決策的制定過程l常見的決策

46、制定的錯誤和偏見（見圖表常見的決策制定的錯誤和偏見（見圖表6-13）l如何避免決策制定的錯誤和偏見如何避免決策制定的錯誤和偏見 管理決策制定概覽第三節(jié)決策的基本技術(shù)第三節(jié)決策的基本技術(shù) l定性決策技術(shù)定性決策技術(shù)l優(yōu)點是其運作靈活、簡便，節(jié)約決策成本；易受決策者知優(yōu)點是其運作靈活、簡便，節(jié)約決策成本；易受決策者知識類型、精神狀態(tài)及膽略等因素的影響，對決策者綜合素識類型、精神狀態(tài)及膽略等因素的影響，對決策者綜合素質(zhì)能力的要求比較高。質(zhì)能力的要求比較高。l定量決策技術(shù)定量決策技術(shù)l優(yōu)點是遵循事物由量變到質(zhì)變的規(guī)律，通過建立數(shù)學(xué)模型優(yōu)點是遵循事物由量變到質(zhì)變的規(guī)律，通過建立數(shù)學(xué)模型模擬決策問題，進行

47、較精確的分析評估。但定量決策技術(shù)模擬決策問題，進行較精確的分析評估。但定量決策技術(shù)也存在一定的局限性。也存在一定的局限性。l廣義的決策技術(shù)包含了決策方式?，F(xiàn)代社會十分重視廣義的決策技術(shù)包含了決策方式。現(xiàn)代社會十分重視“人本人本管理管理”，鼓勵員工參與，故而集體決策日益受到重視。，鼓勵員工參與，故而集體決策日益受到重視。l所謂集體決策，系個人決策的對稱；是指由多個人組成決所謂集體決策，系個人決策的對稱；是指由多個人組成決策小組并對決策后果負責(zé)的一種決策方式。策小組并對決策后果負責(zé)的一種決策方式。l集體決策提倡言論自由、言者無罪；采用德爾斐法集體決策提倡言論自由、言者無罪；采用德爾斐法（Delph

48、i technique；專家專家“背靠背背靠背”或匿名提供意或匿名提供意見）、電子會議法等方法，收集盡可能多的決策意見。見）、電子會議法等方法，收集盡可能多的決策意見。一、定性決策方法一、定性決策方法l（1）、德爾菲法）、德爾菲法（2050人）l請專家背靠背地對需要預(yù)測的問題提出意見，決策者將各請專家背靠背地對需要預(yù)測的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。出決策方案。l注意：注意：l選擇好專家選擇好專家l決定適當(dāng)?shù)膶＜医M決定適當(dāng)?shù)膶＜医Ml擬定好意見征詢表擬定好意見征詢表（2）頭腦風(fēng)暴法l頭腦風(fēng)暴

49、法（頭腦風(fēng)暴法（Brain Storming），奧斯本于），奧斯本于1939年年首次提出一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。是一種通過首次提出一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。是一種通過小型會議的組織形式，讓所有參加者在自由愉快、小型會議的組織形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，使各種設(shè)想在相互碰撞中激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性激起腦海的創(chuàng)造性“風(fēng)暴風(fēng)暴”。l討論活動的規(guī)則討論活動的規(guī)則l主持人控制討論進程。主持人控制討論進程。 l承認(rèn)每個人作出的貢獻。承認(rèn)每個人作出的貢獻。l

50、 確保沒有人侮辱、貶低、或者評價另一參與者或者他的確保沒有人侮辱、貶低、或者評價另一參與者或者他的/她的回應(yīng)。她的回應(yīng)。 l聲明沒有一個答案是錯誤的。聲明沒有一個答案是錯誤的。l記錄每一個回答，除非它被一再重復(fù)。記錄每一個回答，除非它被一再重復(fù)。 l設(shè)定發(fā)言時間限制，到時立即終止發(fā)言。設(shè)定發(fā)言時間限制，到時立即終止發(fā)言。 頭腦風(fēng)暴法過程l1.準(zhǔn)備階段。會議的時間、地點、所要解決的問題、可供參考的資料準(zhǔn)備階段。會議的時間、地點、所要解決的問題、可供參考的資料和設(shè)想、需要達到的目標(biāo)等和設(shè)想、需要達到的目標(biāo)等l2.熱身階段。這個階段的目的是創(chuàng)造一種自由、寬松、祥和的氛圍，熱身階段。這個階段的目的是創(chuàng)

51、造一種自由、寬松、祥和的氛圍，是大家得以放松，進入一種無拘無束的狀態(tài)。隨便談點有趣的話題或是大家得以放松，進入一種無拘無束的狀態(tài)。隨便談點有趣的話題或問題，讓大家的思維處于輕松和活躍的境界。問題，讓大家的思維處于輕松和活躍的境界。l3.明確問題。主持人扼要地介紹有待解決的問題。但不要干擾思維創(chuàng)明確問題。主持人扼要地介紹有待解決的問題。但不要干擾思維創(chuàng)新的想象力。新的想象力。l4.重新表述問題。經(jīng)過一段討論后，大家對問題已經(jīng)有了較深程度的重新表述問題。經(jīng)過一段討論后，大家對問題已經(jīng)有了較深程度的理解。這時，為了使大家對問題的表述能夠具有新角度、新思維，主理解。這時，為了使大家對問題的表述能夠具有

52、新角度、新思維，主持人或書記員要記錄大家的發(fā)言，并對發(fā)言記錄進行整理。通過記錄持人或書記員要記錄大家的發(fā)言，并對發(fā)言記錄進行整理。通過記錄的整理和歸納，找出富有創(chuàng)意的見解，以及具有啟發(fā)性的表述，供下的整理和歸納，找出富有創(chuàng)意的見解，以及具有啟發(fā)性的表述，供下一步暢談時參考。一步暢談時參考。l5.暢談階段。暢談是頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)意階段。主持人首先向大家宣布暢談階段。暢談是頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)意階段。主持人首先向大家宣布這些規(guī)則，隨后導(dǎo)引大家自由發(fā)言，自由想象，自由發(fā)揮，使彼此相這些規(guī)則，隨后導(dǎo)引大家自由發(fā)言，自由想象，自由發(fā)揮，使彼此相互啟發(fā)，相互補充，真正做到知無不言，言無不盡，暢所欲言，然后互啟發(fā)，

53、相互補充，真正做到知無不言，言無不盡，暢所欲言，然后將會議發(fā)言記錄進行整理。將會議發(fā)言記錄進行整理。l6.篩選階段。會議結(jié)束后，主持人應(yīng)向與會者了解大家會后的新想法篩選階段。會議結(jié)束后，主持人應(yīng)向與會者了解大家會后的新想法和新思路，以此補充會議記錄。然后將大家的想法整理成若干方案，和新思路，以此補充會議記錄。然后將大家的想法整理成若干方案，經(jīng)過多次反復(fù)比較和優(yōu)中擇優(yōu)，最后確定經(jīng)過多次反復(fù)比較和優(yōu)中擇優(yōu)，最后確定13個最佳方案。這些最佳個最佳方案。這些最佳方案往往是多種創(chuàng)意的優(yōu)勢組合，是大家的集體智慧綜合作用的結(jié)果。方案往往是多種創(chuàng)意的優(yōu)勢組合，是大家的集體智慧綜合作用的結(jié)果。頭腦風(fēng)暴法案例l有

54、一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會，法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：l

55、第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經(jīng)離經(jīng)叛道叛道”或或“荒唐可笑荒唐可笑”。l第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設(shè)想評頭第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設(shè)想評頭論足，不要發(fā)表論足，不要發(fā)表“這主意好極了！這主意好極了！”“”“這種想法太離譜了！這種想法太離譜了！”之類的之類的“捧殺句捧殺句”或或“扼殺句扼殺句”。至于對設(shè)想的評判，留在會。至于對設(shè)想的評判，留在會后組織專人考慮。后組織專人考慮。l第

56、三，以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以第三，以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。l第四，結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自第四，結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設(shè)想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設(shè)想結(jié)合成己提出設(shè)想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個更完善的設(shè)想。另一個更完善的設(shè)想。頭腦風(fēng)暴法案例l按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計一按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計一種專用的電線清雪機；有人想到用電

57、熱來化解冰雪；也有人建議種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪坐飛機掃雪”的設(shè)想，大的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，然受到?jīng)_擊，一種簡

58、單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動直升機沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋每當(dāng)大雪過后，出動直升機沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升用直升機扇雪機扇雪”的新設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機的新設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)名技術(shù)人員共提出人員共提出90多條新設(shè)想。多條新設(shè)想。l會后，公司組織專家對設(shè)想進行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)會后，公司組織專

59、家對設(shè)想進行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因難以見效。那種因“坐飛機掃雪坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的一個久懸未決的難

60、題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的解決。解決。l隨著發(fā)明創(chuàng)造活動的復(fù)雜化和課題涉及技術(shù)的多元化，單隨著發(fā)明創(chuàng)造活動的復(fù)雜化和課題涉及技術(shù)的多元化，單槍匹馬式的冥思苦想將變得軟弱無力，而槍匹馬式的冥思苦想將變得軟弱無力，而“群起而攻之群起而攻之”的發(fā)明創(chuàng)造戰(zhàn)術(shù)則顯示出攻無不克的威力。的發(fā)明創(chuàng)造戰(zhàn)術(shù)則顯示出攻無不克的威力。三、風(fēng)險型決策技術(shù)三、風(fēng)險型決策技術(shù) l風(fēng)險型決策的主要特征是各備選方案均具有幾種自然狀態(tài)及風(fēng)險型決策的主要特征是各備選方案均具有幾種自然狀態(tài)及不同結(jié)果，各種狀態(tài)及結(jié)果的客觀概率可知；但未來究竟出不同結(jié)果，各種狀態(tài)及結(jié)果的客觀概率可知；但未來究竟出現(xiàn)哪一種狀態(tài)及結(jié)果，事前則不能確