全面預(yù)算管理相關(guān)問題研究

1、    全面預(yù)算管理相關(guān)問題研究    楊曉彤一、引言全面預(yù)算管理被許多國內(nèi)外企業(yè)實踐證明了是現(xiàn)代企業(yè)管理有效的內(nèi)部控制方法之一，對企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略計劃，提高綜合競爭力，適應(yīng)激烈競爭市場起到了巨大促進(jìn)作用。這一理論引進(jìn)我國十多年的時間里，在很多國有大中型企業(yè)得到了不錯的應(yīng)用。目前，很多公司已經(jīng)初步建立了全面資金預(yù)算管理體系，但是在實施過程中還存在很多問題，比如組織機構(gòu)不健全、對全面預(yù)算的重要性的認(rèn)識不充分、預(yù)算編制不合理、執(zhí)行程序控制乏力等。本文在對這些問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出了一些對策建議，希望通過本文的研究，能夠?qū)μ嵘尜Y金預(yù)算管理水平有所幫助。

2、二、全面預(yù)算管理概述（一）全面預(yù)算管理的定義根據(jù)財政部印發(fā)的關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見，全面預(yù)算管理是指公司內(nèi)部所有部門與實施單位的所有財務(wù)亦或是非財務(wù)上的資源加以配置、考評、把控，進(jìn)而可以對公司的組織與生產(chǎn)運營行為展開高效地指導(dǎo)、把控的行為。（二）全面預(yù)算管理的內(nèi)容1. 全面預(yù)算管理的對象企業(yè)的資源配置活動全面預(yù)算管理將銷售預(yù)測作為基礎(chǔ)，從而對于生產(chǎn)、成本等展開預(yù)測，且編制出相關(guān)財務(wù)報表，展現(xiàn)公司在將來一段時間內(nèi)的財務(wù)情況以及運營成果。從而企業(yè)所有的經(jīng)營的資源配置活動都屬于其對象。2. 全面預(yù)算管理的本質(zhì)對資源配置的內(nèi)控機制當(dāng)代企業(yè)控制基本上能夠劃分成內(nèi)控與外部控制系統(tǒng)，前者包括股東

3、大會、董事會、經(jīng)理層，后者是財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理市場與注會構(gòu)成。通常而言，企業(yè)全面預(yù)算管理所實行的控制即內(nèi)控，即企業(yè)對于其運營行為里消耗的諸項資源在事前展開科學(xué)的計劃、計算，而且在實施的進(jìn)程里加以描述與控制，然后對于結(jié)果展開剖析與考核。3. 全面預(yù)算管理的目的達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)身為企業(yè)的所有者，想要達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，則應(yīng)該在創(chuàng)建全面預(yù)算管理體系的時候?qū)⒋四繕?biāo)作為指導(dǎo)，換句話說即把其當(dāng)作根據(jù)亦或是基礎(chǔ)加以制定，如此制定的體系才更加科學(xué)合理，才可以推動戰(zhàn)略目標(biāo)的早日實現(xiàn)。（三）全面預(yù)算管理的特征身為當(dāng)代的企業(yè)管理制度，全面預(yù)算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與短期目標(biāo)等要素緊密地聯(lián)系在一起，經(jīng)由“適度分權(quán)，集中

4、監(jiān)控”來促使企業(yè)資源獲得高效的配置，提升管理的效率來完成公司既定的目標(biāo)。換句話說，公司經(jīng)由對于其運營部分的逐步分解，且創(chuàng)建了一個將預(yù)算、控制等相關(guān)內(nèi)容集為一體的有效合理的指標(biāo)系統(tǒng)展開管理與把控。其實際上是運用預(yù)算對于組織內(nèi)部所有部門與單位的所有資源展開配置、考評、把控，從而便于高效組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)運營活動，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，身為一種新興的管理方式，其擁有非常突出的特征。1. 全面性。僅僅從字面上而言，預(yù)算管理與其之間的差異就是“全面”，基本上反映在以下三個層面。全面性包含了企業(yè)運營管理、財務(wù)管理等相關(guān)活動。全程性，即預(yù)算管理的全程化，企業(yè)首先對于既定目標(biāo)展開細(xì)化，接著將其逐層傳達(dá)下去，所有單位

5、將任務(wù)加以落實到位，最后對于此活動展開剖析與評價，規(guī)定每個環(huán)節(jié)均應(yīng)該加以重視，不可以麻痹大意。全員性即公司所有職員均應(yīng)該參與到活動中來，且對于各級職員進(jìn)行目標(biāo)與任務(wù)的分解，從而促使公司的資源能夠得到最高效的分配?；谡w而言，其所有預(yù)算活動均依照特定的邏輯次序加以編制的，每個版塊緊密聯(lián)系在一起，缺一不可。2. 權(quán)威性。企業(yè)預(yù)算編制身為公司展開績效考評的根據(jù)，通過公司對應(yīng)的委員會最終批準(zhǔn)，為了確保其的公平公正，明確要求僅僅在極個別情形下才可以面預(yù)算調(diào)整程序，并且調(diào)整內(nèi)容應(yīng)該獲得對應(yīng)委員會的審批通過之后才可以加以實行。3. 戰(zhàn)略指示性。其重中之重在于對于公司資源展開科學(xué)的配置，讓其能夠得到有效地運

6、用，執(zhí)行此管理方法應(yīng)該將企業(yè)的既定目標(biāo)作為基礎(chǔ)，才可以給企業(yè)完成既定目標(biāo)制定出科學(xué)的計劃，提供全方位的幫助與扶持。4. 追求利益性。當(dāng)前我們國家已經(jīng)全面實施市場經(jīng)濟(jì)，不管何種企業(yè)其經(jīng)營的終極目標(biāo)就是追求利益的最大化。全面預(yù)算管理可以在一定程度減少企業(yè)的成本投入，讓其獲得更多的效益，盡早完成其戰(zhàn)略目標(biāo)。三、當(dāng)前全面預(yù)算管理存在的問題1. 部分公司還依然沿用傳統(tǒng)預(yù)算管理模式，只重視本部門預(yù)算管理，忽視其它部門的管理，將預(yù)算同財務(wù)報表相混淆，預(yù)算和計劃相混淆。2. 很多公司普遍認(rèn)為編制預(yù)算是財務(wù)職責(zé)，僅僅把預(yù)算理解為財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施，別的部門基本上不會參加到預(yù)算的編制中來，僅僅就財務(wù)

7、結(jié)果的提取加以確定，預(yù)算在可行性上有很大缺陷，與現(xiàn)實狀況不相符。3. 預(yù)算編制流程采取從上到下的程序進(jìn)行。盡管此種方式非常簡便，與企業(yè)總體部署相適應(yīng)。然而將產(chǎn)生某種程度的主觀隨意性，編制預(yù)算通常是部門經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，別的職員并未參加到其中來，某些預(yù)算指標(biāo)一刀切，部門經(jīng)理為達(dá)成預(yù)算目標(biāo)編制與自身情況并不相適應(yīng)的預(yù)算，難以將其減少風(fēng)險、加強內(nèi)控層面的效用充分調(diào)動出來，喪失實施全面管理的價值。4. 在項目施工過程中，由于項目周期長，融資成本高，資金需求量大，會面臨資金鏈斷裂帶來的風(fēng)險，沒有注意現(xiàn)金流為主的資金預(yù)算控制。加上公司在多地擴(kuò)展項目，大規(guī)模開工，意味著公司面臨著更大的資金壓力，全面資金預(yù)算管理

8、的重要性逐漸體現(xiàn)。預(yù)算并非一成不變，隨著項目內(nèi)部情況的變化以及外部環(huán)境的變化，預(yù)算需做出相應(yīng)調(diào)整，但很多公司沒有相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整機制，只是根據(jù)相應(yīng)人員提出后再調(diào)整，而項目部才是第一項目現(xiàn)場，在其與企業(yè)反饋的時候已經(jīng)不具有時效性了。跟而身處最前線的預(yù)算編制人員由于不存在制度層面的規(guī)定，一般在對于信息進(jìn)行反饋的時候沒有積極性，如此，預(yù)算之后，喪失其應(yīng)該具有的借鑒意義，而在對于預(yù)算進(jìn)行審核的時候觀察到，許多尚未報批的部分反而被調(diào)整了，基于此能夠看到其在管理控制上非常不合理。四、相關(guān)對策與建議（一）加強預(yù)算的過程管控結(jié)合成本管控，對于通信行業(yè)來說，從源頭開始實施過程穿透是重中之重。以業(yè)務(wù)事項為主線，對成

9、本進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化管理。通過項目實施提升公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，切實提高了創(chuàng)新執(zhí)行能力，切實抓好問題的落地解決，真正實現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程信息化。并且打破慣性思維，推動營銷能力的提升。與此同時，各部門交流溝通得到加強，生產(chǎn)鏈條縮短，實現(xiàn)流程穿透。通過“常態(tài)化、重點突出、真實性、注重實效”的原則，發(fā)現(xiàn)并有效改善內(nèi)部管理方面存在的問題，實現(xiàn)各項流程的閉環(huán)管理。與管理制度的完善、考核體系的健全、機構(gòu)的調(diào)整緊密結(jié)合，構(gòu)建起職能清晰、管控到位、高效務(wù)實的管理體系和框架，不斷提升工作效率，促進(jìn)企業(yè)精細(xì)化管理水平的有效提升。對成本利用流程化管控大大方便了預(yù)算的配置與下達(dá)，更為標(biāo)

10、準(zhǔn)、合理的對資源進(jìn)行了配置。便于預(yù)算的管控。對于具體業(yè)務(wù)來說，比如，合同類支出要嚴(yán)格按照預(yù)提待攤等業(yè)務(wù)系統(tǒng)要求規(guī)范操作，其他日常支出嚴(yán)格遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制原則及時結(jié)算，不得存在游離于系統(tǒng)之外業(yè)務(wù)發(fā)生，保證預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性和均衡性。對專項費用實施流程穿透管理，配置的新建市場、渠道建設(shè)、校園春秋開燈專項費用，按照業(yè)務(wù)事項進(jìn)行管理，加強過程管控。（二）強化專業(yè)管控與數(shù)據(jù)系統(tǒng)支撐在預(yù)算單位對各類分解成本費用加強管控的同時，人力資源部、市場營銷部、運行維護(hù)部、政企客戶事業(yè)部、綜合部等專業(yè)部門應(yīng)對專業(yè)線成本費用做好整體管控，實施預(yù)算單位與專業(yè)部門縱橫結(jié)合的成本管控機制。各專業(yè)部門每月及時提供劃小單元考核數(shù)據(jù)，

11、數(shù)據(jù)延遲或有誤則進(jìn)行考核。近年來，聯(lián)通公司實行劃小承包改革，打破公司完全依靠自身資源自我發(fā)展的模式，將科層制的公司組織轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放式的創(chuàng)業(yè)平臺，將傳統(tǒng)組織中作為執(zhí)行者的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鲃?chuàng)業(yè)者，將繁雜的 kpi 考核體系轉(zhuǎn)變?yōu)樵隽渴找娣窒砟Ｊ剑浞职l(fā)揮平臺上每個團(tuán)隊的主觀能動性。轉(zhuǎn)變管理理念，打造“以增收為出發(fā)點、以增利為落腳點”的價值圍欄，實現(xiàn)公司、團(tuán)隊、員工“訴求趨同、目標(biāo)一致、協(xié)同共進(jìn)、多方共贏”，達(dá)到公司價值與員工薪酬福利的共同提升。（三）做好精細(xì)化管理，有效實現(xiàn)增收增效重點強化壞賬全過程控制，新增壞賬（逾期欠費）加倍影響毛利，固網(wǎng)終端回收常態(tài)化進(jìn)行。實施鐵塔租賃費及日常能耗精細(xì)化管理，提升

12、網(wǎng)絡(luò)成本使用效能。對于網(wǎng)絡(luò)成本配置方面由傳統(tǒng)模式向互聯(lián)網(wǎng)智能迭代建設(shè)模式轉(zhuǎn)變。優(yōu)化投資管控與流程，將自上而下的配置與自下而上的需求滿足有機結(jié)合;資源配置由綜合網(wǎng)格自主決策，客戶和訂單驅(qū)動的需求投資不設(shè)限制，動態(tài)匹配;對寬帶簡單擴(kuò)容、政企專線小微工程鼓勵推進(jìn)單價總承包或運維人員自營建設(shè)，實現(xiàn)快速響應(yīng)、降低投資;項目管理滿足劃小單元核算支撐要求，實現(xiàn)項目全過程透明管理。對于社會渠道成本配置方面社會渠道效能要提升一定要將綜合網(wǎng)格范圍內(nèi)的沃店社會渠道（商圈廳和賣場廳除外）納入劃小單元管理，在“共贏對賭”機制下實現(xiàn)其效益提升。增量渠道成本，如果上級公司決策認(rèn)為劃小單元域內(nèi)從戰(zhàn)略考慮確實需要建設(shè)自有或社會渠道，并要劃歸劃小單元運營管理，渠道建設(shè)當(dāng)年發(fā)生的成本超過對應(yīng)收入的金額，可以考慮進(jìn)行減免，建設(shè)次年發(fā)生的收入成本則全額計入。（四）保持預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和執(zhí)行的準(zhǔn)確性年度預(yù)算下達(dá)后，各單位要結(jié)合自身情況，及時進(jìn)行統(tǒng)籌安排，合理調(diào)度，任何單位和部門不得隨意突破預(yù)