企業(yè)人力資源狀態(tài)的評(píng)價(jià)方法

1、企業(yè)人力資源狀態(tài)之評(píng)價(jià)方法企業(yè)人力資源狀態(tài)是反映企業(yè)狀態(tài)的一個(gè)重要標(biāo)志。這種人力資源狀態(tài)在很大程度上反映出企業(yè)員工的工作動(dòng)機(jī)、工作表現(xiàn)、工作滿足感和士氣等內(nèi)容，對(duì)企業(yè)具有重要意義。對(duì)于企業(yè)人力資源狀態(tài)的好壞，可以通過員工的流動(dòng)率、缺勤狀況、健康與安全記錄和員工士氣等方面來評(píng)價(jià)。本文著重研究企業(yè)人力資源狀態(tài)評(píng)價(jià)的一些主要方面，以及相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)和方法。一、員工流動(dòng)率及其評(píng)價(jià)方法員工流動(dòng)率對(duì)企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率和成本具有重要影響，因此它是對(duì)企業(yè)人力資源狀態(tài)進(jìn)行評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容。造成員工流動(dòng)的原因主要來自企業(yè)內(nèi)部。如果企業(yè)所提供的工作內(nèi)容不令人滿意，工作條件差，工資待遇不公平和缺乏職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等，員工流動(dòng)

2、率就可能會(huì)很高。另外，企業(yè)外部原因也在很大程度上影響員工流動(dòng)，比如在外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣時(shí)，流動(dòng)率一般會(huì)比較低；反之，在外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)景氣時(shí)，流動(dòng)率一般會(huì)比較高。 過高的員工流動(dòng)可能導(dǎo)致生產(chǎn)混亂、質(zhì)量下滑、溝通不暢、協(xié)作失調(diào)和員工士氣低落等問題，從而降低勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)，員工流動(dòng)的成本也是相當(dāng)高的。據(jù)保守的估計(jì)，員工流動(dòng)后的替代成本是所離開員工月薪的2到3倍，其中的直接成本包括招募、面試、測(cè)評(píng)、推薦材料核查等方面的成本，以及與安置1名新員工有關(guān)的其他費(fèi)用；間接成本包括新員工被雇用之前相應(yīng)設(shè)備的閑置，以及新員工在適應(yīng)工作期間而導(dǎo)致的生產(chǎn)率下降。對(duì)員工流動(dòng)率的評(píng)價(jià)可以利用以下三種指標(biāo)：1離職率反映特定

3、時(shí)期內(nèi)(一般為1年)企業(yè)內(nèi)總的流動(dòng)人數(shù)與員工總數(shù)的對(duì)比關(guān)系：離職率=(總離職人數(shù)平均員工總數(shù))×1002辭職率反映特定時(shí)期內(nèi)(一般為1年)企業(yè)內(nèi)主動(dòng)進(jìn)行流動(dòng)的人數(shù)與員工總數(shù)的對(duì)比關(guān)系：辭職率=(總辭職人數(shù)平均員工總數(shù))×1003可避免的流動(dòng)率反映特定時(shí)期(一般為1年)企業(yè)內(nèi)有可能避免出現(xiàn)流動(dòng)的人數(shù)與員工總數(shù)的對(duì)比關(guān)系：可避免的流動(dòng)率=(總離職人數(shù)一不可避免的離職人數(shù)平均員工總數(shù))×100在這項(xiàng)指標(biāo)中，總離職人數(shù)減去不可避免的離職人數(shù)為可避免的離職人數(shù)，其中不可避免的離職人數(shù)包括臨時(shí)性雇員的辭退、提升、橫向調(diào)動(dòng)和因?yàn)樯?、死亡和退休等?dǎo)致的離職?？杀苊獾牧鲃?dòng)率是測(cè)量

4、人力資源狀態(tài)的一個(gè)優(yōu)良指標(biāo)，因?yàn)樗从沉丝梢员幌膯T工流動(dòng)部分，代表了管理人員通過有效的人力資源管理最有能力施加影響的那部分員工流動(dòng)。關(guān)于流動(dòng)率的高低，有一點(diǎn)需要注意，如果沒能保留住高素質(zhì)的員工，低流動(dòng)率可能還不如高流動(dòng)率。所以，不僅要考慮流動(dòng)的量的方面，還要考慮流動(dòng)的質(zhì)的方面。對(duì)于流動(dòng)率的評(píng)價(jià)，除了利用以上三個(gè)指標(biāo)外，還可以利用以下兩種輔助方法。第一，進(jìn)行離職面談。離職面談是針對(duì)即將離開組織的員工進(jìn)行的。離職面談的目的，一是與要離開的員工保持良好的關(guān)系，這有利于維護(hù)企業(yè)的形象；另一個(gè)是弄清他們對(duì)組織的看法和感覺，發(fā)現(xiàn)員工離開的真正原因。如果進(jìn)行得恰當(dāng)，離職面談能獲得很多說明人力資源狀態(tài)的有

5、用信息。第二，離職后的問卷調(diào)查。這種方法是在員工離開組織后的一個(gè)較短時(shí)期內(nèi)，把問卷郵寄給他們。實(shí)踐表明，這種方法可以獲得一種相當(dāng)誠(chéng)懇的評(píng)價(jià)，特別是在這種問卷是在不留姓名的基礎(chǔ)上進(jìn)行的時(shí)候。二、缺勤及其評(píng)價(jià)方法缺勤是指沒有按時(shí)間表的安排去工作，它不包括像休年假和公共假日這樣的事先有計(jì)劃的安排。缺勤對(duì)員工個(gè)人、企業(yè)和整個(gè)社會(huì)都會(huì)造成經(jīng)濟(jì)上的負(fù)面影響。從經(jīng)濟(jì)角度來看，任何原因的缺勤都會(huì)造成成本上的消耗。因此，員工缺勤狀況是對(duì)企業(yè)人力資源狀態(tài)進(jìn)行評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容。缺勤原因取決于去工作的能力和去工作的動(dòng)機(jī)。像交通這種影響員工去工作的能力的因素，通常是組織不能控制的。然而，員工去工作的動(dòng)機(jī)是受工作滿足感和激

6、勵(lì)等方面因素影響的，這些因素是組織在很大程度上可以控制的。一般認(rèn)為，缺勤與對(duì)工作厭煩、不良的人際溝通，以及上下級(jí)之間的沖突等具有非常密切的關(guān)系。員工缺勤產(chǎn)生的成本根源于以下幾個(gè)方面：第一，與缺勤者相聯(lián)系的成本，如工資和福利；第二，與對(duì)缺勤問題進(jìn)行管理相聯(lián)系的成本，如管理者對(duì)缺勤者進(jìn)行教育、完成必要的報(bào)告、招募和培訓(xùn)替代者而產(chǎn)生的工資和福利；第三，其他成本，如機(jī)器設(shè)備的不充分利用、原材料浪費(fèi)和替代者不能馬上到位的成本。在美國(guó)有一項(xiàng)研究表明，缺勤每增加1，生產(chǎn)率會(huì)降低25。然而，很多人力資源經(jīng)理并沒有看到保持缺勤記錄和采取行動(dòng)去降低缺勤的必要。對(duì)員工缺勤狀況的評(píng)價(jià)可以利用以下兩個(gè)指標(biāo)： 1缺勤頻率

7、。缺勤頻率是測(cè)量在一定時(shí)期內(nèi)缺勤發(fā)生的頻繁程度的一項(xiàng)指標(biāo)，它不考慮缺勤的時(shí)間長(zhǎng)度，可用以下公式計(jì)算：缺勤頻率=缺勤總次數(shù)員工平均總數(shù)2缺勤率。缺勤率是測(cè)量在一個(gè)特定時(shí)期里因缺勤而損失的工作時(shí)間與總工作時(shí)間的對(duì)比關(guān)系，可用以下公式計(jì)算：缺勤率=(因缺勤而損失的總工作小時(shí)數(shù)總的工作小時(shí)數(shù))×100以上兩個(gè)指標(biāo)分別從缺勤發(fā)生的頻繁程度和缺勤損失工作時(shí)間的比重兩個(gè)方面，反映了企業(yè)中的缺勤狀況。另外，對(duì)缺勤成本的評(píng)價(jià)，可以通過以下步驟來完成：第一，估計(jì)如果沒有員工缺勤而會(huì)出現(xiàn)的產(chǎn)值增加；第二，估計(jì)這種產(chǎn)值增加的相應(yīng)生產(chǎn)成本；第三，產(chǎn)值增加與相應(yīng)生產(chǎn)成本的差額即為缺勤成本。這種方法實(shí)際上就是一種

8、控制實(shí)驗(yàn)法。三、職業(yè)傷病及其評(píng)價(jià)方法在企業(yè)中，應(yīng)該保有員工職業(yè)傷病方面的記錄，這種記錄可以被用于測(cè)量企業(yè)在健康與安全方面的表現(xiàn)與成本，是評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源狀態(tài)的重要內(nèi)容，也在很大程度上反映了企業(yè)的人力資源管理效果。與工作場(chǎng)所中發(fā)生事故有關(guān)的花費(fèi)包括管理費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、工人的保險(xiǎn)費(fèi)和生產(chǎn)效率的損失等。前面介紹的計(jì)算缺勤成本的方法適用于傷病成本的計(jì)算。利用職業(yè)傷病統(tǒng)計(jì)可以計(jì)算組織中的工傷事故率：工傷事故率=(工傷事故總數(shù)員工總數(shù))×100這種工傷事故率在不同企業(yè)及不同行業(yè)中具有可比性。同時(shí)，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，這種工傷事故率也可以用于比較不同工作團(tuán)體及不同部門的安全情況。四、員工態(tài)度調(diào)查員工態(tài)度是

9、決定員工行為的一個(gè)主要因素，它在很大程度上展現(xiàn)了員工個(gè)人對(duì)所在組織、部門和所做工作，以及對(duì)管理人員和其他員工的感覺如何。因此，對(duì)企業(yè)人力資源狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種最客觀和經(jīng)濟(jì)的方法是進(jìn)行員工態(tài)度調(diào)查。員工態(tài)度調(diào)查可以通過面談或問卷調(diào)查來進(jìn)行。這種員工態(tài)度調(diào)查，要遵循調(diào)查的一般程序。在員工態(tài)度調(diào)查過程中，要遵循的一般準(zhǔn)則包括：調(diào)查應(yīng)該不斷地進(jìn)行，不要設(shè)想通過一次調(diào)查解決所有問題；調(diào)查由于要經(jīng)常性地進(jìn)行，因此需要考慮采用抽樣調(diào)查的方法，以降低調(diào)查成本；設(shè)法把調(diào)查結(jié)果運(yùn)用到具體的人力資源管理政策和實(shí)踐中；要在專家的幫助和指導(dǎo)下進(jìn)行調(diào)查；調(diào)查過程中要使員工樹立起自信；讓員工參與調(diào)查的設(shè)計(jì)；讓員工清楚調(diào)查結(jié)

10、果如何有助于績(jī)效的改進(jìn)。在員工態(tài)度調(diào)查中，可以由組織內(nèi)的人力資源專家也可以由外部咨詢顧問進(jìn)行。通過員工態(tài)度調(diào)查，主要是了解員工對(duì)管理者的態(tài)度、對(duì)自己所從事工作的態(tài)度和對(duì)企業(yè)人力資源管理活動(dòng)效果的態(tài)度這三個(gè)層面的信息。通過有效的員工態(tài)度調(diào)查，企業(yè)不僅可以借此對(duì)自身的人力資源狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，還可以在以下方面極大受益：獲得大量有關(guān)組織開發(fā)方面的建議；獲得在政策和實(shí)踐上做出改進(jìn)的依據(jù)；表達(dá)管理人員關(guān)心和愿意讓員工參與到組織決策過程中的愿望；給予員工表達(dá)對(duì)組織情感的機(jī)會(huì)；發(fā)現(xiàn)員工中所存在的抱怨。在進(jìn)行員工態(tài)度調(diào)查時(shí)，最高管理層必須承諾把調(diào)查結(jié)果反饋給員工，并且促進(jìn)根據(jù)調(diào)查結(jié)果所要求的變化。否則，員工就會(huì)認(rèn)為這種調(diào)查是在浪費(fèi)時(shí)間，就會(huì)感到受騙，對(duì)組織的信任也就