豐田汽車供應(yīng)鏈管理基本分析

1、豐田汽車供應(yīng)鏈管理基本分析豐田汽車供應(yīng)鏈管理基木分析一、供應(yīng)鏈的基本構(gòu)造眾所周知TOYOTA能夠以其產(chǎn)品的高品質(zhì)、低成本、低油耗打進(jìn) 美國等發(fā)達(dá)國家的市場，而且形成了相當(dāng)大的競爭優(yōu)勢，主要不在 于它采用的生產(chǎn)制造技術(shù)，而是由于在生產(chǎn)組織和管理上采取了一 系列先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營理念、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法 以及推行了良好的企業(yè)文化，被世人稱為“豐田生產(chǎn)方式(TPS)”又 被稱作“精益生產(chǎn)(LPS)” ,還被稱為“準(zhǔn)時生產(chǎn)制(JIT)”。僅僅 從這些名稱上就不難看出，車輛生產(chǎn)管理與零件的采購是其中起到 最關(guān)鍵作用的一環(huán)。它是實體工廠生產(chǎn)的前工程，是降低汽車生產(chǎn) 成本的捷徑。供應(yīng)鏈既包括物資

2、流成分，也包括運(yùn)營和計劃流程。(一) 物資流供應(yīng)商生產(chǎn)零件，并通過物流站將其運(yùn)送至裝配工廠。在裝配工 廠，車輛在車身區(qū)成形，然后運(yùn)向噴漆區(qū)，再經(jīng)過裝配區(qū)，最后進(jìn) 行質(zhì)量檢查。生產(chǎn)出成品車后，成車就通過出廠運(yùn)送到經(jīng)銷商處。 這個過程看似簡單，實則非常復(fù)雜，因為車輛體積巨大且笨重，并 由數(shù)以千計的零部件組成，這些零部件又是由上百家供應(yīng)商提供的, 因此一輛車的裝配組合有好幾千種。1、“零庫存”事實上，豐田汽車的供應(yīng)鏈管理模式來源于豐田生產(chǎn)方式(TPS), TPS是一種精益生產(chǎn)方式，即將必要的產(chǎn)品，在必要的時間，生產(chǎn) 出必要的數(shù)量。可以說，TPS成就了今日的豐田。這種由訂單和需求驅(qū)動的生產(chǎn)方式，致力于

3、通過消除供應(yīng)鏈上下 游一切形式的浪費(fèi)，包括訂單處理的浪費(fèi)、運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)、談判的浪 費(fèi)、庫存的浪費(fèi)，以及零部件質(zhì)量不合格或是交貨期不準(zhǔn)所產(chǎn)生的 浪費(fèi)等等，以達(dá)到降低成本的最終目的。TPS 改傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下 大而全、小而全的特點，建立了一條由核心企業(yè)主導(dǎo)并統(tǒng)領(lǐng)的精益 化供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈企業(yè)之間深入合作、優(yōu)勢互補(bǔ)，互為戰(zhàn)略聯(lián)盟。 其優(yōu)勢顯而易見：一方而可以確保零部件與整車高度匹配;另一方面 也便于豐田汽車控制零部件成本。豐田精益生產(chǎn)方式所要求的精益供應(yīng)鏈體系，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量 和交貨時間的精準(zhǔn)性。這不僅使得豐田汽車供應(yīng)鏈體系效率一直高 于美國公司，相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在全球金融危機(jī)爆發(fā)之前，豐田 的供應(yīng)鏈

4、成本比美國汽車公司低8%左右。與此同時，準(zhǔn)確的數(shù)量和交貨時間控制，亦幫助豐田汽車實現(xiàn) “零庫存”。事實上，“零庫存”正是TPS中的核心物流理念之一。 “零庫存”作為一種物流管理理念，并不是指實際庫存為零，而真 正含義是沒有多余的庫存。2. 平整化TPS中的另一個核心物流理念是“平整化”。豐田的生產(chǎn)訂單也 好，物流運(yùn)輸也好，都要盡量實現(xiàn)平整化。在豐田，訂單會轉(zhuǎn)換成 平整性的生產(chǎn)計劃。比如對于一個兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色 皇冠車的一批訂單，在生產(chǎn)計劃中并不是按照不同顏色排產(chǎn)，而是 按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車的間隔順序來安排生產(chǎn)。 這樣就能夠使上下游供應(yīng)商、物流商的工作實現(xiàn)平整化?！?/p>

5、非平整 化的運(yùn)作需要滿足運(yùn)作的高峰值，對企業(yè)而言是一種人員和資源等 方面的損失和浪費(fèi)。3. 新的趨勢結(jié)合“綠色物流”的理念和先進(jìn)物流技術(shù)的發(fā)展，豐田物流表現(xiàn) 出另外兩個新的發(fā)展趨勢。一是進(jìn)一步降低物流成本，積極研討多 種運(yùn)輸方式相結(jié)合的物流方式，改變以往陸運(yùn)為主的方式，倡導(dǎo)公 路運(yùn)輸節(jié)能減排，比如對卡車進(jìn)行改造以減少空氣阻力、降低油耗 等等;二是越來越強(qiáng)調(diào)電子信息技術(shù)的應(yīng)用。此外，豐田汽車對于物流環(huán)節(jié)的安全和質(zhì)量管理控制也在不斷提 高，TFL倉庫里密布得如同銀行的攝像頭就卬證了這一點。二、供應(yīng)商供應(yīng)商提供數(shù)以千計的汽車零部件，用來組裝汽車。這些零部件 由上百家供應(yīng)商通過工廠外物流運(yùn)抵工廠。第一

6、階段包括-一級供應(yīng) 商，這些供應(yīng)商制造零部件，并直接把零部件運(yùn)輸至裝配工廠。供 應(yīng)商也有自己的上級供應(yīng)商，上級供應(yīng)商還有自己的供應(yīng)商，于是 供應(yīng)鏈就出現(xiàn)多個層級，如第一級、第二級、第三級等。因此，你 可以想象汽車裝配工廠的輸入供應(yīng)鏈有多么復(fù)雜。此外，由于供應(yīng) 商所處地理位置不同，每個供應(yīng)商提供的零部件到達(dá)裝配工廠的時 間會相差很久。當(dāng)?shù)毓?yīng)商可能只要一到兩天就能送貨到裝配工廠, 而海外供應(yīng)商則要在運(yùn)輸途中耗費(fèi)好幾周時間。IP J入物流(一) 供應(yīng)商零件完成生產(chǎn)后，就要把零件運(yùn)往裝配工廠。很多供 應(yīng)商把零件運(yùn)輸向裝配工廠的過程稱為“輸入物流”。為生產(chǎn)滿足 顧客需要的高品質(zhì)汽車，豐田汽車公司的零部

7、件采購遵循如下3個 原則：(1) 實行開放公平的競爭，采取全球采購戰(zhàn)略。(2) 建立長期穩(wěn)定、相互依賴和互惠互利的合作關(guān)系。(3) 作優(yōu)秀企業(yè)市民，積極推進(jìn)海外整車的現(xiàn)地化生產(chǎn)，優(yōu)先選 擇當(dāng)?shù)氐?#39;零部件供應(yīng)商。(二) 當(dāng)?shù)亓慵诒泵郎a(chǎn)，并通過協(xié)議物流公司的貨車運(yùn)輸。豐 田全權(quán)負(fù)責(zé)供應(yīng)商提貨和運(yùn)輸至工廠的整個過程。豐田公司的“準(zhǔn) 時到貨”理念，對零件庫存輸入物流的可靠性有非常高的要求。豐 田將供應(yīng)商根據(jù)相鄰地區(qū)分組。零件所在供應(yīng)商的地理位置決定了 貨車路線，隨后，零件又被運(yùn)到地區(qū)性的交叉轉(zhuǎn)運(yùn)處。為了提高效 率，同一輛貨車不僅從多級供應(yīng)商那里提取零件，而且要根據(jù)供應(yīng) 商要求運(yùn)送至指定的豐

8、田工廠。(三) 一旦貨車到達(dá)交叉轉(zhuǎn)運(yùn)處，零件就會被卸載，并準(zhǔn)備運(yùn)往各 個裝配工廠。隨后，零件又被裝上貨車，直接運(yùn)送到每個工廠。貨 車根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)程在工廠卸載。如果工廠按時間表運(yùn)行，貨車最多只 能在工廠等待幾小時。零件被卸載后，貨車會再裝上可重復(fù)利用的 空集裝箱。這些可回收集裝箱通過交叉轉(zhuǎn)運(yùn)處儲備，再回收到供應(yīng) 商那里，以備未來裝箱再利用。四、生產(chǎn)（一）經(jīng)過數(shù)百家供應(yīng)商提供零件后，整車在最后一個裝配廠完成 生產(chǎn)。典型的裝配工廠至少有一個獨立生產(chǎn)線，用來安裝整車。工 廠再被細(xì)分到生產(chǎn)區(qū)域。汽車就是在車身生產(chǎn)區(qū)完成生產(chǎn)的，這也 是車身和框架的生產(chǎn)區(qū)域。車身部分在沖壓區(qū)完成沖壓。車身組裝 完成后，汽車被

9、送到噴漆區(qū)域，進(jìn)行車身外部噴漆。（二）汽車噴漆完成后，就下生產(chǎn)線進(jìn)行最后組裝。此時，大部分 供應(yīng)商提供的零件都己經(jīng)裝配完畢。每個零件被分配到指定生產(chǎn)線, 這樣，每個零件都可以從不同的中轉(zhuǎn)站直接運(yùn)送到生產(chǎn)線，供應(yīng)商 會在各零件上貼上生產(chǎn)線所在地的編碼標(biāo)識。在整車裝配完成后，會被裝滿汽油，就此正式下線。但直到此時，整個流程尚未完全結(jié) 束，因為汽車還需要經(jīng)質(zhì)檢步驟，保證最后檢測合格。當(dāng)車輛完成 最后檢測，就真正開始了從工廠向經(jīng)銷商運(yùn)輸?shù)倪^程。五、輸出物流裝配廠生產(chǎn)的成車必須被運(yùn)送至各經(jīng)銷商處。整個過程被稱為 “輸出物流”。在美國，汽車都用兩種方式運(yùn)輸：火車和貨車。由 于運(yùn)輸距離較長，因此車輛運(yùn)輸?shù)倪^

10、程中有75%的路程是通過火車 來運(yùn)送的，然后再由貨車轉(zhuǎn)運(yùn)至經(jīng)銷商處。直接由貨車運(yùn)至經(jīng)銷商 處的運(yùn)輸只占25%,而這類經(jīng)銷商往往位于離工廠兩三天車程的地 方。在歐洲，大部分汽車是由貨車運(yùn)輸?shù)模划?dāng)運(yùn)輸路線橫跨大塊水域 時還需要依賴船運(yùn)。豐田豎立了一個和通用汽車，福特完全相反的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的 典型。豐田不是努力的壓榨供應(yīng)商的利潤空間，而是和所有合作伙 伴協(xié)作，尋找成本削減機(jī)會，在整個生產(chǎn)流程中實施削減舉措。它 同時讓供應(yīng)商至少在一定時間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤。通過這 種方式，供應(yīng)商的激勵目標(biāo)和豐田保持一致。所有供應(yīng)鏈上的企業(yè) 有機(jī)會從協(xié)作中獲利。因為豐田給績效卓越的供應(yīng)商提供長期的協(xié)議，因此他們也愿意 投入大量資金滿足豐田的特殊需要。豐田會提前把它的新產(chǎn)品計劃 和規(guī)格通知供應(yīng)商;供應(yīng)商也會為豐田的設(shè)計工作提供幫助。豐田沒 有為了尋求短期利益而把供應(yīng)商的設(shè)計提供給其競爭對手以獲取更 低的采購價格，因為這種短期利益彌補(bǔ)不了對長期利益合作關(guān)系的 造成的損害。而且，其它的供應(yīng)商也會知道豐田的行動，從而危害 到這些重要的合作關(guān)系。豐田所采取的供應(yīng)鏈模式與通用和福特的供應(yīng)鏈模式另外一個不 同點就是通過與供應(yīng)商