關(guān)于績(jī)效考核的幾點(diǎn)建議

1、關(guān)于績(jī)效考核的幾點(diǎn)建議這幾天來(lái)我一直在尋找一個(gè)績(jī)效考核方案以希能對(duì)各部門(mén)一年來(lái)的工作效果進(jìn)行公平、 科學(xué)、全面、有效的考核，從目前來(lái)看各部門(mén)以前都或多或少做了一些績(jī)效考核的方案，很多方案也成為現(xiàn)在各部門(mén)實(shí)行的績(jī)效考核。我曾試著能不能找到一個(gè)通用的模板將在行的各部門(mén)的績(jī)效考核方案進(jìn)行一個(gè)匯總，以提取一個(gè)比較客觀和通用的考核模板，但是不管從哪個(gè)方面入手都覺(jué)得不能達(dá)到效果，于是對(duì)于績(jī)效考核的工作陷入泥潭中。下面就我這些天的工作認(rèn)識(shí)和公司目前實(shí)行績(jī)效考核存在的一些問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)。我想一個(gè)行之有效的績(jī)效考核必須明確考核的目標(biāo)和作用、層次和內(nèi)容、方式和指標(biāo)等。一，績(jī)效考核的目的和作用：績(jī)效考核也稱成績(jī)或成果

2、測(cè)評(píng)，績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo) 準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理和職能人員完成指定任 務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程，績(jī)效考核的目的和作用包括以下幾個(gè)方面：1達(dá)成目標(biāo)。績(jī)效是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過(guò)程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。2挖掘問(wèn)題?？?jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過(guò)程，體現(xiàn)在整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、 績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、 再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題的過(guò)程。3促進(jìn)成長(zhǎng)?？?jī)效考核的最終

3、目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。4通過(guò)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)?？?jī)效管理是連接員工個(gè)體行為和組織目標(biāo)之間最直接的橋梁。5通過(guò)績(jī)效管理改善公司整體運(yùn)營(yíng)管理。對(duì)于公司整體而言，可以作為公司整體運(yùn)營(yíng)管理改善的基礎(chǔ)。通過(guò)整體績(jī)效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營(yíng)狀況，及時(shí)了解發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中 存在的問(wèn)題，并通過(guò)修正策略，跟蹤行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。6通過(guò)績(jī)效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對(duì)于個(gè)人而言，可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、 職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。持續(xù)的建立績(jī)效檔案， 可以了解員工長(zhǎng)期的績(jī)效表現(xiàn)，因而可以針對(duì)性的開(kāi)

4、發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工績(jī)效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過(guò)程中，選拔、輪崗、晉升的參 考依據(jù)。當(dāng)然，在績(jī)效管理中，一定要保證對(duì)員工績(jī)效過(guò)程的跟蹤，而不僅僅關(guān)注結(jié)果，只 有全面了解員工績(jī)效過(guò)程的表現(xiàn)情況，才能準(zhǔn)確評(píng)估員工的職業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。二，績(jī)效考核的層級(jí)和內(nèi)容：1公司級(jí)績(jī)效考核：本考核是為了考察一段時(shí)間內(nèi)公司所有人員和部門(mén)完成公司既定目標(biāo)的情況，借此可以清楚的評(píng)估是否能按時(shí)完成公司年度、季度、月度目標(biāo)，同時(shí)也可以作為高層管理和經(jīng)營(yíng)人員自我工作的測(cè)評(píng)。2部門(mén)級(jí)績(jī)效考核。本考核是為了考察各部門(mén)對(duì)公司既定目標(biāo)分解和達(dá)成的能力，是評(píng)估公司年度目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)能否順利完成的重要指標(biāo)，同時(shí)可以分析部門(mén)工作的優(yōu)點(diǎn)和不

5、 足，對(duì)改進(jìn)部門(mén)人員工作，提高工作積極性和緊迫感，提升組織的團(tuán)結(jié)性都意義重大。3個(gè)人級(jí)績(jī)效考核。不管怎樣的工作計(jì)劃，少了員工的積極參與都是不可能實(shí)現(xiàn)，同時(shí)員工工作是否高效是最終評(píng)估能否達(dá)成部門(mén)目標(biāo)和公司目標(biāo)的基礎(chǔ)，同時(shí)此指導(dǎo)對(duì)員工的考核也可以較全面的評(píng)估員工的工作業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度等各方面，也可調(diào)動(dòng)員工的積極性、提高工作的有效性。三，公司級(jí)、部門(mén)級(jí)、員工級(jí)績(jī)效考核的關(guān)系:由于公司級(jí)、部門(mén)級(jí)、員工級(jí)工作目標(biāo)存在的明顯的統(tǒng)領(lǐng)和附屬、分解與細(xì)化、反饋與評(píng)估的關(guān)系，那么在績(jī)效考核的設(shè)計(jì)方面就必須將三者緊密的聯(lián)系起來(lái)，既公司級(jí)的目標(biāo)是部門(mén)級(jí)目標(biāo)的分解和細(xì)化目標(biāo)， 各部門(mén)必須以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合部門(mén)的職責(zé)和

6、要求等確定 本部門(mén)的工作目標(biāo)，并以是否能按時(shí)高質(zhì)的完成公司下達(dá)的階段性目標(biāo)作為部門(mén)工作效率評(píng) 價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)差距，彌補(bǔ)不足，同時(shí)部門(mén)級(jí)工作的完成情況也反過(guò)來(lái)評(píng)估公司級(jí)目標(biāo)制定的 科學(xué)性和有效性，以作為下年度公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和調(diào)整的參考。同樣的員工級(jí)目標(biāo)作為部門(mén)級(jí)目標(biāo)的分解和細(xì)化目標(biāo)，各員工必須以部門(mén)的目標(biāo)結(jié)合崗位的職責(zé)和要求等確定 自身的工作目標(biāo)、并以是否能按時(shí)高質(zhì)的完成部門(mén)下達(dá)的階段性目標(biāo)作為自身工作效率評(píng)價(jià) 標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)差距，彌補(bǔ)不足，同時(shí)員工級(jí)工作的完成情況也反過(guò)來(lái)評(píng)估部門(mén)級(jí)目標(biāo)制定的科 學(xué)性和有效性，進(jìn)而作為下年度部門(mén)工作目標(biāo)和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和制定和調(diào)整的參考。四，目前公司績(jī)效考核

7、工作存在的優(yōu)點(diǎn)與不足分析：優(yōu)點(diǎn)：1目前很多部門(mén)都制定了一套適用于自身部門(mén)的績(jī)效考核方案，方案主要以部門(mén) 的實(shí)際工作職責(zé)和內(nèi)容為出發(fā)點(diǎn)，有一定的科學(xué)性和有效性， 同時(shí)績(jī)效考核也被部門(mén)的人員所了解和吸收，有良好的績(jī)效施行基礎(chǔ)和條件，而且由于很多方案的完成都有部門(mén)人員的參 與，使部門(mén)人員具備了任務(wù)分解和細(xì)化的能力。2公司高度重視績(jī)效考核工作。公司從開(kāi)始績(jī)效考核的準(zhǔn)備也有很長(zhǎng)的時(shí)間了，公司領(lǐng) 導(dǎo)也很重視績(jī)效考核的施行，認(rèn)識(shí)到施行績(jī)效考核是提高組織工作能力，增加公司凝聚力， 調(diào)動(dòng)人員工作積極性， 進(jìn)而增強(qiáng)公司的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。從這方面來(lái)說(shuō)績(jī)效考核能受到高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持。不足：1雖然很多部門(mén)都有了

8、本部門(mén)的績(jī)效考核，很多也都已實(shí)行，與此同時(shí)也不免出 現(xiàn)這樣的問(wèn)題：從部門(mén)的角度來(lái)看績(jī)效考核是有效的，能起到激勵(lì)部門(mén)人員工作的積極性， 從而達(dá)到提高工作效率的結(jié)果，若從縱向階段性的工作效果對(duì)比來(lái)看仍有一點(diǎn)的可行性，不妨假設(shè)一下，品質(zhì)管理部 7月份的客訴項(xiàng)為3次，8月份的客訴項(xiàng)為2次，我們可以說(shuō)品質(zhì) 管理部的工作有進(jìn)步； 但從橫向的部門(mén)對(duì)比來(lái)說(shuō)就沒(méi)有什么可比性，無(wú)法評(píng)估出不同部門(mén)工作的優(yōu)劣，進(jìn)而無(wú)法評(píng)出優(yōu)秀和差劣，也就起不到后進(jìn)追先進(jìn)，你爭(zhēng)我趕的局面，更有甚者還為自己獲得部門(mén)的優(yōu)異成績(jī)而沾沾自喜，全然不知其他部門(mén)的中級(jí)水平便可超越他的工作表現(xiàn)，這就是集于部門(mén)著點(diǎn)考核存在的缺陷。2由于各部門(mén)的評(píng)價(jià)指

9、標(biāo)出于各自部門(mén)角度出發(fā)，有時(shí)候難免會(huì)出現(xiàn)不同部門(mén)重點(diǎn)考核指標(biāo)或者指標(biāo)考核內(nèi)容的構(gòu)成存在沖突。比如品質(zhì)管理部的工作重點(diǎn)是把控好整個(gè)生產(chǎn)流程的質(zhì)量過(guò)程，在部門(mén)績(jī)效考核當(dāng)中就必須把質(zhì)量安全合格、客訴的數(shù)量和頻率減低作為重點(diǎn)指標(biāo)；生產(chǎn)部門(mén)工作重點(diǎn)是滿足生產(chǎn)的計(jì)劃，按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)，那么對(duì)于生產(chǎn)部門(mén)來(lái)說(shuō)達(dá)到生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)是重點(diǎn)需要考慮的，這樣的話就可能在質(zhì)量上有所松懈，如此會(huì)出現(xiàn)不良品的增加，若后續(xù)不良品沒(méi)有得帶及時(shí)的檢測(cè)和返修，等到客戶收貨發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問(wèn)題，發(fā)生投訴事件，自然而然責(zé)任會(huì)落到品質(zhì)管理部那里，出現(xiàn)矛盾沖突。3目前公司很多部門(mén)的工作職責(zé)不甚清晰，出現(xiàn)異常情況容易出現(xiàn)推諉、相互扯皮的現(xiàn) 象，部門(mén)人員的工

10、作積極性也不是很積極，在公司整個(gè)范圍內(nèi)不能出現(xiàn)一個(gè)熱烈、進(jìn)取、表?yè)P(yáng)先進(jìn)、鼓勵(lì)先進(jìn)、追求先進(jìn)的氛圍，也便出現(xiàn)了總監(jiān)巡查南嶺廠時(shí)給與了“人浮于事”的評(píng)價(jià)，而績(jī)效考核的實(shí)行必將能有力的改善這種情況，對(duì)提高員工主動(dòng)性、積極性，增加公司的認(rèn)同感、自豪感，明確自身工作的責(zé)任和價(jià)值等都大有益處。4公司沒(méi)有專門(mén)從事績(jī)效考核的人員。為什么公司績(jī)效考核準(zhǔn)備了這么長(zhǎng)的時(shí)間仍不能完善，在整個(gè)公司實(shí)行，就是因?yàn)闆](méi)有專業(yè)的績(jī)效人員進(jìn)行連貫持續(xù)的工作統(tǒng)籌宣傳和策劃， 在這一方面確實(shí)是公司目前的軟肋?？?jī)效考核是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的系統(tǒng)性工作，它不僅包括決定人員工資的獎(jiǎng)勵(lì)還包括員工職位的晉升、榮譽(yù)感的提升、對(duì)公司價(jià)值和文化色認(rèn)同，

11、人員工作能力的評(píng)價(jià)、工作不能勝任員工的再培訓(xùn)等等一系列的工作。而且績(jī)效考核方案實(shí)行后資料的收集、核查、去偽存真、結(jié)果匯總和評(píng)估等都需要人員去有階段性的跟進(jìn)。5員工對(duì)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰。明確、清晰、細(xì)化的工作任務(wù)是我們能否順利高效的達(dá)到工作和自我檢查的一個(gè)先行性指標(biāo)，只有將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門(mén)的工作目標(biāo)進(jìn)而分解到員工的工作目標(biāo)，才能讓每個(gè)人員都能朝著公司共同的目標(biāo)努力奮斗。而一個(gè)模糊的概念式的目標(biāo)，不管是什么都顯得空泛，沒(méi)有實(shí)體感。比如：假設(shè)2011的戰(zhàn)略目標(biāo)是銷(xiāo)售額較2010年提高20%，客戶滿意度提高30%，成本下降15%，以這樣的目標(biāo)看似有力， 實(shí)質(zhì)是沒(méi)有什么可行性的， 只有當(dāng)我

12、們把目標(biāo)加以細(xì)化到每個(gè)部門(mén)進(jìn)而到每個(gè)員工時(shí)才能發(fā) 揮效果，比如將銷(xiāo)售提高 20%加以分解：1）開(kāi)闊國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)同業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率達(dá)到 10%，2）創(chuàng)新銷(xiāo)售方式，設(shè)置電子商務(wù)部，增加銷(xiāo)售渠道，努力使全年網(wǎng)上銷(xiāo)售量達(dá)到年 度銷(xiāo)售總額的5%，3）提高銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售技巧，爭(zhēng)取客戶重接單率大于70%等等，只有這樣將目標(biāo)層層分解，才能發(fā)揮出效果。五，效考核指標(biāo)方式和指標(biāo)的設(shè)定績(jī)效考核應(yīng)該是連貫性，相互銜接的，各種考核制度，評(píng)價(jià)體系都必須融入同一個(gè)績(jī)效考核體系中，讓員工都清楚地知道每項(xiàng)工作存在的意義以及需要達(dá)到的目標(biāo)。而由于公司部門(mén)多、工作形式存在較大差異、日常工作內(nèi)容難以量化等問(wèn)題，所以在績(jī)效的考核方式

13、和指標(biāo)設(shè)定方面就必須有可行性、科學(xué)性、公平性和全面性。六，關(guān)于績(jī)效考核的幾點(diǎn)建議：1明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門(mén)的目標(biāo)和部門(mén)人員的具體工作目標(biāo)；2明確部門(mén)的職責(zé)，界清部門(mén)工作內(nèi)容，所屬責(zé)任范圍和區(qū)域；3設(shè)立績(jī)效考核工作委員會(huì)，統(tǒng)籌整個(gè)績(jī)效考核工作；4選用績(jī)效考核工作經(jīng)驗(yàn)比較豐富的人員作為績(jī)效考核工作的執(zhí)行和落實(shí)負(fù)責(zé)人；5高層管理人員向部門(mén)負(fù)責(zé)人宣傳績(jī)效考核的方案，并清晰明了的傳達(dá)部門(mén)工作目標(biāo)；6組織部門(mén)人員進(jìn)行部門(mén)目標(biāo)工作分解，使工作層層分解到每個(gè)員工身上；7建立績(jī)效考核匯總、評(píng)價(jià)機(jī)制，并將考核結(jié)果與人員的晉升、薪酬、崗位相結(jié)合，并向所有員工清楚的宣傳；8定期進(jìn)行績(jī)效考核效果評(píng)估

14、，對(duì)階段性工作進(jìn)行全面的審核。七，關(guān)于績(jī)效考核指標(biāo)的選擇：績(jī)效考核最難得環(huán)節(jié)就在于指標(biāo)的選擇，一個(gè)好的指標(biāo)必須是相互配合和促進(jìn)的，不能與其他指標(biāo)相抵觸，否則會(huì)抵消指標(biāo)的實(shí)效性我之前沒(méi)有從事績(jī)效考核方面的工作， 自知經(jīng)驗(yàn)不足，能力淺薄，在關(guān)鍵的績(jī)效考核方 式和指標(biāo)方面沒(méi)有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)， 本應(yīng)閉而不言，但是我還是想表達(dá)一下我的看法， 希望能有點(diǎn) 幫助；前幾天我在網(wǎng)上尋找了很多績(jī)效考核方面的資料，在網(wǎng)上的資料也是很多很雜的，當(dāng)然每種考核方式和指標(biāo)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)都有它本身的合理性和局限性。綜合幾天來(lái)的學(xué)習(xí)，我覺(jué)得平衡計(jì)分卡是很不錯(cuò)的績(jī)效考核方式， 雖然它對(duì)公司戰(zhàn)略目 標(biāo)的明確性和指標(biāo)選擇的科學(xué)性以及指標(biāo)細(xì)化的

15、專業(yè)性有很高的要求，但是我仍然覺(jué)得公司可以嘗試著以平衡計(jì)分卡的維度作為各部門(mén)和部門(mén)人員工作的考核指標(biāo)。平衡計(jì)分卡主要包含四個(gè)維度指標(biāo)，具體如下：1）財(cái)務(wù)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)又分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)可顯示出部門(mén)各項(xiàng)工作的 實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果（如利潤(rùn)）的改善作出貢獻(xiàn)；非財(cái)務(wù)指標(biāo)（如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高也是實(shí)現(xiàn)目的的重要手段，財(cái)務(wù)指標(biāo)可以考核部門(mén)降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用效果等；2）客戶指標(biāo)：此指標(biāo)主要考核其他部門(mén)對(duì)本部門(mén)工作的滿意程度，是作為考核部門(mén)工作的 時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本的主要目標(biāo)；3）內(nèi)部流程：內(nèi)部流程指標(biāo)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)

16、目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部流程指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和服務(wù)過(guò)程等；4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵(lì)相互配合等。八，實(shí)行平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)：1、由于把員工的日常工作，跟企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立一個(gè)自然的聯(lián)系，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)就有了保障。2、由于企業(yè)的員工知道自己日常所做的工作，是在為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作貢獻(xiàn)，員 工會(huì)比較有成就感、方向感；提高了員工的工作熱情。

17、3、分解指標(biāo)的過(guò)程，是一個(gè)高效的雙向溝通的過(guò)程，提高了企業(yè)的凝聚力，加強(qiáng)了員 工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度，也就降低了 人才流失。4、 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者，通過(guò)平衡計(jì)分卡的體系，方便地掌握自己企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)清晰、 全面的運(yùn)作狀況。5、 企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)制定中會(huì)發(fā)現(xiàn)各部門(mén)、崗位的設(shè)置是否合理、工作量是否飽滿。6、平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)管理層梳理企業(yè)流程、發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的各種問(wèn)題，改善企業(yè) 的管理水平。平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)：1、 優(yōu)秀的平衡計(jì)分卡需要有沒(méi)有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者必須有很強(qiáng)的分解和溝 通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者需要有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿；2、 工作量極大。在對(duì)于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門(mén)， 并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后，指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)1520個(gè)，在考核與數(shù)據(jù)收集 時(shí)、也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。3、不適用于個(gè)人。并不是說(shuō)平衡計(jì)分卡不能分解到個(gè)人層面，而是相比較于成本和收 益，沒(méi)有必要把它分解到個(gè)人層面。對(duì)于個(gè)人而言，要求績(jī)效考核易于理解，易于 操作，易于管理。而 BSC并不具備這些特點(diǎn)。九，總結(jié)：績(jī)效考核是一門(mén)專業(yè)性很深的學(xué)問(wèn)，它關(guān)系到組織的工作效率和