企業(yè)培訓(xùn)師年度總結(jié)

1、企業(yè)培訓(xùn)師年度總結(jié)企業(yè)培訓(xùn)師年度總結(jié)縱觀現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的開展，也不難看出，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底也 是人 才的競(jìng)爭(zhēng)，從某種意義來講，也是企業(yè)培訓(xùn)的競(jìng)爭(zhēng)；未來企業(yè) , 獲得優(yōu)于 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的唯一途徑，就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快；重視培 訓(xùn)、重視員工 全而素質(zhì)的提升和企業(yè)文化的認(rèn)同，把企業(yè)建成學(xué)習(xí) 型組織，通過提高 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏 “，是企業(yè)獲得開展 的最根本手段。下面就用油水理論來說一下我們 的管理培訓(xùn)。桌而上有兩個(gè)盛滿液體的杯子，一杯是水，一杯是油。怎樣把油 倒進(jìn) 裝滿水的杯子里 ?正常的解釋是，只有把水倒掉，成為一個(gè)空杯 , 才可能 接受新進(jìn)入的。但是任何一個(gè)細(xì)心的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)

2、， 當(dāng)你把一個(gè)杯子中的水倒掉再 把油 倒進(jìn)去的時(shí)候，原來裝水的杯子底部始終有一層水，新倒進(jìn)去 的油始終 浮在水的上面，碰不倒杯底。為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)槿绻玫沟姆椒?，杯子里的水是不可能倒干凈的！而后來?油永 遠(yuǎn)比原來的水輕，最后只可能浮在水面上。對(duì)于很多企業(yè)在新 進(jìn)員工的 的培訓(xùn)上幾乎都是在原有的根底上用加法的方法填鴨式訓(xùn) 練?？墒桥嘤?xùn) 做了，知識(shí)和技能傳授了，員工的效率卻始終沒有得 到預(yù)計(jì)中的提高。 這其實(shí)是沒有倒干凈的水在起作用。這里把水 分成兩局部，容 易倒掉的和不容易倒掉的。容易倒掉的水 " 往往就 是舊的知識(shí)和技能， 因?yàn)樾碌臇|西是有帶來明顯的提高，而且比擬 容易讓你接受

3、；而不容易 倒掉的水就是舊的態(tài)度和思維，畢竟要 人接受一種全新的思維模式 是很難的事情?？墒切碌闹R(shí)和技能往 往是和新的思維聯(lián)系在一起的。那么如何解決問題呢？解決問題可以有兩種做法： 1、倒完之后烘干杯子； 2、一邊從水 杯底 部抽水，一邊把油慢慢地從杯口倒進(jìn)去。也就是說，企業(yè)應(yīng)該 建立一個(gè) 長(zhǎng)期和短期培訓(xùn)相結(jié)合，態(tài)度與思維的塑造和知識(shí)與技能 的培訓(xùn)相結(jié)合 的觀點(diǎn)。臺(tái)灣著名學(xué)者余世維博士曾經(jīng)說，態(tài)度是一 個(gè)人做事情決定性 的因素，也是最難塑造的東西。態(tài)度和思維不是 一兩次短期的培訓(xùn)就可 以改變的，必須長(zhǎng)期的進(jìn)行塑造，再輔以短 期的知識(shí)和技能的傳授，這 樣才可能到達(dá)比擬理想的培訓(xùn)效果。也 只有這

4、樣，才能把杯子里而原來 的水徹底的抽干凈，真正換上新 的油。那么，對(duì)于企業(yè)的新進(jìn)員工該如何培訓(xùn)呢？一. 對(duì)于新進(jìn)員工的培訓(xùn)要做好前期的準(zhǔn)備工作1. 企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為制度一把油準(zhǔn)備好不少企業(yè)的文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段，不能深入進(jìn)行塑 造。 一方面由于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣，另一 方而是領(lǐng) 導(dǎo)者對(duì)企業(yè)文化塑造有誤解，認(rèn)為企業(yè)文化是以理念塑造 為主，如果把 它變成制度，就會(huì)削弱企業(yè)文化的凝聚作用。其實(shí)， 優(yōu)秀的文化恰恰要 落到紙而上，讓大家有法可依，有章可尋。尤其 對(duì)于人力資源制度，包 括：招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、任免、獎(jiǎng)懲 等，都應(yīng)該深刻表達(dá)出公司 的企業(yè)文化。2. 培訓(xùn)前做好

5、準(zhǔn)備工作一掂量一下杯子二. 培訓(xùn)過程要堅(jiān)持平等、嚴(yán)格、長(zhǎng)期的原那么1. 培訓(xùn)對(duì)象應(yīng)該平等開放一每一個(gè)杯子都要倒空首先，平等開放應(yīng)該是一個(gè)原那么。平等更多的是一種時(shí)機(jī)上平等。 著 名的木桶原理說，一個(gè)木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶 的這 些木板長(zhǎng)短不一，那么這個(gè)木桶的最大容量不取決于長(zhǎng)的木板 , 而取決于 最短的那塊木板。這由許多塊木板組成的木桶不僅可象 征一個(gè)企業(yè)、 一個(gè)部門、一個(gè)班組，也可象征某一個(gè)員工，而木桶 的最大容量那么 分別象征著企業(yè)、部門、班組和員工個(gè)人最大的整體 實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。員 工培訓(xùn)實(shí)質(zhì)上就是通過培訓(xùn)來增大這一個(gè)個(gè)木桶 的容量。如果培訓(xùn) 不是平等的，那么很可能沒有接受培訓(xùn)

6、的員工就 成為了企業(yè)中最短的那 塊板了。開放那么是內(nèi)容的開放，不拘泥于僵 化的方案。同樣用思科作為 例子，思科的員工培訓(xùn)確實(shí)是非常開放 的，不像許多公司在年初作一個(gè) 方案，然后由主管經(jīng)理簽字，一年 內(nèi)執(zhí)行。思科始終堅(jiān)持認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng) 的速度決定了從事互聯(lián)網(wǎng)的企 業(yè)不可能作出為期一年的方案。思科公司 在一年內(nèi)至少要作三次評(píng) 估，不斷地重新擬定方案。思科的一位管理人 員曾經(jīng)說，公司里， 員工的培訓(xùn)時(shí)間并沒有嚴(yán)格的限定，完全由員工自 己管理自己的工 作和培訓(xùn)。這種做法有點(diǎn)像把員工放在一個(gè)開車的位置 上，讓他自 己來作一切決定。公司也從不將某個(gè)員工作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象 來對(duì)待 , 而是認(rèn)為每個(gè)人都是潛在的經(jīng)

7、理，都能在條件成熟的時(shí)候獲得非 凡 的成功。實(shí)際上，這正表達(dá)了 Internet 世界里人人平等的根本原那么。 思科不會(huì)在員工準(zhǔn)備離開時(shí)才想到留人， 這也是開放式培訓(xùn)的特點(diǎn) 之一。 思科認(rèn)為，幫助員工的部門取得成功是使個(gè)人感覺成功的首 要方法。因 此，只要團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)不斷上升，就能成功地留住人才。思 科公司的高層管 理人員曾經(jīng)非常坦誠(chéng)地說，盡管十多年來公司的資 產(chǎn)增加不少，但最為 可貴的收獲還是保存了一大批人才。2. 對(duì)于新進(jìn)員工的培訓(xùn)不能馬虎了事，不能故此失比，而且一定 要 以嚴(yán)格的要求培訓(xùn)每一個(gè)員工一杯子一定要倒空，別看這那點(diǎn)水 倒掉可 惜。目前企業(yè)引進(jìn)人才要么是通過貓頭公司挖掘高薪人才，來之

8、即用 , 要 么傳統(tǒng)模式招聘普通人才培訓(xùn)上崗?？墒怯胁簧倨髽I(yè)花了大價(jià)錢 請(qǐng)到了 所謂業(yè)界精英，結(jié)果不是把公司折騰得一盤散沙、雞全不靈 就是要求老 板做這要求老板做那，結(jié)果投資成了無底洞，收益成了 空中樓閣。下場(chǎng) 不是人才炒老板就是老板炒人才了。這樣的情況可 不是少見，筆者在多 年的市場(chǎng)籌劃生涯中就遇到了不少，有很多職 業(yè)經(jīng)理人還是筆者的好朋 友，我也深知他們的能力，可為什么就是 不能有效發(fā)揮呢，其根木問題 還是企業(yè)忽略的對(duì)人才的培訓(xùn)，造成 人才自身文化與企業(yè)文化之間的碰 撞。這種碰撞不是本身技術(shù)上的 對(duì)立，往常是在一些思維上的不同一， 每個(gè)企業(yè)都有自身的特色， 自身的企業(yè)文化，而這些職業(yè)經(jīng)理人

9、更是有 著多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，廣 深的理論知識(shí)，獨(dú)到的自我思維模式，但這些不 一定對(duì)每個(gè)公司都 是用，一點(diǎn)遇到不和諧的對(duì)撞結(jié)果自然而知。所以無論是萬人的大企業(yè)還是一個(gè)人的小企業(yè)， 也無論招聘進(jìn)來 的是 智高百斗的大人才還是初出茅廬的小人才，要想做到淋漓盡致 的發(fā)揮每 一個(gè)人的潛能，為企業(yè)效勞，就要求企業(yè)一定要從一開始 就嚴(yán)格的把關(guān)好人才就業(yè)前的培訓(xùn)這一關(guān)。要讓每一位新員工知道 企業(yè)的自身文化， 讓他們忘掉過去的所有風(fēng)光，一股腦投進(jìn)新的工 作環(huán)境，從 0 開始。作為招聘者就會(huì)發(fā)現(xiàn)每次在問道而試的員工對(duì)自己的職業(yè)生涯有 什 么感觸的時(shí)候， 有 90%的面試者都款款而談自己的過去經(jīng)歷， 炫 耀自己的 工

10、作經(jīng)驗(yàn)，炫耀自己的工作能力以及取得的成績(jī)，好不容 易遇到幾個(gè)心 態(tài)平和作風(fēng)低調(diào)的人確是什么也不明白的剛畢業(yè)的學(xué) 生。一次我在面試 市場(chǎng)人員的時(shí)候，在我介紹我們公司的底薪、提 成、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼等待遇 的時(shí)候，而試的員工就反駁我他以前的公司 和我這里有很大的差異，但 是結(jié)果總的待遇卻差不多， 并說服我希 望我能改變對(duì)他的待遇比例問題。 雖然我一句話就可以改變，但是 從管理者的角度來說，這其實(shí)不是一件 承諾就能解決的問題，因?yàn)?他直接影響到公司員工的考核、薪資、管理 等方面的制度，己經(jīng)打 破了企業(yè)的原有的企業(yè)文化，而每個(gè)新進(jìn)的員工 首先是要適應(yīng)企業(yè) 的文化，而不是企業(yè)的文化更隨著員工走，要培養(yǎng)和 熏陶

11、每個(gè)員顧 全大局的觀念。我們有很多的企業(yè)在遇到有能力的職業(yè)經(jīng) 理人的時(shí) 候，只要職業(yè)經(jīng)理人開得出的 . 條件，全單照收。結(jié)果整個(gè)企業(yè) 都是 跟著職業(yè)經(jīng)理人的行為在走，職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人文化標(biāo)準(zhǔn)就成了企 業(yè)的文化標(biāo)準(zhǔn)，甚至一些員工看著職業(yè)經(jīng)理人的遲到也覺得這是能 力的 象征而紛紛效仿。這樣的用人體系，培訓(xùn)體系結(jié)果自然是寵出 來的孩子 吃閑飯。3. 要為企業(yè)營(yíng)造長(zhǎng)期的、活潑的培訓(xùn)環(huán)境一慢慢去除遺留下來的 水 分對(duì)員工的培訓(xùn)要是長(zhǎng)期的， 要營(yíng)造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)環(huán)境和長(zhǎng)期培 訓(xùn)體 系。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說員工就像孩子，一天不學(xué)就會(huì)落后，二 天不培訓(xùn) 就會(huì)迷失方向。我們現(xiàn)實(shí)中有很多企業(yè)，在最初的招聘的 時(shí)候總是

12、虎視 眈眈，激情高揚(yáng)， 訂出每周開會(huì)學(xué)習(xí)的方案， 每天績(jī) 效考核的工作模式， 可是結(jié)果就像新官上任三把火，三分鐘熱度。 一個(gè)月不到還是牛歸牛、 馬歸馬，該怎么樣還是怎么樣。在多年的 企業(yè)品牌管理咨詢中發(fā)現(xiàn)一個(gè) 奇怪的現(xiàn)象，有 90%以上的企業(yè)破壞 企業(yè)制度的人就是制定企業(yè)制度的人。 這種現(xiàn)象在我們一些私人的 中小型企業(yè)、復(fù)雜的國(guó)內(nèi)合資企業(yè)更是普遍。 通常我們制定制度、 形成企業(yè)文化的人都是所謂的老板、 總經(jīng)理的人物， 可是往常我們 這些老板、總經(jīng)理總是有些事情要早員工離開公司，早上 睡到 10點(diǎn) 鐘才晁晃悠悠的來到公司，還咪咪著眼睛給自己找個(gè)借口： 昨晚陪 客戶喝酒到 12 點(diǎn)" 。

13、往常我們的企業(yè)制度就是在這樣的環(huán)境下被 一 次一次的踐踏，一次一次的變成一紙空文。那么如何建立一個(gè)有效的、長(zhǎng)期的、活潑的培訓(xùn)體系和培訓(xùn)環(huán)境 呢， 這也是現(xiàn)在很多企業(yè)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)正在探討和研究的課題。有很 多企業(yè)深 深的意識(shí)到這個(gè)問題的重要性紛紛和一些專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)建 立長(zhǎng)期的合作， 有的企業(yè)把員工培訓(xùn)、能力的遞升和企業(yè)的考核、 獎(jiǎng)金、榮譽(yù)、職位等 相掛鉤，還有的企業(yè)為增加企業(yè)的學(xué)習(xí)趣味性 還積極參加一些野外的社 會(huì)活動(dòng)，同過這些活動(dòng)培養(yǎng)員工的正確的 人生觀，提高企業(yè)凝聚力，這 些都不失為好方法。但無論是運(yùn)用什 么樣的方式，建立什么樣的模式， 上海奧浮文化開展在進(jìn) 行了多年的企業(yè)品牌研究和管理中提出

14、 了 5H 理論，就是一個(gè)有戰(zhàn)斗 力的企業(yè)一定要管理制度化，學(xué)習(xí)風(fēng)氣化， 能力度量話，員工家園 化，老板貧民化。結(jié)束語(yǔ)做為企業(yè)，人才是雙刃劍，用好了能為企業(yè)創(chuàng)造開天辟地般的成 績(jī)， 用不好也同樣能給自己造成致命的傷害。這里關(guān)鍵就在于磨練 , 如何將一 個(gè)有用的人才磨練成能與自己本身的企業(yè)文化相吻合的人 才，這和杯子 的裝水換成裝油的道理一樣。為了提高培訓(xùn)工作的方案性、針對(duì)性、有效性，使培訓(xùn)工作更為 切實(shí) 地發(fā)揮作用，提高員工的實(shí)際工作技能和工作績(jī)效，根據(jù)GM!要求和20xx 年培訓(xùn)方案，結(jié)合20xx培訓(xùn)重點(diǎn)歷次GM臉查及自檢提出的問題及 整改情況，我們對(duì) 201x 年度的公司內(nèi)部培訓(xùn)作如 下安

15、排：一、公司級(jí)整體培訓(xùn)：1、培訓(xùn)對(duì)象：公司全體員工2、培訓(xùn)目的：(1) 、引導(dǎo)員工認(rèn)清自己的責(zé)任與使命并成為可堪培養(yǎng)與開展的優(yōu)秀企業(yè)員工。(2) 、樹立正確的質(zhì)量意識(shí)和觀念，更新現(xiàn)有專業(yè)知識(shí)，充實(shí)個(gè)人知識(shí)儲(chǔ)藏，穩(wěn)固和提高公司質(zhì)量管理水平。(3) 、強(qiáng)化員工GMP意識(shí)，全面擴(kuò)大GMP頁(yè)域的專業(yè)視野。(4) 、了解國(guó)家平安生產(chǎn)方針、法律法規(guī)和常見事故防范、應(yīng)急 措施 基木常識(shí)；掌握崗位平安操作規(guī)程；提高職工平安生產(chǎn)意識(shí)； 減少或杜 絕平安隱患和事故的發(fā)生。3、培訓(xùn)內(nèi)容及方式培訓(xùn)內(nèi)容：結(jié)合歷次GM臉查及自檢發(fā)現(xiàn)的問題與整改情況，講 授有 關(guān)藥品法律法規(guī)、藥品GM陜口識(shí)、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、物料 管理

16、、設(shè) 備管理、平安生產(chǎn)相關(guān)知識(shí)等。培訓(xùn)方式：綜合管理部統(tǒng)一組織全體員工集中面授。4、培訓(xùn)學(xué)習(xí)時(shí)間20xx 年 7 月下旬 1-2 天。5、考核筆試，采取閉卷考，筆試考核試題由各授課人出題，綜合管理部 統(tǒng)一 組織考試。二、部門級(jí)崗位培訓(xùn)：1、培訓(xùn)對(duì)象：各部門員工2、培訓(xùn)目的：各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)木部門員工應(yīng)掌握的 GM文件、崗 位職責(zé)、專業(yè)知識(shí)、操作技能等，進(jìn)行有針對(duì)性的部門崗位培訓(xùn) , 強(qiáng)化員 工GMI意識(shí)，提高員工工作技能。3、培訓(xùn)內(nèi)容及方式培訓(xùn)內(nèi)容：部門崗位必備的專業(yè)知識(shí)、部門相關(guān)GMF文件、部門職責(zé)、 操作技能、崗位 SOI 及相關(guān)的管理制度等。培訓(xùn)方式：由各部門自行組織本部門員工采取集中面

17、授、現(xiàn)場(chǎng)演 示、 討論會(huì)、文件學(xué)習(xí)等方式進(jìn)行培訓(xùn)，部門負(fù)責(zé)人為主要授課人 , 并把培訓(xùn) 講義或培訓(xùn)大綱、培訓(xùn)記錄、培訓(xùn)試題等相關(guān)培訓(xùn)檔案材 料報(bào)送到綜合 管理部備案。4、培訓(xùn)學(xué)習(xí)時(shí)間20xx 年全年各部門根據(jù)實(shí)際情況靈活安排。5、考核分口試、筆試，筆試考核由部門負(fù)責(zé)人自行組織考試；口試由授課人在課堂上進(jìn)行提問?？谠囌?50%,筆試占 50%,筆試為 閉卷考。三、班組級(jí)崗位培訓(xùn)1、 培訓(xùn)對(duì)象：各班組崗位員工。2、 培訓(xùn)目的：著重加強(qiáng)班組崗位培訓(xùn)，有針對(duì)性的開展班組崗位培訓(xùn)，使GMf工作貫徹落實(shí)到每一個(gè)崗位，提高崗位員工的工作技能。3、培訓(xùn)內(nèi)容及方式培訓(xùn)內(nèi)容：班組崗位必備專業(yè)知識(shí)、崗位相關(guān) GMF文件、崗位職 責(zé)、 崗位SOP生產(chǎn)工藝規(guī)程、實(shí)際操作技能及崗