戰(zhàn)略管理_名詞解釋_案例分析

1、戰(zhàn)略管理名，簡(jiǎn)，案例名詞解釋1 公司戰(zhàn)略：又稱總體戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)2 戰(zhàn)略群體：是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。3 企業(yè)使命：是指管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想4 戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過(guò)一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體5 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)的一種戰(zhàn)略6 、新興行業(yè)：是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，或新的消費(fèi)需要的推動(dòng)，或其他經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素的變化使某種新

2、產(chǎn)品或新的服務(wù)成為一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而新形成或重新形成一個(gè)行業(yè)7. 進(jìn)入壁壘：是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)8. 企業(yè)愿景：是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個(gè)企業(yè)員工的思想和行動(dòng)的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來(lái)的展望兩部分所組成9. 生產(chǎn)戰(zhàn)略：是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)制造和采購(gòu)部門(mén)的工作方向，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。10. 相關(guān)多元化：又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們?cè)诩夹g(shù)、工藝、銷(xiāo)售渠道、產(chǎn)品等方面具有共同

3、的或是相近的特點(diǎn)。11. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。13 、戰(zhàn)略控制：是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差程度，評(píng)價(jià)其是否符合與其目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)采取措施，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)過(guò)程。14 退出壁壘：是指企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)要克服的障礙和付出的代價(jià)15 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行籌集、運(yùn)用、分配以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略16 不相關(guān)多元化：又稱為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)

4、，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其它行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)系17 差異化戰(zhàn)略：是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性18. 差異化戰(zhàn)略：是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。19. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：是指在一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)，隨著產(chǎn)量的增加，平均成本不斷降低的事實(shí)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是由于一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)，固定成本可以認(rèn)為變化不大，那么新增的產(chǎn)品就可以分擔(dān)更多的固定成本，從而使總成本下降。20 戰(zhàn)略群體：戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具

5、有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。21 市場(chǎng)滲透：是指實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷(xiāo)售渠道、開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢(shì)等單一策略或組合策略來(lái)開(kāi)展，?22. 差異化戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯的區(qū)別，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的戰(zhàn)略。23. 戰(zhàn)略控制：戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)1 / 6相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略

6、的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。24 、價(jià)值鏈：價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。這些創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部猶如一根鏈條，因而稱為“價(jià)值鏈 ”。 25 、矩陣制組織結(jié)構(gòu)? ? ? ? ? ? 是將職能管理人員沿縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位的管理人員橫向排列而形成的一種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。25 、矩陣制組織結(jié)構(gòu)：是將職能管理人員沿縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位的管理人員橫向排列而形成的一種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)三、簡(jiǎn)答題（本大題共4 小題，每小題6 分，共 24 分）1 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容。

7、? （ 1 ）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析。（ 2 ）產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析。（ 3 ）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析。（4 ）對(duì)本企業(yè)最近和最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。2 企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊。? 優(yōu)點(diǎn)：（ 1 ）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和巨大風(fēng)險(xiǎn)。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失。（3）保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定。（4 ）保持企業(yè)家能夠營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過(guò)快、過(guò)急導(dǎo)致的重大損失。? 風(fēng)險(xiǎn)：（ 1 ）環(huán)境發(fā)生動(dòng)蕩貴打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（

8、2 ）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個(gè)市場(chǎng)面，使其具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。（3 ）容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化。3 企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系：? a 、一致 b 、潛在一致c 、不限協(xié)調(diào)d 、很不一致4 跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的特殊性。跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析；（2）跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實(shí)施中要注重" 跨文化管理 " ；（ 3 ）跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段；（ 4 ）跨國(guó)公司在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意營(yíng)造其戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。5. 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過(guò)程。（調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評(píng)價(jià)論證、目標(biāo)確定）6.

9、價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容。? （ 1 ）基本活動(dòng)：后勤進(jìn)貨（內(nèi)部后勤）、制造（生產(chǎn)加工）、發(fā)貨后勤（外部后勤）、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)（ 2 ）支持活動(dòng)：采購(gòu)、研究開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)7. 戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。? 組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變化而變化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過(guò)與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。一個(gè)不適時(shí)宜的組織結(jié)構(gòu)必將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會(huì)使良好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)變得無(wú)濟(jì)于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整8. 衰退行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本思路。? （ 1 ）領(lǐng)先戰(zhàn)略。（ 2 ）觀望戰(zhàn)略。

10、（ 3 ）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。（ 4）快速退出戰(zhàn)略9 成熟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問(wèn)題。（1 ）要有自知之明 . （2 ）要避免進(jìn)入 “夾在中間 ”狀態(tài) . （ 3）要防止盲目投資 . （ 4 ）不要為了短期利益而輕易放棄市場(chǎng)份額。（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過(guò)多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。（6）要避免過(guò)多使用過(guò)剩勞動(dòng)力。（7 ）要重新教育和激勵(lì)員工。10 SWOT分析的主要內(nèi)容。? 美國(guó)哈佛商學(xué)院率先采用的一種經(jīng)典分析法，即根據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，根據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機(jī)會(huì)與威脅，進(jìn)而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析法11 戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式。2 / 6（1 ）指揮型；（ 2 ）變革型

11、；（ 3 ）合作型；（ 4 ）文化型；（ 5 ）增長(zhǎng)型12 公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素。（1 ）公司過(guò)去的戰(zhàn)略。（2 ）高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。（3 ）公司環(huán)境。（4 ）公司文化與權(quán)力關(guān)系。（ 5 ）低層管理者或職能部門(mén)人員的態(tài)度。（ 6 ）競(jìng)爭(zhēng)者行為和反應(yīng)。（ 7）時(shí)限的長(zhǎng)短。13. 滲透型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本形式（1 ）高檔戰(zhàn)略；（ 2 ）空隙戰(zhàn)略；（ 3 ）升級(jí)戰(zhàn)略。14人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過(guò)程和步驟？過(guò)程：a. 調(diào)查和分析企業(yè)人力資源規(guī)劃信息。b.企業(yè)人力資源需求和供給情況預(yù)測(cè)。c. 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。d. 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與執(zhí)行。 e. 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的監(jiān)控和

12、評(píng)估。步驟：a ，明確公司的核心能力，結(jié)合公司的核心價(jià)值觀，從而明確公司需要建設(shè)一支怎樣的職業(yè)化人才隊(duì)伍；b ，采用SWOT工具，通過(guò)界定 P-O-D-A，制定人力資源戰(zhàn)略；c ，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源管理策略與流程15戰(zhàn)略控制的特征 : 漸進(jìn)性，交互性，系統(tǒng)性16前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：1 它能夠提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，降低成本或者加強(qiáng)差別化。2 它對(duì)與協(xié)調(diào)更多階段之間的活動(dòng)有關(guān)的投資成本、靈活性和反應(yīng)時(shí)間以及管理雜費(fèi)產(chǎn)生積極的影響。 3 它能夠創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一體化戰(zhàn)略的核心在于：公司要想取得成功，必須確定哪些能力和業(yè)務(wù)活動(dòng)應(yīng)該在企業(yè)范圍內(nèi)展開(kāi)，哪些可以安全地轉(zhuǎn)給外部供應(yīng)商。如果不能獲得巨

13、大利益，那么一體化就不太可能成為誘人的戰(zhàn)略選擇。17. 價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容。（ 1 ）基本活動(dòng)：后勤進(jìn)貨（內(nèi)部后勤）、制造（生產(chǎn)加工）、發(fā)貨后勤（外部后勤）、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)（ 2 ）支持活動(dòng)：采購(gòu)、研究開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)四、論述題（本大題共2 小題，每小題10 分，共 20 分）1 試述戰(zhàn)略管理的演變過(guò)程。? 計(jì)劃與控制階段（20 世紀(jì)初，法約爾：管理的重要職能）；長(zhǎng)期計(jì)劃階段（20 世紀(jì)50 年代）；戰(zhàn)略計(jì)劃階段（20 世紀(jì) 60 年代）；戰(zhàn)略管理階段（20 世紀(jì) 70 年代）2 試述成熟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本思想和應(yīng)注意的問(wèn)題。? 基本思想 : （ 1 ）三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)

14、略的選擇：小批量生產(chǎn)，采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（ 2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。（ 3）研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。（ 4）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。（ 5 ）國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。（ 6 ）退出或多元化戰(zhàn)略。? ? ? ? ? ?（7 ）低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。? 應(yīng)注意的問(wèn)題 1 ）要有自知之明 . （2 ）要避免進(jìn)入 “夾在中間 ”狀態(tài) . （ 3 ）要防止盲目投資 .（4 ）不要為了短期利益而輕易放棄市場(chǎng)份額。（ 5 ）要重視工藝改革，不應(yīng)過(guò)多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。（ 6 ）要避免過(guò)多使用過(guò)剩勞動(dòng)力。（ 7 ）要重新教育和激勵(lì)員工。3. 試論述戰(zhàn)略實(shí)施與資源的關(guān)系及企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略資源的分配。? 1 、保

15、證作用（資源保證戰(zhàn)略）； 2 、有效利用（戰(zhàn)略有效利用資源）； 3 、有效儲(chǔ)備（戰(zhàn)略有效儲(chǔ)備資源）4. 試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)。? 優(yōu)點(diǎn)：（ 1 ）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和巨大風(fēng)險(xiǎn)。（ 2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失。? （ 3 ）保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定（ 4 ）保持企業(yè)家能夠營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過(guò)快、過(guò)急導(dǎo)致的重大損失。? 風(fēng)險(xiǎn)：（ 1 ）環(huán)境發(fā)生動(dòng)蕩貴打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（ 2 ）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)

16、幾個(gè)市場(chǎng)面，使其具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。? （ 3 ）容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化。5 試論述人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基本途徑。3 / 6? 人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑 : （ 1 ）引進(jìn)人力戰(zhàn)略；（ 2 ）借用人才戰(zhàn)略；（ 3 ）招聘人才戰(zhàn)略；（ 4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（ 5 ）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（ 6 ）鼓勵(lì)自學(xué)成人戰(zhàn)略。人力資源使用戰(zhàn)略的基本途徑 :1 ）任人唯賢戰(zhàn)略；（ 2 ）崗位輪換使用戰(zhàn)略；? （ 3 ）臺(tái)階提升使用戰(zhàn)略；（ 4 ）職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（ 5 ）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略；（ 6 ）破格提拔使用戰(zhàn)略。6 試論述多元化戰(zhàn)略的類型及企業(yè)實(shí)行多

17、元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題。? 答 : 多元化分為 : 相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化 .? 應(yīng)注意的問(wèn)題（ 1 ）客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性與能力。（2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3 ）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。（4 ）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。8. 論企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的主要內(nèi)容: 一、股利分配財(cái)務(wù)戰(zhàn)略二、營(yíng)運(yùn)資本管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略三、投資財(cái)務(wù)戰(zhàn)略四、融資財(cái)務(wù)戰(zhàn)略9. 試述價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容 : 價(jià)值鏈分析是對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行分析最常用的工具其分析的重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析。根據(jù)邁克爾? 波特教授的觀點(diǎn)，企業(yè)活動(dòng)價(jià)值可以分為兩大類：. 基本活動(dòng)； . 支持活動(dòng)

18、。?（1 ）基本活動(dòng)也稱為主體活動(dòng)，是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷(xiāo)售，轉(zhuǎn)移給買(mǎi)方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。一般可以細(xì)分為進(jìn)貨后勤（原材料供應(yīng)），制造（生產(chǎn)加工），發(fā)貨后勤（產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)），市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)等五種活動(dòng)。?（2 ）支持活動(dòng)也稱輔助活動(dòng)，是支持基本活動(dòng)并且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)。包括企業(yè)提供的采購(gòu)，技術(shù)開(kāi)發(fā)，人力資源管理以及企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。? ? ? 通過(guò)價(jià)值鏈分析，能夠有效幫助企業(yè)決策扦認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成的基本準(zhǔn)則：不同的戰(zhàn)略要求不同的技能和資源支持。成本領(lǐng)先、差異化、集中化等戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施，必須以價(jià)值活動(dòng)為中心，以特有的資源優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)。10. 試述實(shí)施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)外部條件。? . 外部條

19、件：（ 1 ）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的。（ 2 ）顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用是多種多樣的，即顧客需求是有差異的。（ 3）采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少。? （4 ）技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。? . 內(nèi)部條件：（ 1 ）具有很強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。（2 ）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸收其他企業(yè)的技能并自成一體。（ 4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力。? （5 ）研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等職能部門(mén)之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性。（6 ）企業(yè)要具備能吸收高級(jí)

20、研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)備。（7 ）各種銷(xiāo)售渠道強(qiáng)有力的合作。五、案例題案例 1 “老牌 ”企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)海清啤酒成功的在中國(guó)西部一個(gè)擁有300 萬(wàn)人口的 C 市收購(gòu)了一家啤酒廠，不僅在該市取得了 95%以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷，而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。 問(wèn)題（1 ）運(yùn)用 SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境:a 優(yōu)勢(shì) S：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高（市內(nèi)：95%以上；全?。?60%以上：有一定的生產(chǎn)加工能力；b 劣勢(shì) W：銷(xiāo)售隊(duì)伍不太雄厚，市場(chǎng)沒(méi)有細(xì)分，產(chǎn)品沒(méi)有特色； c 機(jī)會(huì) O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥?；d 威脅

21、T：來(lái)自金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)壓力（2 ）如何評(píng)價(jià)金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：1 營(yíng)銷(xiāo)是其在競(jìng)爭(zhēng)中的主要弱點(diǎn)，加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)正是提高本身競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵和核心之所在。2在競(jìng)爭(zhēng)中急功近利缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局考慮。3 不能針對(duì)啤酒4 / 6銷(xiāo)售特點(diǎn)，金杯啤酒依靠直銷(xiāo)作為市場(chǎng)導(dǎo)入的鋪貨手段。4 忽視建立穩(wěn)定的銷(xiāo)售渠道是其主要弱點(diǎn)。依靠直銷(xiāo)作為市場(chǎng)導(dǎo)入的鋪貨手段。（3 ）海清啤酒應(yīng)采用什么用的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略層次上宜采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。2競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層次上宜采用差異化戰(zhàn)略。3 職能戰(zhàn)略層次上宜采用整體營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)品牌，同時(shí)針對(duì)金杯啤酒加強(qiáng)促銷(xiāo)活動(dòng)。3 職能戰(zhàn)略層次上宜采用整體營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)品牌同時(shí)針對(duì)金杯啤酒

22、加強(qiáng)促銷(xiāo)活動(dòng)。案例 2 美國(guó)可口可樂(lè)美國(guó)可口可樂(lè)公司在2004年財(cái)富全球五百家最大公司中排名299 位， 2003年?duì)I業(yè)收入173億美元，杭州娃哈哈公司2003年?duì)I業(yè)收入約12 億美元。問(wèn)題： (1) 按照企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)地位，可口可樂(lè)和娃哈哈公司在飲料市場(chǎng)分別是什么角色：可口是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者角色，哇哈哈是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者角色。(2) 結(jié)合案例材料，你認(rèn)為可口可樂(lè)公司會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)等報(bào)復(fù)手段迫使非?？蓸?lè)退出中國(guó)市場(chǎng)嗎？為什么？：不會(huì)。實(shí)踐中，可口可樂(lè)沒(méi)有報(bào)復(fù)行動(dòng)。原因：一方面哇哈哈公司構(gòu)筑了反報(bào)復(fù)障礙，另一方面可口公司出于多種考慮，特別是君子博弈因素?？煽谧鳛轱嬃鲜袌?chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者根本沒(méi)有下決心與哇哈哈為

23、敵，而是允許市場(chǎng)挑戰(zhàn)者獲取適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。如果報(bào)復(fù)，得不償失。實(shí)踐中，可口面對(duì)類似的挑戰(zhàn)包括以前的百事可樂(lè)的挑戰(zhàn)都是采取寬容態(tài)度。(3)2004年 6 月，第一批非?？蓸?lè)登陸美國(guó)本土市場(chǎng)，直接到可口可樂(lè)家門(mén)口挑戰(zhàn)。你認(rèn)為娃哈哈公司的反報(bào)復(fù)障礙是否繼續(xù)有效？為什么？：失效，障礙1 失效是因?yàn)榭蓸?lè)在美國(guó)銷(xiāo)售，可口有理由反對(duì)美國(guó)消費(fèi)者去熱愛(ài)中國(guó)的可樂(lè)。障礙2 失效是因?yàn)榭蓸?lè)在美國(guó)市場(chǎng)和可樂(lè)直接競(jìng)爭(zhēng)。(4) 面對(duì)家門(mén)口的挑戰(zhàn)，可口可樂(lè)公司會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)等報(bào)復(fù)手段迫使非?？蓸?lè)退出美國(guó)市場(chǎng)嗎？你對(duì)可口可樂(lè)公司有何建議？：不會(huì)，建議：面對(duì)哇哈哈的挑戰(zhàn)，可口應(yīng)該調(diào)整他在中國(guó)的發(fā)展思路，從一個(gè)碳酸飲料的領(lǐng)導(dǎo)

24、者轉(zhuǎn)向一個(gè)全方位的飲料公司，通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)品線來(lái)反制以哇哈哈為代表的同行的擴(kuò)張?？煽诹硪粋€(gè)手段是聯(lián)合雀巢這樣的跨國(guó)公司共同在中國(guó)打造飲料航母。案例 3 ：冰茶人們記憶中的海天“冰茶 ”是 1993年以一個(gè)供銷(xiāo)社為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。 1995年，海天冰茶銷(xiāo)量達(dá)到5 ，000 萬(wàn)元。問(wèn)題： 1 結(jié)合案例材料，分析海天集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的動(dòng)因: 加強(qiáng)企業(yè)管理，以實(shí)現(xiàn)新生2 你認(rèn)為海天集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些：雖然找到了問(wèn)題的關(guān)鍵，但是，在調(diào)整過(guò)程中，沒(méi)有仔細(xì)調(diào)查，從主觀意愿出發(fā)，進(jìn)行人事調(diào)整，直接傷害到某些要害部門(mén)及人員的利益，激發(fā)矛盾，出現(xiàn)混亂，以至失??！3 假如你是當(dāng)初海天集團(tuán)的決策人，你會(huì)如何進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整：一個(gè)企業(yè)的改革，勢(shì)必傷害一些人的利益，激發(fā)一些矛盾！在實(shí)施改革之前，首先要考