績效面談與輔導技巧

1、績效面談與輔導技巧課前說明本次課程將以案例的探討與說明為教學方法。由于課程時間的設置，教材的內(nèi)容將主要用以提供參考與協(xié)助學員案例討論，講授將做重點闡明，不會全盤論述?？冃Ч芾斫榻BAgenda-1管理及領導的轉(zhuǎn)變過去方式過去方式現(xiàn)代方式現(xiàn)代方式直接監(jiān)管間接監(jiān)管指導設定價值/目標限制表現(xiàn)激勵員工個人團隊績效管理系統(tǒng)組織愿景核心價值觀主要績效指標經(jīng)營策略個人目標/行動計劃績效追蹤/指導回饋績效提升/發(fā)展計劃不定期績效評核/定期評核組織發(fā)展薪資架構(gòu)職位說明書職級系統(tǒng)訓練計劃/知識/技能/態(tài)度生涯發(fā)展/升遷輪調(diào)/教育訓練/諮商輔導薪資福利/薪資調(diào)整 持續(xù)評估年度經(jīng)營目標部門目標/行動計劃組織設計績效管理

2、的目的人事管理人力發(fā)展企業(yè)策略調(diào)薪升遷獎金人員優(yōu)化優(yōu)點應改進之處可發(fā)展之處列出需要結(jié)果列出行為方式列出員工特質(zhì)發(fā)展衡量機制塑造企業(yè)文化績效管理的四個原則評估什么，就得到什么結(jié)果(You get what you measure.)。告知員工，公司重視什么(What we emphasize?)。讓員工知道公司鼓勵何種行為(What behavior will be encouraged?)。不再僅強調(diào)員工作哪些事(what they do!)，更強調(diào)要做到何種程度(How well they do!)績效管理的兩個重點Process 過程Attitude 態(tài)度Behavior 行為Compet

3、ency 職能Result 成果Direction 方向Goal 目標Indicators 指標CompetencyManagement職能管理TrainingAdministration訓練CareerPlanning職涯規(guī)劃SuccessionPlanning接班人計劃Recruitment招募績效考核的雙重涵意績效考核對現(xiàn)行工作績效的考核對未來潛能與負擔職責的考核績效考核：通常指是指一套正式、結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評核員工工作有關的特性、行為及結(jié)果績效考核的基本原則策略一致性考核內(nèi)容必須與組織的目標結(jié)合效 度考核結(jié)果必須與實際的表現(xiàn)關聯(lián)信 度不同時間、人的考核應有一致性可接受性考核系統(tǒng)

4、能被使用者所接受明確性考核系統(tǒng)應給予員工明確的指標績效面談技巧Agenda-2績效評估的客觀性每位被評估者都希望被客觀的評核！只要是人的行為觀察，就無法完全客觀！主觀客觀印象 判斷 比例 數(shù)字步驟一選定績效指標檢核年初雙方訂定之績效指標如無訂定之指標，則需選擇評估指標確認評估指標之方向性、策略性與客觀性步驟二回想互動經(jīng)驗根據(jù)過去互動經(jīng)驗, 回想被評估者有沒有對問題及處理問題的相關事件 (Event)步驟三套用STAR模式S=Situation 當時背景與狀況如何?T=Task 被評估者擔負任務為何?A=Action 被評估者采取哪些行動? 做哪些決定?R=Results 事情結(jié)果如何?績效評估

5、五大步驟步驟四依循評分原則若狀況復雜或緊急, 被評估者扮演關鍵角色, 身負成敗責任, 仍然能夠清楚分析與分析各種解決方案, 明快處理, 結(jié)果問題獲得圓滿解決, 則可以給予高分。若S.T.A.R的任何一項或多項的強度較弱, 例如狀況單純. 被評估者只是輔助角色, 或結(jié)果僅符合標準等, 則給予較低分數(shù)。若被評估者沒有采取應有行動、采取負面做法, 結(jié)果不圓滿或負面, 則給予更低的分數(shù)。被評估者在某項職能表現(xiàn)相關行為的次數(shù)也會影響評估的分數(shù)。例如, 時常面臨與解決問題者與很少面臨與解決問題者的評分當然有所不同。步驟五評定績效等級例如：5 = 非常杰出 2 = 需要改進4 = 超過預期要求 1 = 不令

6、人滿意3 = 達到預期的要求月暈效果月暈效果：因為某項特質(zhì)好或壞而影響其它項目的評比刻板印象刻板印象:受到特定偏差印象影響近因效應近因效應:因近期的表現(xiàn)影響整體成績偏重非績效因素偏重非績效因素:忽略實際績效，而依照年資或職位等非績效因素評比趨中傾向趨中傾向:不愿或無法區(qū)分受評者之差異過寬或過嚴過寬或過嚴:避免沖突，對評等標準誤解,自己考績偏低，忽略環(huán)境變化對目標達成的影響.績效評估的盲點案例說明界定員工必須提升的績效，分析并說明績效落差之原因，協(xié)助員工制定改善方向的技巧。經(jīng)理的想法經(jīng)理的想法： 你是公司銷售部經(jīng)理。黃剛是你手下負責蘇北地區(qū)的銷售主管，三年前由其他公司加入你們部門。前兩年黃剛都未

7、能完成銷售任務，只是把精力用于發(fā)展客戶關系，對市場的需求了解不夠深入，銷售團隊的組建也不出色。根據(jù)這些表現(xiàn)，你給黃剛的業(yè)績評定連續(xù)兩年都只是及格。 今年，蘇北地區(qū)突然決定做項目A，你要求他立即組織力量投標，經(jīng)過幾輪奮戰(zhàn)，最終拿到了合同。黃剛在項目期間工作很努力，以建立各種關系為重點，由于項目A的成功，黃剛的銷售業(yè)績達到了130%。 但同時，你注意到黃剛在與其他部門合作時，出現(xiàn)一些問題，相關部門抱怨黃剛不能準確提供用戶需求，工作計劃性薄弱，也不與大家溝通，造成幾次方案改動。大家都不喜歡與他合作。另外，由于黃剛沒有在事先預報項目A，目前訂貨、交貨期都有問題。 綜合以上考慮，你計劃給黃剛良好的業(yè)績考

8、核成績。今天你約了黃剛做本年度的績效面談。案例情景下屬的想法：下屬的想法： 你是公司銷售部銷售主管，負責蘇北地區(qū)的業(yè)務，今年是在公司工作的第三年，前兩年，由于蘇北經(jīng)濟一般，加之自己對環(huán)境不熟悉，都沒有完成任務，業(yè)績考核只得了及格。然而能得及格已不錯了，要是在以前的公司，可能就走人了。功夫不負苦心人，今年出來的項目A，終于簽約，你的銷售業(yè)績是130%。做項目的幾個月中日日夜夜的辛苦終于有了回報。有這樣的成績，你認為今年的業(yè)績考核非得優(yōu)秀不可。今天，與經(jīng)理約了做全年的業(yè)績考核，你期待著好消息。假如你是經(jīng)理： 1）請列出您要討論的關鍵點？2）您希望此次面談達到的目的是什么？3）你將如何應用績效溝通的

9、技術與這個下屬溝通？（演練）案例情景績效面談的目標 對績效表現(xiàn)達成共識 界定員工表現(xiàn)的優(yōu)點 界定績效需改進重點 擬定績效改進的短、中長期計劃 擬定下階段工作目標管理者面談前的準備 請員工填寫“自我評核表” 填妥表格 征詢次高主管的意見 安排評核面談的時間/地點 事前通知員工面談目的/時間/地點/內(nèi)容 準備面談所需之數(shù)據(jù)(平時記錄, 自我評核表等) 準備面談時的開場白與面談重點 計劃評核面談的方法 計劃評核面談的結(jié)論 確認面談不會有干擾績效面談的流程暖場進入主題告知考核結(jié)果請部屬發(fā)表意見討論溝通訂定下期目標確認面談內(nèi)容結(jié)束面談整理面談紀錄績效面談的話題贊美部屬的特殊表現(xiàn)由部屬來評估自己的績效主管

10、響應、回答部屬的自我評估建議一些作法，幫助部屬改善績效了解部屬的激勵因素與職涯規(guī)劃對所有的建議作法摘要整理 人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況1. 做+ 好+ = 繼續(xù)做+ （正面鼓勵，被鼓勵）2. 做+ 壞- =只好不做- （逃避不想要的結(jié)果）3. 不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）4. 不做- 壞- =只好做+ （負強化，被威脅）5. 做+ 無反應0 = 可做可不做0 （消解）dissolve6. 不做- 無反應0 = 可做可不做 （消解）為什么需要反饋？正面的反饋讓下屬知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可強化這種行為，增大這種行為重復的可能性

11、要求：真誠，具體負面的反饋的步驟：1.具體地描述下屬的行為耐心，具體，描述相關的行為,對事不對人，描述而不是判斷2.描述這種行為所帶來的后果客觀，準確，不指責3.探討下一步的做法提出建議及這種建議的好處負面反饋三明治式反饋正面反饋糾正反饋分析績效落差原因界定必須提升之績效選擇提升之優(yōu)先次序不愿做不會做分析績效落差之原因缺乏知識技能擁有知識技能工作角色不清績效標準不明工作環(huán)境不佳缺乏練習機會缺乏動機缺乏訓練案例說明員工績效問題的四種典型。30績效滑落的員工案例一： 李文雄服務于某汽車工廠將近4年，近年來一直在你所監(jiān)督的引擎部門工作，負責各種不同的機械操作事宜，近幾天，發(fā)現(xiàn)他有時跟不上傳送帶的旋轉(zhuǎn)

12、速度，前兩天，輸送過他面前而未來的及裝配的零件比一年前明顯多很多，因此他經(jīng)常需要另一臺機器的協(xié)助，品管部門最近幾天也報告說：李雄的某些工作成品未能通過檢驗。問題討論：面對績效已經(jīng)下滑的員工，您該如何處理？31績效滑落的員工 告知具體數(shù)據(jù)（不要價值判斷） 傾聽并給予關懷 找出績效滑落的原因 協(xié)助解決相關問題 要求制定改善計劃 告知輔導狀況將列入考核32對工作缺乏興趣的員工 檔案室管理員陳如英工作充滿熱誠，非常樂意擴展見聞，愿意為繁瑣詢問服務（她工作中最重要的服務項目），然而身為上司的你，注意到她最近似乎對工作缺乏興趣，現(xiàn)在她的行動遲緩，對于詢問總是緩緩答復；另外她上班常遲到早退，并且總是拒絕加班

13、，她的理由是周六我有更重要的事情要做問題討論：面對欠缺工作興趣，服務大打折扣的員工，您該如何處理？33對工作缺乏興趣的員工u告訴他你對事情的看法和感受u說明有關的影響u針對需求進行激勵u說明未來的要求、協(xié)商目標u調(diào)崗同等級或平行調(diào)動34欠缺進取心的員工 今天當你與員工汪守仁面談時，他顯的非常沮喪，一開始他不愿開口說話，但當你一再表示你真誠且愿意耐心傾聽時，他才解釋他的委屈，汪守仁說他已經(jīng)達到一切工作目標，他認為自己不太可能再晉升或加薪，他擔心房價飛漲導致家庭開支越來越大，令他更為沮喪的是他覺得自己不太可能另謀高職，只能留任現(xiàn)職。問題討論：面對已經(jīng)在生涯與職涯規(guī)劃失去焦點的員工，您該如何處理？3

14、5欠缺進取心的員工引導正向思考鼓勵參予在職教育改變思維與價值觀規(guī)劃未來情景激發(fā)潛力與創(chuàng)新（加大危機感）績效與獎勵36懷具敵意的員工 當你晉升為主管之后，同事之一的官女士立即表露出敵意，她在公司出納組服務已好幾年，她的服務年資比妳長，也已調(diào)換過許多不同性質(zhì)的工作，與其他同是都能打成一片，且對每個人都很友善，現(xiàn)在她在不再與大家打成一片，除非有人主動跟她說話否則不發(fā)一語，當你指派她工作任務時，她總是露出敵意的眼神，因此你很怕她拒絕工作或故意不盡力以增加你的難題。問題討論：面對受困于人際關系或自我認知的員工，您該如何處理？37懷具敵意的員工 給予關懷，多接觸，建立互信 委婉與平等的溝通方式 肯定她以前

15、的表現(xiàn)與成就 協(xié)助建立角色 給與任務并說明期望績效輔導與教練技術Agenda-339改變我們生活的人，并不是那些最耀眼的人、最富有的人和獲獎最多的人。而是那些真正關心我們的人。40什么是輔導?過去,輔導是 指一些有経驗的人把自已的知識和方法傳授給別人?，F(xiàn)在,輔導是發(fā)掘員工的個人潛能,讓他能發(fā)揮最佳的表現(xiàn)幫助員工去面對問題,自己找出解決辦法41輔導程序(1)1/ 制定輔導員工的目標 輔導員工是作為主管職責的一部分目標 最終目標/ ”你”想境界 工作目標(長期短期)?注意 符合SMART原則42輔導程序(2)2/ 識別”輔導”時機識別一個幫助他人提高工作表現(xiàn)以及提高組織價值的機會43輔導程序(3)

16、3/跟員工協(xié)訂發(fā)展目標與計劃行動計劃行動計劃配合公司發(fā)展和員工發(fā)展需要設計與目標相關行動循序漸進的需因應轉(zhuǎn)變而作出調(diào)整44輔導程序(4)4/ 進行輔導 說明員工工作表現(xiàn)問題,并取得共識 探討原因 征詢補救建議 協(xié)商解決方法 定期跟進45輔導程序(5)5/ 評估效益 觀察員工表現(xiàn) 制定量度/評估工作表現(xiàn)系統(tǒng) 分析工作表現(xiàn)報告 提供回饋案例說明循序漸進的績效輔導技巧。47案例情境1. 某位員工目前之所以績效不佳的原因，是因為你實施工作績效管制后，發(fā)現(xiàn)主要原因來自于在他著手工作前，缺乏有效的規(guī)劃。你決定對他采取一些輔導行動。你會如何進行？2.在聆聽你給予有關工作計劃的說明時，他呈現(xiàn)出十分有信心及躍躍

17、欲試的模樣。但是，實際采取行動時，卻有知易行難或偶有失誤的情境，所以，開始失去了耐心。此時，你又該如何？3.在你有效的工作指導下，他在工作計劃的能力上已有不錯的進展，也因此在工作的效率與態(tài)度上開始有良好的轉(zhuǎn)變。此時你會如何？48輔導行動行動方案：A.先讓他針對某項工作擬定計劃，之后你為他調(diào)整及指正。B.先為他安排參加有關工作計劃的訓練課程。C.先請他自行研修一些有關工作計劃的管理書籍或文章。D.先請他與其它對工作計劃能力較強的同事一起從事某項工作，囑咐他多加觀摩別人的作法。E.先為他說明某項工作在規(guī)劃時必須的考慮因素，并提供實際的示范，令他有步驟地跟著試作。 49行動方案：A.肯定他的努力，并

18、提醒他多些耐心。B.肯定他的努力并針對他的困難處，給予更詳細地示范，鼓勵他再多試試。C.肯定他的努力，但順其自然，因為任何初學者都會面臨學習幻滅的現(xiàn)象，他必須自行克服此問題。D.贊美他做得不錯的地方，以便他建立信心。E.肯定他的努力，并嘗試減輕一些來自于你所給的壓力，（例如：允許他依自己想法去做，讓他休息一下）以令其適應新狀況。輔導行動50行動方案：A.利用最近職員會議的機會，具體地贊揚他的進步。B.安排一項簡報(Presentation)，請他與其它同事分享改變前后的差異， 并加以肯定他的努力。C.嘗試將重要的工作委由他加以計劃及執(zhí)行，以便其它部屬了解丘顯斌 的新角色。D.鼓勵他再努力些，并

19、表示你將會在此工作有具體成果時，加以公開表揚， 以為激勵。E.詢問他，期望得到那種激勵？你會設法令其滿足。輔導行動教練心法 無論我講了什么，我相信我能夠處理 體驗你的并溝通你的感受讓對方收到 愿意為一切事情負責 放下我現(xiàn)在所擁有的成為（Being）擁有（Having）行動（Doing） 堅持我的原則和立場生活四種教練的基本能力教練能力之一聆聽聆聽的目的 代對方去聽 支持被教練者自我檢視 為有效的教練過程做準備傾聽技巧練習鼓勵澄清反應 釋義 情感反應 總結(jié) 角色扮演 同理心傾聽技巧包括：運用非語言傳達感受，注意傾聽，言語清楚，設身處地為他人著想，并真誠地給予回應。在這些技巧中必須建立在關心他人及

20、真心想了解他人的基礎上。運用同理心傾聽在特定情形下，同理心式傾聽非常重要1、當交流過程摻進強烈的感情因素時2、當人際關系緊張或信任度較低時3、當我們不確定我們是否了解情況時4、當情況過于錯綜復雜或我們不是很熟悉時5、當我們不肯定對方是否明白我們想表達的意思時教練能力之二發(fā)問為什么要問問題？但是無論如何，你首先要弄清楚的是你發(fā)問的目的。 使不明白的問題明朗化 了解對方的需求和目的 達到解決問題的目的 將契合的東西有效升級發(fā)問的出發(fā)點批判性 VS 啟發(fā)性情緒容易被影響“我已經(jīng)知道了”只是我的觀點是對的無可能性的存在輸贏的關系引發(fā)對抗保持中立的態(tài)度愿意探索新事物更多不同的觀點有可能性的存在共贏的關系

21、引發(fā)創(chuàng)造提問最容易犯的毛病頻頻發(fā)問 自問自答不待對方回答就轉(zhuǎn)入新的話題話里有話問題尖刻用問題激發(fā)思維、創(chuàng)意多提一些能激發(fā)別人思維的問題激發(fā)對方挖空心思去回答這個問題讓對方覺得和你交往很有建設性提一些建設性問題體現(xiàn)出你的積極什么辦法可以降低我們的成本有哪些問題可能會給我們制造麻煩導演式問話使對方暢所欲言 問事情結(jié)果問事情的看法如果你問對方事實是怎么回事，他可用 三言兩語表述清楚，然后緘口不言問對方對事物有何看法，他會娓娓道來，暢所欲言要表現(xiàn)得想得到答案 有人只獲取信息，不愿意參與 你可以在提出問題之后，你可以在提出問題之后， 先停下來甚至做個暗示先停下來甚至做個暗示 表現(xiàn)得非常想得到對方的答案。表現(xiàn)得非常想得到對方的答案。 教練能力之三區(qū)分區(qū)分的目的v提高被教練者的自我洞察能力v讓被教練者看到可能性v支持被教練者遷善心態(tài)區(qū)分